Конкуренты в изгнании

В некоторых магазинах невозможно купить продукцию самых известных производителей, зато на лучших местах стоят товары прочих компаний. В некоторых ресторанах бесполезно заказывать популярные марки напитков или сигарет,

В некоторых магазинах невозможно купить продукцию самых известных производителей, зато на лучших местах стоят товары прочих компаний. В некоторых ресторанах бесполезно заказывать популярные марки напитков или сигарет, зато в меню активно представлены брэнды других производителей. Вытеснение конкурентов - один из агрессивных приемов маркетинговой войны. В последнее время он используется все чаще.

Недавно наш коллега побывал с друзьями в одном из московских клубов. Когда у них кончились сигареты, они попросили официантку принести им Parliament. Но она ответила, что такой марки у них нет. Marlboro тоже не оказалось. На вопрос "почему?" официантка, рассмеявшись, ответила, что таково условие поставщика имеющихся в заведении сигарет другого производителя. Очевидно, тот заключил с клубом эксклюзивное соглашение.

Эксклюзивные договоры поставок – относительно новая для нашего рынка форма взаимодействия производителей и торговых точек. Поставщик конкретного производителя предлагает магазину (ресторану и т. д.) товар по оптовой цене и дополнительный бонус за каждую проданную единицу продукции, устанавливает гибкий график поставок, увеличивает товарный кредит. Кроме того, обещает проведение рекламных акций и готов вкладывать деньги в обучение персонала магазина, а взамен требует одного: отказаться от закупок брэнда-конкурента.

Первый эксклюзивный контракт в истории отечественной розницы заключила в 1996 году компания Coca-Cola, убедившая сеть "Перекресток" разорвать отношения с PepsiCo. А за последние четыре-пять лет подобные договоры с ритейлерами подписали почти все крупные производители продуктов питания. "Эксклюзивную" войну ведут в основном поставщики товаров импульсного спроса: жевательной резинки, прохладительных напитков, шоколадных батончиков и т. д., а также компании-лидеры тех рынков, большую часть которых контролируют две-три фирмы. "Характерно также, что друг друга пытаются вытеснить только взаимозаменяемые марки, например Pepsi и Coca-Cola. Сложно представить, чтобы выдавить друг друга пытались производители сыров, потому что это очень разные по своим потребительским свойствам продукты. А софт-дринки для большинства потребителей отличаются только названием. По вкусу они примерно одинаковы, впрочем, как и жевательные резинки",– говорит Родион Толпушов, независимый эксперт по розничной торговле.

У Coca-Cola сейчас эксклюзив с "Дикси" и БИНом, у PepsiCo – c "Тандером" и "Геркулесом", у Wrigley`s – с "Перекрестком", у Dandy International – c "Самохвалом", "Геркулесом" и "Копейкой". Обычно подобные контракты заключаются на длительный срок – от года и больше – и обходятся поставщикам в миллионы долларов ежегодно.

Хороший конкурент – изгнанный конкурент
Главная цель, которую преследуют производители, заключая эксклюзивный контракт,– увеличение продаж. Родион Толпушов: "Если принять все продаваемые в магазине газированные напитки за 100%, на каждую из главных марок, Coca-Cola и Pepsi, приходится, условно говоря, по 50%. Что получает поставщик, подписывая эксклюзив с розничной сетью? Автоматически его продукция занимает почти весь объем продаж газировки в этой сети. Примерно 10-15% покупателей – наиболее лояльных приверженцев изгнанной марки - перестают покупать софт-дринки в этих магазинах. Но остальные 85-90% безболезненно переключатся на продукцию конкурента и продолжат ходить в этот магазин. Рост продаж марки составит 30%. И это, заметьте, без дополнительных рекламных затрат. Даже если ритейлеру придется перечислить торговой точке в виде различных отчислений 10% от стоимости всего товара, который он продаст, сделка все равно будет очень выгодной".

Вытеснять конкурентов производителей заставляет и расширение ассортиментной линейки их продукции (line extension). Показательный пример – те же PepsiCo и Coca-Cola. Рекламные затраты этих компаний год от года растут, однако объемы потребления производимых ими напитков в последние год-полтора почти не меняются. Единственный способ увеличить сбыт – line extension. Сегодня, например, и PepsiCo, и Coca-Cola активно продвигают "легкие" напитки (без калорий) и газировку с необычными вкусами. За счет новых позиций компании компенсируют ежегодные потери покупателей основных брэндов. Однако с расширением линейки возникает другая проблема: где взять свободное место для новых позиций? Ведь для таких товаров, как жевательная резинка, газированные напитки, шоколадные батончики и т. п., размер выкладки напрямую влияет на динамику продаж. Оптимальным решением становится эксклюзивный договор: освобождается дополнительная торговая площадь, а у покупателя не остается выбора, и он приобретает представленные брэнды.

Наконец, еще одно преимущество эксклюзивных контрактов – максимальная представленность в магазинах, попадающих в панель исследования западных специализированных агентств. Правда, это пока важнее для иностранных поставщиков. Так, в штаб-квартирах многих зарубежных производителей успех работы российского представительства оценивается на основании данных агентства ACNielsen, а те составляются в ходе исследования ассортимента крупнейших торговых сетей Москвы: "Перекрестка", "Рамстора", "Седьмого континента", "Копейки", БИНа и др. От данных ACNielsen, показывающих изменения в представленности на рынке компании и ее основного конкурента, зависит очень многое. Например, исходя из этих сведений, штаб-квартира оценивает, как происходит развитие дистрибуции марки. Если офис выполнил план, на следующий год увеличиваются расходы на рекламу и поощрение топ-менеджеров.

Поставщики больше всего заинтересованы в вытеснении конкурентов из крупных розничных сетей: экономический эффект от эксклюзивного договора с торговой сетью на порядок выше, чем с одиночным магазином. Для сравнения: средний супермаркет "Перекресток" или "Копейка-супер" обслуживает в день до 5 тыс. покупателей, тогда как небольшой магазин – чуть больше 300-500 человек. К тому же работать с одним юридическим лицом, владеющим 20 магазинами, проще, чем с 30 разными собственниками.

Впрочем, некоторые производители охотно работают на эксклюзивных условиях и с маленькими магазинами. Например, у компании Mars эксклюзивные контракты по продаже кормов для животных (марки Pedigree, Whiskas, Chappi, Kitekat и др.) заключены с десятками столичных магазинов, независимо от их размеров или принадлежности к крупным розничным сетям. А "Вимм-Билль-Данн" иногда работает даже с магазинами, торговые площади которых меньше 100 кв. м. Точек, где продается продукция только этого молочного гиганта, в Москве несколько сотен: мелкие торговцы за тысячу-другую "бесплатных" долларов готовы на любые условия.

Впрочем, о выгодах, получаемых магазинами от эксклюзивных договоров, стоит сказать отдельно.

Опасные методы На Западе принято считать, что подкуп торговых сетей с целью вытеснения конкурентов противоречит торговой этике. Однако на нем давно и успешно специализируется такой гигант, как Coca-Cola Company. В 1997 году компания предложила ресторанам McDonald`s в США так называемые сиропные бонусы (syrup bonuses) – вознаграждение за отказ продавать напитки Doctor Pepper и 7Up составляло в среднем около 1800 литров концентрата Coca-Cola (60 тыс. дополнительных порций напитка) бесплатно каждому ресторану. И несмотря на огромное количество последовавших со стороны PepsiCo антитрастовых исков, этот ход следует признать весьма эффективным. К 1999 году Coca-Cola контролировала 65% американского рынка безалкогольных напитков, распространяемых через рестораны fast food, а PepsiCo довольствовалась лишь 25%. Напитки исключительно компании Coca-Cola продавали помимо McDonald`s такие крупные сети, как Burger King и Dominos. Хотя эксклюзивное дилерство (exclusive dealing) является в США противозаконным – считается, что тем самым компания создает себе конкурентные преимущества,– Coca-Cola всегда удавалось доказать, что эксклюзивные соглашения никак не влияют на положение ее конкурентов. Проколы случались у Coca-Cola лишь в Европе, более строгой в вопросах бизнес-этики. В 1998 году компания-производитель Coke в Италии предложила ряду дистрибуторов отказаться от продукции PepsiCo в обмен на четырехпроцентную скидку на концентрат этого напитка. Год спустя итальянский антитрастовый департамент вынес решение, что такая политика ущемляет права конкурентов. Однако за это время доля Pepsi на местном рынке сократилась на 7%, а доля Coca-Cola выросла на 38%. В США весной 2002 года апелляционный суд вынес окончательное решение по иску компании Conwood Co. к United States Tobacco Co. Обе фирмы производят нюхательный табак, причем USTC является безусловным лидером на этом рынке. USTC обвинялась в использовании маркетинговых практик, ограничивающих конкуренцию. Было доказано, что фирма заключала эксклюзивные соглашения с торговыми сетями на размещение в магазинах своих полок с товаром. Кроме того, компания предлагала сетям скидки в обмен на предоставление закрытой информации о продажах, участие в промо-акциях и размещение продукции и рекламы USTC на лучших местах. По мнению Conwood Co., последнее оказало особенное влияние на конкуренцию, так как ограничения на рекламу табака увеличивают ее значимость в местах продаж. Согласно вердикту суда, USTC выплатила Conwood $1,05 млрд. В начале 1990-х годов в США развернулась война между двумя лидерами в области производства специй и пряностей – компаниями McCormick & Co. и Burns Philip Food Inc. В итоге Burns Philip Food Inc. проиграла, а McCormick упрочила свое лидерство на рынке. Впоследствии приемы, использованные McCormick в этой войне, стали предметом расследования Федеральной торговой комиссии (FTC). Как выяснилось, компания McCormick заключала письменные и устные соглашения с некоторыми ритейлерами. Фирма обещала платить завышенные "полочные" сборы и предоставлять различные скидки на свою продукцию, за что на торговые сети накладывались определенные ограничения на взаимодействие с конкурентами McCormick. Кроме того, McCormick предоставлялось практически все (до 90%) полочное пространство, выделенное в магазинах под специи и пряности. После четырехлетнего расследования FTC признала McCormick виновной в создании ситуации, препятствующей честной конкуренции. Текст: Антон Парыгин

Разделяй и получай
Розничные торговцы довольно быстро оценили все выгоды от соперничества между поставщиками, поэтому почти половина эксклюзивных договоров заключается именно по инициативе магазинов. Многие ритейлеры даже не скрывают, что сознательно сталкивают поставщиков лбами, чтобы побольше заработать на их желании изгнать конкурента из торговой точки. "Иногда мне кажется, что у производителей главная цель не продукцию продавать, а укокошить конкурента в отдельно взятом магазине. Я работаю с поставщиками жевательной резинки так: один месяц дружу с Wrigley`s, другой – с Dandy. И отличные условия имею от тех и от других",– откровенно высказался владелец магазина из Санкт-Петербурга на форуме сайта Sostav.ru.

Самая лакомая приманка для ритейлеров – бонусы, которые получает сеть после подписания эксклюзива с поставщиком. Они составляют десятки, а иногда и сотни тысяч долларов. Ведь кроме того, что товар достается магазину по низким ценам, за каждую упаковку, проданную во время действия эксклюзивного договора, торговец получает определенную плату, оговоренную в контракте. В 2000 году PepsiCo заплатила "Перекрестку", по некоторым данным, от $750 тыс. до $1,2 млн только за то, чтобы тот разорвал свой четырехлетний эксклюзивный договор с Coca-Cola. А этим летом столичные ритейлеры говорили, что сеть БИН, подписав эксклюзив с Coca-Cola, получила около $250 тыс.

Для отечественных сетей, постоянно испытывающих недостаток средств для развития, это серьезные деньги. Например, представитель одной из них, имевшей эксклюзивный контракт с PepsiCo, признался корреспонденту СФ, что денег, полученных по договору, компании хватило на покупку нового магазина и закупку оборудования еще для одного.

Активнее других на заключение эксклюзивов идут независимые небольшие магазины либо сети магазинов-дискаунтеров. Для владельца маленького магазина на окраине подписание такого договора, скажем, с производителем молочных продуктов – способ решить массу проблем. "В 1998 году мы имели договор об эксклюзивных поставках с Вимм-Билль-Данном . И несмотря на то что тогда у нас был только один небольшой магазин, оптовые цены были примерно такие же низкие, как у Перекрестка или Седьмого континента , которые имели по несколько супермаркетов",– вспоминает директор по маркетингу компании "Копейка-Москва" Андрей Николаевский.

По мнению Родиона Толпушова, мелкий ритейлер, который охотно идет на эксклюзив и согласен торговать продукцией одного производителя за небольшие бонусы, имеет и другие выгоды: поставщик готов в рамках контракта предоставить фирменное торговое оборудование, специалистов по выкладке, увеличить товарный кредит и т. д.

Наконец, по словам руководителя отдела по работе с ключевыми клиентами компании Dandy Distribution Кирилла Терещенко, "магазин может рассчитывать на упрощение логистики".

Воспитательная работа
Эксклюзивные условия поставок предлагаются не только в сфере розничной торговли – на языке маркетологов ее называют off trade,– но и в сегменте on trade (рестораны, бары, казино и т. д.). Правда, преследуемые цели здесь несколько иные. Так, поставщики не скрывают, что эксклюзивы в on trade для них часто убыточны. Тем не менее на них иной раз тратятся не меньшие суммы, чем в рознице. Стоимость годового эксклюзива для производителей в сфере on trade в Москве составляет от $10 тыс. до $150 тыс. за контракт с одним юридическим лицом. Зачем это делается?

Как сказал корреспонденту СФ представитель маркетингового отдела компании PepsiСо, "всевозможные развлекательные заведения – это место встречи целевой аудитории". В этом секторе поставщики товаров работают не ради сиюминутной выгоды, а на перспективу. Они воспитывают потенциального покупателя, который позже, уже в магазине, выберет именно тот напиток или сигареты, которые попробовал в клубе, ресторане и т. д.

И примеров такой работы немало. Например, в 1990-х Coca-Cola была единственной газировкой, которую можно было купить в "Детском мире". А PepsiCo сейчас имеет долгосрочный контракт с компанией "Каро-фильм", контролирующей 85% столичных кинотеатров.

Таков и эксклюзив PepsiCo с "Аэрофлотом", заключенный четыре года назад. PepsiCo вышла на авиакомпанию со своим предложением, когда та работала с Coca-Cola. "Нам предложили очень выгодные условия и рекламную поддержку. Цены были гораздо ниже, чем у их конкурентов. В рамках контракта Aqua Minerale в течение полутора лет поставлялась бесплатно. Кроме того, PepsiCo стала нашим корпоративным клиентом",– сообщили корреспонденту СФ в авиакомпании.

Еще нагляднее борьба за эксклюзив в сегменте on trade между поставщиками элитного алкоголя. По словам экспертов, все столичные клубы, рестораны и казино относятся к зонам влияния двух крупнейших дистрибуторов – компании "Руст" (выпускает водку "Русский стандарт", продает Johnnie Walker, Otard, Gordon`s) или Русской винно-водочной компании (производитель водки "Флагман" и дистрибутор таких алкогольных марок класса premium, как Courvoisier, Beefeater, Ballantine`s). По словам одного из менеджеров компании "Руст", за эксклюзивный договор с развлекательным заведением поставщики готовы платить от $3 тыс. до $400 тыс. в год в зависимости от его статуса.

Дороже всего алкогольным компаниям обходится эксклюзив с элитными заведениями (казино Golden Palace, "Кристалл" и др.). Поставщики изысканных виски и коньяков тоже рассчитывают на лояльность потребителей, которая в будущем принесет свои плоды. Как правило, расчет оказывается верен: в 75% случаев богатые покупатели выбирают в супермаркетах ту марку напитка, что попробовали в любимом клубе или ресторане.

"Это удар ниже пояса" Мэт Милденхолл, коммерческий директор агентства Proximity Worldwide: -- В большинстве стран Западной Европы вытеснение конкурентов из торговых сетей противозаконно. Это рассматривается как удар ниже пояса. Например, две недели назад в Великобритании на одного крупного производителя детских игрушек был наложен штраф 4 млн фунтов стерлингов. Выяснилось, что компания заставляла своих дистрибуторов работать только с ее продукцией и не работать с конкурентами. Провинившуюся компанию могут наказать и по-другому. Например, ей придется выплачивать 10% своего годового дохода на протяжении определенного времени. Я думаю, что российский рынок тоже придет к подобным законам, потому что это в интересах потребителя: цивилизованная конкуренция заставляет производителей делать продукт лучше и продавать его по более низким ценам. На Западе компании фактически ограничены в своем воздействии на розницу, имеющем целью выдавливание конкурентов, но только в том случае, если с подобной инициативой выступает производитель или дистрибутор. А вот владельцы супермаркетов, ресторанов и других торговых точек свободны в выборе ассортимента, и если они хотят торговать одним-единственным брэндом, то нельзя запретить им это. Можно предположить, конечно, что какой-то поставщик захочет вступить в сговор с торговой точкой. Но на этот счет существует антикартельное законодательство. Например, не так давно несколько европейских компаний, занимающихся производством стенных панелей, договорились, что будут поставлять продукцию оптовикам по определенным ценам, и попали под огромный штраф.

В больших сделках считают по копейке
Вопрос оплаты эксклюзива, пожалуй, самый сложный в процедуре подписания договора. Во время его обсуждения каждая сторона пытается добиться максимальной выгоды. Поставщик старается не переплатить и зафиксировать в договоре тот объем продукции, который должен продать ритейлер за время действия контракта. Торговец же хочет выполнять как можно меньше обязательств и как можно больше заработать. "Мы поссорились с вашим конкурентом, наверняка потеряем тысячу-другую постоянных покупателей, в магазине под вашу газировку (жвачку, молоко, сок и т. д.) отведены лучшие места – разве все это не стоит хорошей компенсации в столько-то тысяч долларов?"– такова самая распространенная аргументация торговцев в ходе переговоров. Впрочем, солидный бонус удается выбить немногим. Наиболее благоприятных условий поставок добиваются только крупнейшие ритейлеры, а также наиболее перспективные с точки зрения поставщика компании, например планирующие открывать магазины в других городах.

Размер бонуса обычно высчитывается исходя из количества единиц товара, которое обязуется продать сеть за год действия контракта. Точного тарифа у поставщиков нет, он оговаривается индивидуально. Так, по сведениям СФ, Coca-Cola платит за каждую проданную упаковку своей газировки бонус от $0,5 до $0,9. Владельцу марки номер два на рынке (Pepsi в секторе прохладительных напитков после Coca-Cola, Stimorol на рынке жевательных резинок после Wrigley`s, Danone среди молочных продуктов после "Вимм-Билль-Данна" и др.) всегда приходится платить за эксклюзив больше, чем производителю марки-лидера.

Расчет здесь такой. Скажем, объем продаж марок номер один и номер два составляет 90% в данной категории, причем на долю лидера приходится 50% всех продаж, а на конкурента – 40%. Если эксклюзив подписывается с производителем марки-лидера, тот обычно гарантирует, что потери покупателей не будет и он сможет "закрыть" все 90% продаж в своей категории. А вот владелец марки номер два в лучшем случае гарантирует 70-80%, поэтому ритейлер рискует потерять оборот. Пропорционально этому риску увеличивается и размер бонуса. Так что, например, PepsiCo всегда платит за эксклюзив на 20-30% больше, чем Coca-Cola.

И все же некоторые сети, несмотря на заманчивые условия, соглашаются на эксклюзивного поставщика не очень охотно. Прежде всего есть риск попасть от него в полную зависимость. Например, один эксперт припомнил случай, когда некая сеть по собственной инициативе разорвала эксклюзив с "Вимм-Билль-Данном". Дело в том, что в 2000 году начались перебои с поставками продукции компании, полки молочных отделов в магазинах сети по несколько дней пустовали, а заменить отсутствующие "Домик в деревне" и "Милую Милу" было нельзя. И владельцы сети решили, что эксклюзив не окупает потерю тех покупателей, которые стали ходить в соседние магазины за молоком и йогуртами.

В некоторых случаях владельцы сетей отмечали, что многие компании, став эксклюзивными поставщиками, расслабляются и резко снижают свою промо-активность в магазине, что немедленно отражается на объемах продаж. Андрей Николаевскийиз "Копейки" рассказал такой случай: "В 1998 году, в первые полгода нашего существования, у нас был эксклюзив с Coca-Cola. И за эти полгода нас не посетил ни один представитель Coca-Cola рангом выше торгового представителя. Но стоило нам ввести в ассортимент Pepsi, как тут же приехали знакомиться и начальник отдела по работе с ключевыми клиентами, и другие высокопоставленные представители Coca-Cola".