Корпоративный экипаж
Владимир Правоторов
Источник: Журнал "Кадровый менеджмент"
Вы никогда не сможете достичь лидерства в своей сфере бизнеса, если персоналу не нравится работать у вас, считают топ-менеджеры многих ведущих компаний мира. Относитесь к сотрудникам с вниманием, и тогда они точно так
Вы никогда не сможете достичь лидерства в своей сфере бизнеса, если персоналу не нравится работать у вас, считают топ-менеджеры многих ведущих компаний мира. Относитесь к сотрудникам с вниманием, и тогда они точно так же будут относиться к вашим клиентам.
Можно ли открыть собственную авиакомпанию и вывести ее в лидеры? Пожалуй, любой человек скажет, что легче самому научиться летать. В этой сфере бизнеса, чтобы хотя бы остаться в строю, нужно приложить неимоверные усилия. И уж точно невозможно стать "законодателем мод", если компанией руководит заурядный менеджер. Но Дэвид Нилмэн (David Neeleman), исполнительный директор американской авиакомпании JetBlue Airways, не таков. Он точно знает, что делать, чтобы не только выжить в условиях острейшей конкуренции, но и потеснить таких гигантов, как American Airlines или United.
После прихода в компанию Нилмэн в корне изменил корпоративную политику и отношение руководителей к вверенным им сотрудникам. Он называет персонал не иначе как "члены экипажа". Это делается для того, чтобы подчеркнуть значимость сотрудников как команды. Если хорошо относиться к сотрудникам, то они будут, в свою очередь, хорошо относиться к клиентам – таков лейтмотив политики Нилмэна. "У нас нет слова "они", – говорит Эл Спэйн (Al Spane), вице-президент по операционной деятельности. – У нас есть "мы" и "наше". Мы делим и успехи, и неудачи".
Другая компания, Danubius Hotels, крупнейший оператор гостиничного бизнеса в Центральной Европе, также является примером правильности подобного подхода. В 72 отелях компании работают 5500 человек, из которых около половины – на территории Венгрии. Шандор Бетех (Sandor Betech), директор компании, считает, что к лидерству его привел, в первую очередь, особый стиль управления. "Я лично знаком как минимум с 70% персонала нашей компании. Я знаю жен и детей многих сотрудников, и это очень важно", – объясняет он. Венгерской компании удалось обойти несколько признанных лидеров гостиничного бизнеса Европы именно благодаря своей уникальной корпоративной культуре. В каждой новой стране, в которую приходила Danubius Hotels, выстраивалась чуть ли не очередь из желающих работать в ней. При этом компенсации, предлагаемые ее сотрудникам, ненамного превышали средние по рынку.
Что нужно, чтобы создать компанию, в которой нравится работать? Доминик Галлелло (Dominick Gallello), президент компании Graphisoft, мирового лидера на рынке программного обеспечения для архитекторов, считает важным то, как семьи сотрудников относятся к их работе. "Например, мы устраиваем корпоративные вечеринки для семей персонала. Побывав на них, супруги сотрудников могут по праву сказать: "Graphisoft – замечательная компания!" Самый главный мотивирующий фактор для многих людей – это поддержка со стороны близких людей, и наша корпоративная культура способствует этому".
Успех компании JetBlue обеспечивается еще и тем, что взгляды Нилмэна отличаются простотой. Все свои решения он предпочитает доносить до подчиненных лично. Он всегда на "передовой", что очень помогает в создании и поддержании корпоративной культуры. Он не только часто летает на самолетах своей авиакомпании, но старается лично познакомиться с каждым новым служащим. Ежемесячно он устраивает неформальные встречи с "членами экипажа".
Нилмэн сам рассказывает новым сотрудникам о компании, о том, какой вклад в бизнес делает каждый человек, работающий в ней. Все сотрудники регулярно читают деловую литературу и изучают финансы, так как каждый из них участвует в прибыли компании, получая больший или меньший процент годовой премии в зависимости от доходов предприятия.
Взять, к примеру, пилотов, которые в большинстве авиакомпаний считаются линейным персоналом. В JetBlue руководство старается, чтобы пилоты участвовали в бизнесе. Например, один пилот компании работает над составлением детальных схем аэропортов. Другой оказывает помощь в финансовом анализе деятельности компании. Еще один проводит мониторинг навыков и знаний его коллег и пытается понять, в каком обучении нуждается персонал.
В последние годы, когда бизнес JetBlue значительно расширился, Нилмэн не может появляться везде. Вся территория, на которой работает компания, поделена на округа со своим директором в каждом. Директорам предписывается ежемесячно навещать подчиненных и какое-то время работать вместе с ними. Все это помогает персоналу поддерживать коммуникации с высшим руководством компании. Например, любой менеджер по обслуживанию клиентов может снять телефонную трубку и тут же оказаться на прямой связи с вице-президентом.
Такая корпоративная культура привлекает людей наподобие Бонни Симми (Bonnie Simmy). Опытный пилот одной из крупнейших американских авиакомпаний, она была одной из тех, с кем было не так просто подписать трудовой контракт. Обычно, когда пилоты меняют место работы, они начинают с рядовой летной позиции в новой компании. Но Симми, которая в течение 12 лет служила капитаном экипажа в авиакомпании United, хотела быть более вовлеченной в дела JetBlue. Она потребовала от председателя правления JetBlue исчерпывающую информацию о малоизвестной компании, аргументировав это так: "Мне предстоит работать здесь следующие 20 лет. Именно поэтому я должна быть уверена в работодателе". Теперь Симми часто заходит к вице-президенту компании с новыми идеями, часть из которых впоследствии претворяются в жизнь.
По мнению Квидо Степанека (Qwido Stepanek), генерального директора чешской компании по производству IsolitBravo, отношение сотрудников к своей работе является главным конкурентным преимуществом: "Я мог бы рассказать об оборудовании наших заводов, но этот фактор не является решающим. Оборудование, конечно, может быть конкурентным преимуществом, но через месяц у конкурента будет такое же. Наша отличительная черта – это персонал. Мы стремимся создать организацию, в которой люди с радостью идут на работу, довольны своей должностью и тем, что они делают. Если нам это удается, то мы на 50 или 60% обеспечили свое лидерство. А если в вашей компании люди чувствуют себя плохо, все время смотрят на часы и хотят уйти сразу же по окончании рабочего дня – вы вряд ли станете лидерами. Я стремлюсь создать организацию, в которой сотрудники ценят свою работу".
Достаточно большой проблемой для любой растущей компании становится столкновение интересов новых сотрудников и старожилов. Нилмэн считает, что необходимо привнести дух соревновательности в отношения этих двух групп, постоянно показывая им, какой неоценимый вклад в бизнес они делают.
С одной стороны, вместе с ростом компании приходится все чаще ориентироваться на новичков со свежими идеями и знаниями. Но с другой – ни в коем случае нельзя забывать и о персонале со стажем, который помимо всего прочего является гарантом корпоративной культуры.
Сегодня JetBlue может похвастаться самым низким количеством пустых пассажирских кресел во время полетов, а также самым небольшим процентом задержки рейсов. Прирост парка составляет один самолет в три недели. В следующем году новый самолет будет появляться каждые 10 дней. Нилмэн также планирует нанять еще 1800 человек. Он уверен, что главный фактор успеха – это работа с персоналом. И одна из основных ее составляющих – налаженные коммуникации и обратная связь. "Я всегда говорю менеджерам компании: работайте так, как будто вы работаете в маленькой компании с сотней-другой сотрудников", – подытоживает он свой рассказ.
|
