Синдром понедельника, или Как преодолеть трагическое противоречие
Источник: E-xecutive
Как часто мы хотим что-то сделать, но не можем! Или наоборот: не хотим чего-то делать, но должны. «Синдром понедельника» – это индикатор нашего неумения приспособить побудительные стимулы к нуждам компании. Как
Как часто мы хотим что-то сделать, но не можем! Или наоборот: не хотим чего-то делать, но должны. «Синдром понедельника» – это индикатор нашего неумения приспособить побудительные стимулы к нуждам компании. Как адаптироваться к нашим стимулам? Вопрос исследует Йюп Сгрийверс, автор бестселлера «Как быть крысой», в своей новой книге «Понедельник – день тяжелый».
Обратите внимание на то, как редко в наших размышлениях об организации и менеджменте присутствует биология, хотя именно в ней следует искать определенные откровения по поводу организаций вообще и нашего синдрома понедельника в частности. Приятное исключение представляет собой книга «Побуждение: как человеческая природа формирует наш выбор», написанная Лоренсом и Нориа (1), в которой предлагается взглянуть на наши элементарные биологические стимулы или побуждения и рассказывается о том, какую роль они играют в организациях.
Я часто спрашивал себя, почему биологи, занимающиеся вопросами эволюции, редко дают уроки в бизнес-школах для будущих руководителей и профессионалов. В конце концов, если мы, простые миряне, хотим понять что-то о человеческом поведении, то нужно учиться именно у этих специалистов.
Это распространенное явление я объясняю животным страхом мыслителей от менеджмента к процессам и событиям в организациях, не поддающимся влиянию. К таким процессам, несомненно, принадлежит страсть, таящаяся в нашей плоти. Дело также заключается в соблюдении их собственных интересов: менеджеры и профессионалы не любят слышать о том, что все может происходить без их влияния. Они не за этим посещают непомерно дорогостоящие семинары. Представьте, как отреагирует аудитория, если ей скажут: «Мы ничего не можем с этим поделать. Вам нужно научиться понимать это как есть. Просто это часть нашей природы». Тренеры, духовные наставники и гуру знают об этом, и это для них весьма болезненно.
Как уже говорилось, книга «Побуждение…» является исключением, потому что в качестве отправной точки использует эволюционные психологические принципы.
Авторы выделяют четыре элементарных побудительных стимула:
- приобретать,
- заключать союзы,
- узнавать,
- защищать.
Объяснение существования этих побудительных стимулов очень просто: в ходе эволюции смогли выжить и дать потомство лишь те люди, у которых имелись наиболее подходящие побудительные стимулы. Очевидно, что эти четыре стимула были самыми необходимыми, и мы их унаследовали (подсознательно, бесцельно и без какого-либо определенного плана) у наших успешных прародителей. Во время лекции директор одного из крупнейших зоопарков Голландии усмехнулся и сказал мне: «Вы понимаете, что за нами стоят сотни тысяч предков с их излюбленными характеристиками, которые все еще работают. Десять тысяч лет цивилизации с их городами и сельским хозяйством не выбили этого из нас». Другими словами, даже в нашем высокотехнологичном и рациональном обществе мы находимся во власти тех же побудительных стимулов, которые действовали на наших предков, когда те пересекали саванну.
Четыре побудительных стимула
А теперь давайте рассмотрим те побудительные стимулы, которые все еще живут в нас.
Стимул приобретать
Желание приобретать что-либо уходит корнями в самую глубь нашего естества. Идет ли речь о пище, питье, ресурсах, половых партнерах, всегда в этом присутствует побудительный стимул, толкающий нас вперед. Будучи людьми рациональными, вы можете сказать, что в попытках приобрести что-то отсутствует стимул, побуждающий к работе. Хочу вас разочаровать: вам не удастся уйти далеко без побудительных стимулов и эмоций, которые нужны для достижения чего-либо. Люди с травмой головного мозга, приведшей к утрате побудительных стимулов и эмоций, не могут принять решение, хотя и способны тщательно взвешивать все альтернативы.
Стимул заключать союзы
Если стимул приобретать касается выживания и личных интересов, то стимул заключать союзы совершенно противоположный. Из своего опыта мы знаем, что сможем достичь лучших результатов, сотрудничая с другими людьми, чем если бы мы работали одни. Где-то внутри нас таится стимул, побуждающий образовывать сообщества и группы. Объяснение простое: тот, кто поддается этому стимулу, имеет больше шансов выжить во враждебной окружающей среде, чем тот, кто этого не делает. Даже сегодня большинство людей не могут жить в одиночестве, а те, которые надолго изолируют себя от общества, страдают от весьма странных идей. Это прекрасно иллюстрирует история отшельника Антония – он жил один в центре египетской пустыни, и его посещали самые разнообразные бредовые видения и идеи.
Внутри нас этот стимул всегда отыскивает голос, нашептывающий о том, что мы получим больше, чем потратим, если заключим соглашение. Знаменитый философ Спиноза (1632—1677) замечательно выразил это в одном из своих постулатов об этике: «Только у людей, живущих под началом разума, возникает постоянная необходимость приспосабливаться друг к другу»(2). Вероятно, он имел в виду всего лишь то, что стимул заключать союзы — это разумный стимул, так как он побуждает нас приспосабливаться друг к другу, чтобы вместе мы могли достичь большего.
Стимул выживать
Третий побудительный стимул касается выживания. Он знаком нам всем. Когда кто-то приближается к нам или вторгается на нашу территорию, мы испытываем агрессию и протест, побуждающие нас защищать то, что принадлежит нам. Конечно, мы могли бы навесить на этот процесс какой-нибудь броский ярлык, но он всего лишь рационализация древнего инстинкта. В организациях мы тоже чувствуем этот территориальный стимул, например, когда происходит слияние двух отделов, в которых сотрудники не выносят друг друга, или когда два работника четко разграничивают свои обязанности и области ответственности и начинают внимательно следить друг за другом. Говоря другими словами, волк в овчарне.
Однако странно, что мы не можем прожить без врагов. Что было бы, не будь у нас врагов — отдельных людей, групп или компаний? Мы не смогли бы провести различие между своими и чужими, между нашим и их. А если бы у нас не было врагов, мы бы их придумали, что и происходит в мировой политике, а также в каждом отдельно взятом сообществе. Защитный потенциал нужно время от времени мобилизовать, вне зависимости от того, нужен он или нет.
Стимул трансформировать
Наши основные побудительные стимулы должны включать в себя желание узнавать и изменять. Причина этого заключается в том, что изобретательные организации, способные отделять зерна от плевел и накапливать знания, пользуясь внешними или внутренними источниками, преуспевают лучше. Мне кажется, что этот стимул тесно связан с «любознательностью» и даже, может быть, с ее эмоциональным эквивалентом. Мы все проявляем любознательность, когда сталкиваемся с чем-то, от чего у нас брови ползут вверх. При этом мы ведем себя сдержанно и приближаемся к любопытному предмету с осторожностью. У способных к обучению людей больше шансов выжить, особенно когда они оказываются в различных и непривычных для них ситуациях. Значение этого стимула не снизилось после того, как мы прошли период детства. Он постоянно присутствует в нашей рабочей жизни.
Организационный стимул в эргономике
Наш синдром понедельника есть не что иное, как индикатор нашего неумения приспособить побудительные стимулы к нуждам компании. Мы хотим что-то сделать, но не можем. Или наоборот: не хотим чего-то делать, но должны. Этого достаточно, чтобы испортить нам настроение! Наблюдается трагическое несовпадение нашей плоти и организации. Разве жалоба на то, что «я сегодня не в настроении», не является словесным выражением какого-то ощущения в нашем теле, частичного подчинения нашему стимулу, желания заняться чем-то другим? В любом случае каждый страдающий от синдрома понедельника может прийти к выводу, что его побудительные стимулы находятся в полном порядке. Проблема в том, что мы ничего не можем с этим поделать.
В чем же заключается несовпадение работы с каждым из четырех побудительных стимулов?
Теперь мы можем предложить основанное на стимулах объяснение нашего дискомфорта на работе. Многие страдают на работе, потому что «я всегда на вторых ролях», или «это ни к чему не приведет», или «это просто исчезнет в нижем ящике стола». Они впадают в депрессию, их стимул приобретать не находит удовлетворения ни в чем из того, что они делают. Вы хотите сделать что-то стоящее и полезное, вкладываете в это массу времени и сил, отдаете всего себя только для того, чтобы узнать, что все превратилось в пшик. Это случается с вами один раз, другой, третий, а потом вы задумываетесь: «Забудь об этом. Пошли всех...». Многие идут на работу, испытывая это ощущение, и каждое утро в их горле застревает комок…
Иногда компании игнорируют стимул заключать союзы. Вы прекрасно знаете такие компании, в которых люди связаны друг с другом не более, чем песчинки. Вы входите в офис и идете по пустым коридорам. Все двери закрыты, люди сидят, изолированные друг от друга, как монахи в кельях. В условиях такой изоляции работники начинают жаловаться на одиночество, скуку и враждебность окружения. Это также объясняет то, что программы очеловечивания, внедряемые свихнувшимися менеджерами, не работают. Ведь они предлагают такие союзы, которые требуют слишком многого или просто не в состоянии выполнить свои обещания.
Очень многие компании, с гордостью провозгласившие себя надежными, заботливыми и человечными, были вынуждены в течение последних нескольких лет спада уволить большое число служащих. И тогда они кардинально изменили свой стиль управления и бизнес-ориентацию. Но осталось много служащих, которые помнят, как было раньше, и они спрашивают себя: «Как такое возможно? Мы были теплой компанией, в которой все шло хорошо, а теперь ничего невозможно сделать? Он ушел, она тоже ушла. Все разрушено, я отдал этой компании все, что имел...». В таких компаниях витает дух предательства. В мире менеджмента небезосновательно много размышлений посвящено тому, как воссоединить служащих. Я думаю, ответ будет таким: это нужно делать весьма сдержанно.
Те служащие, которые в значительной степени поглощены своей компанией, у которых мало стимулов или которые идут не в том направлении, рискуют оказаться отвергнутыми своей работой.
Есть и другая причина недомогания на работе. Многих утомляет не само содержание их работы: ведь они сами ее выбрали, а закулисные оборонительные и наступательные игры, ставшие ее неотъемлемой частью. Если вы поговорите с человеком старше 55 лет, первое, что он скажет вам о своей работе: «Когда я смогу остановиться?» А если вы пристанете к нему с расспросами, то никогда не услышите от него жалоб, что работа очень тяжелая. Все его претензии будут крутиться вокруг ежедневных схваток и стычек с «пограничниками», ворчливых комитетов, союзов «пресмыкающихся» и «громил», которые постоянно приходится обходить и обезоруживать. Большая часть работы профессионалов — это нападение и защита. Очень часто больше всего требуется побудительный стимул выжить.
А принимается ли во внимание способность людей учиться и изменяться? Мы полагаем, что стимул учиться и трансформироваться бесконечен. Именно это вы и наблюдаете во всех этих консультационных фирмах по вопросам изменений, которые побуждают работников крутиться, как белка в колесе. У нас действительно есть стимул к учебе и переменам, но и у него есть предел. Мы умеем бегать, но никто не вправе требовать от нас, чтобы мы бежали со скоростью выше 50 миль в час. Неужели нашу способность к обучению нужно проверять таким неприятным образом?
В равной степени справедливо и обратное. Кто не думал (или не думает в данный момент) о том, что его работа — это повторение одних и тех же действий? Вы уже делали это в вашей компании и хотите чего-то еще. Создается впечатление, что ваш стимул к учебе и изменениям ведет в никуда.
Как адаптироваться к нашим стимулам
Средство, позволяющее получать удовольствие от работы, вытекает из всего вышесказанного. Вам нужно организовать работу так, чтобы она соответствовала вашим естественным побудительным стимулам. Можно сказать, что следует попытаться использовать форму организационной эргономики. В конце концов, мы же регулируем высоту нашего кресла и покупаем ботинки по ноге. Почему бы не принять во внимание наши стимулы? Тогда мы будем более счастливы и получим удовлетворение от работы.
Эргономика стимулов – вещь не новая и вполне естественно применяется в определенной степени и с некоторыми ограничениями в наших организациях. Служащие могут действовать так, как им удобно, если это дает результаты. Последнее особенно важно: как ни посмотри, в конце концов вам приходится брать на себя ответственность не достигать результатов. Однако авторы книги «Побуждение...» полагают, что наши организации могли бы лучше приспосабливаться к имеющимся у нас четырем побудительным стимулам.
Как это может выглядеть? Почему бы не дать борцам побороться за власть? Почему бы не отправить в отдел кадров тех, кто стремится заключать союзы и устанавливать связи? Почему бы не дать работу любопытным в отделе исследований? И почему бы не послать мачо вести переговоры? Фактически мы используем золотое правило правильной кадровой политики: нужный человек в нужном месте. Если вы справитесь с этим, то все смогут применить свои стимулы с пользой и все будет цвести и пахнуть.
Неужели решение (оставим в стороне технические подробности) действительно такое простое, элегантное и заключается лишь в том, чтобы расставить всех по своим местам?
Нет, это не так.
Главное возражение скрыто в следующем предположении: удовлетворив стимулы и потребности, мы испытаем высшее удовольствие. Если бы это было так! Но разве широко известный стимул многих руководителей высшего звена «хапать все, что возможно» не демонстрирует то, что если жадность удовлетворяется, она не уменьшается, а только растет? Фрейд ошибался, когда говорил, что неспособность удовлетворить побудительный стимул приводит к его усилению. Если бы только мы могли видеть, как теория умеренности Фрейда работает в среде тех, кто наделен властью! Однако они на практике дискредитировали эту теорию: вознаграждение подогревает аппетит и желание получить еще большее вознаграждение, власть — желание получить больше власти, слава – больше славы. Когда стимулы удовлетворяют, они становятся еще сильнее.
Второе возражение заключается в большом разрыве между плотью и организацией, который нельзя преодолеть методами эргономики. Причины этого вы найдете в следующей и последней главе, в которой обсуждается неизбежность недомогания.
Глава «Побудительная эргономика» из книги Йюпа Сгрийверса «Понедельник – день тяжелый. Книга-утешение для всех работающих». «Олимп-бизнес», 2006.
Примечания
(1) Paul Lawrence, Nitin Nohria. Driven: How Human Nature Shapes Our Choices.
(2) Спиноза. Этика, постулат 35, часть IV
|
