Планирование – не лучший способ осуществления перемен
Ричард Фарсон
Источник:
Планирование основывается на обманчивой идее, что можно предсказать будущее. Но, как правило, будущее всегда оказывается для нас сюрпризом. Следовательно, если не существует способа предсказать будущие события, то не
Планирование основывается на обманчивой идее, что можно предсказать будущее. Но, как правило, будущее всегда оказывается для нас сюрпризом. Следовательно, если не существует способа предсказать будущие события, то не существует и надежного способа планировать их.
Приведу еще несколько причин, почему планы и планирование приносят мало пользы в осуществлении перемен.
Члены организации, как правило, не видят тех ее сторон, которые наиболее сильно нуждаются в изменениях. Очень часто они не видят вещей, очевидных для внешнего наблюдателя. Вот почему так просто анализировать положение дел в чужой организации. В дополнение к этому, организация обычно заинтересована в сохранении статус-кво (включая обязательства перед работниками и выполнение программ, которые больше не приносят организации никакой пользы). Любой сотрудник, кому будет поручено планирование, все равно находится под влиянием общего нежелания перемен.
Процесс планирования обычно осуществляется теми, кто находится относительно низко на иерархической лестнице. Следовательно, они не знакомы в достаточной мере с положением дел наверху. Следовательно, их планы не могут быть по-настоящему стратегическими. Слишком часто планирование является простым ритуалом, выполняемым для того, чтобы менеджеры чувствовали себя спокойно – что-то же делается в этой области. Планы подготавливаются, но они редко воплощаются в жизнь, так как их постоянно подвергают проверке и перепроверке. Неудивительно, что создатели планов находятся в состоянии хронического разочарования.
Тот факт, что планированием занимается определенная группа людей, уже сам по себе является ограничением. Если в планировании не заняты представители различных отделов организации, план получается стерильным и нежизненным.
При составлении планов трудно принимать в расчет политическое давление, которое будет оказано на менеджеров, осуществляющих план. При планировании городов, к примеру, крупные владельцы недвижимости и другие заинтересованные стороны, финансирующие политиков, в состоянии вызвать появление законодательных актов, которые сведут на нет лучшие стремления создателей планов. У простого гражданина, столкнувшегося с департаментом городского планирования, может сложиться впечатление о неограниченной власти сидящих там бюрократов. Но сами работники департамента прекрасно осознают свою беззащитность перед влиянием заинтересованных сил. Тех, кто осуществляет планирование в корпорации, может запросто перехитрить их директорат, имеющий дружеские отношения с директорами других корпораций, их могут перехитрить администраторы, у которых имеется свой собственный проект, не согласующийся с планом. Необходимо помнить также о возможных неформальных или даже секретных взаимоотношениях компании со своими поставщиками, конкурентами и так далее.
Точное осуществление планов требует авторитарного контроля, который душит на корню человеческую свободу. Ярким примером являются спланированные поселки. Они красивы, чисты, все в полном ажуре, но их жителям этот ажур дорого обходится. Когда порядок превыше всего, цена выражается в потере личной свободы. И человеческие поселения, и организации нуждаются в порядке. Но они в равной степени нуждаются и в противоположном: спонтанности, определенной мере хаоса, даже беспорядка. Точно так же как в городах существуют кварталы богемы, где процветают спонтанность и творчество, в организации должно быть зарезервировано место для этих аспектов человеческого поведения. Авторитарные планы являются их злейшими врагами.
Планирование восприимчиво к моде так же, как и любая управленческая деятельность. Планирование само по себе – это преходящее увлечение, которое десять лет назад было гораздо более популярно, чем сейчас. В то время ключевым словом было «стратегическое планирование». Эти времена прошли безвозвратно.
Личные интересы могут оказаться препятствием для эффективного планирования. В частности, профессионалы упорно сопротивляются планируемым изменениям и, по-видимому, они заинтересованы исключительно в том, чтобы защитить самих себя. Если бы профессионалы составляли планы с учетом общественных интересов, то им бы пришлось слиться друг с другом или вообще выйти из игры. По крайней мере, они должны были бы разнообразить свою деятельность и переобучить своих работников, а это напрямую угрожает разрушить существующее положение. Вот почему планы профессионалов редко бывают смелыми и радикальными.
Ричард Фарсон. Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства. М.: София
|
