Четыре лидера, о которых вы должны знать
Валерий Прокопьев
Источник:
Время известных CEO уходит в прошлое. Лучшие лидеры сегодня – «технократы», которые не боятся работать без отдыха. Они двигают компании вперед благодаря стратегическим хитростям, раньше всех адаптируются к новым
Время известных CEO уходит в прошлое. Лучшие лидеры сегодня – «технократы», которые не боятся работать без отдыха. Они двигают компании вперед благодаря стратегическим хитростям, раньше всех адаптируются к новым тенденциям рынка и пересматривают маркетинговые инструменты. Они приветствуют проведение «мозгового штурма» на собраниях и прислушиваются к клиентам, высказывающим самые огульные заявления о компании.
Американский журнал Fast Company представляет истории успеха четырех CEO, которые являются яркими представителями этого вида управляющих-технократов. Они широко не известны в бизнес-тусовке, однако их опыт может стать хорошим примером для развивающихся компаний.
«Территориальный маркетинг»
Скотт Гриффитс, компания Zipcar Inc.
 Скотт Гриффитс погрузился с головой в карту Чикаго словно скалолаз, пытающийся найти самый удачный маршрут подъема. Гриффитс – исполнительный директор компании Zipcar, занимающейся сдачей в аренду машин. В настоящий момент компания насчитывает более 30 тыс. клиентов в Бостоне, Вашингтоне, Нью-Йорке и Нью-Джерси. Чикаго – следующий потенциальный объект Гриффитса.
Компания была открыта в 1999 году, целевая аудитория – студенты и молодые служащие, которые не имеют собственных авто и время от времени берут их в аренду в командировки или небольшие путешествия. Клиентами Zipcar также являются семьи, уже владеющие машинами, однако которым иногда требуется вторая. Когда Гриффитс начал работать в компании в начале 2003 года, Zipcar не приносила прибыль ее владельцам.
Zipcar работала с клиентами в окрестностях Бостона, столицы Массачусетса. Срок заказа и доставки был минимальным, не более часа. Клиенты заказывали машину через интернет-сайт компании. Бензин и страховка на автомобиль включены в стоимость услуг.
Однако менеджмент компании не мог придумать, как позиционировать на рынке наименее затратным способом, как охватить потенциальных клиентов, которые жили в нескольких кварталах от месторасположения Zipcar. К тому же компания испытывала трудности с автопарком, который состоял преимущественно из Volkswagen Golfs и Beetles.
Когда Гриффитс приступил к своим служебным обязанностям, он понимал, что ему придется кардинально менять стратегию. Сначала он расширил парк машин, чтобы привлечь клиентов, которых в первую очередь интересовали стиль и «крутизна» авто. Так на балансе компании появились Mini Coopers, Scion vans, Toyota Highlander, Ford Escape. Поскольку днем машины обычно стояли без дела, Гриффитс решил увеличить круг потенциальных клиентов за счет привлечения бизнесменов. Усилия окупились: сейчас около 25% дохода компания получает именно за счет этого источника.
Однако когда компания Гриффитса начал расширяться, резко возросли расходы на рекламу. «Мы проводим большую рекламную кампанию, - говорит он, направляясь на машине в Бруклин, чтобы посмотреть, как работает его «блитц-маркетинг». «Наша реклама в метро, автобусах, газетах и журналах. Наш бренд стал более узнаваемым, однако серьезного притока клиентов не последовало».
Zipcar была нужна более дешевая маркетинговая стратегия, которая привлекла больше клиентов. Гриффитс назвал ее «территориальным маркетингом». В Бруклине, в местном кинотеатре исполнительный директор распорядился повесить плакат компании, в популярном ресторане установить стойку с рекламными проспектами. Промоутеры Zipcar стояли около метро и раздавали прохожим флаеры. На ярмарках соорудили специальные павильоны, около супермаркетов парковались автомобили его компании, водители которых предлагали подвезти покупателей.
В течение двух лет на посту руководителя Гриффитс превратил Zipcar в прибыльного сильного конкурента крупных компаний. В ближайшие четыре года он хочет открыть офисы Zipcar не более, чем в 25 метрах от метро. «Мы постоянно дискутируем о том, как еще можно поднять ценность Zipcar, - говорит Гриффитс. – Мы хотим, чтобы каждый человек в городе знал о нашей компании и что мы всегда готовы прийти на помощь».
Искусство изменяться
Рон Шэйч, компания Panera Bread.
Рон Шейч не может упустить возможность лишний раз пошпионить за покупателями.
В половине десятого утра исполнительный директор и председатель совета директоров Panera Bread мирно пьет кофе в одном из кафе компании, славящейся своей выпечкой. Около кассового аппарата седовласая пенсионерка покупает только что вышедшую «Кулинарную книгу Panera Bread». Рон Шейч подходит к пожилой даме и, представляясь «сотрудником Panera Bread», интересуется мотивами покупки книги.
- Мы приходим сюда каждый день, нам очень нравится, - объясняет женщина. – А эту книгу я хочу подарить своей дочери.
Шейч так много времени проводит в 701 магазинах своей компании для того, чтобы узнать о настроении покупателей. Panera славится своим быстрым обслуживанием и вкусной выпечкой. До того, как прийти в Panera, Шейч был основателем сети пекарней Au Bon Pain, концепция которых хорошо работала в крупных городах. Но Panera нравится ему больше – сеть кафе, в которых можно неторопливо потягивать кофе, есть свежие сэндвичи, сделанные в кафе и бесплатно сидеть в интернете за небольшими портативными компьютерами.
Два года назад, когда Шейч услышал разговоры покупателей о диете Эткинса (питание, насыщенное белками и жирами, но с ограниченным содержанием углеводов), он понял, что необходимо изменить ассортимент предлагаемых блюд. В этой сфере деятельности, известной своей консервативностью и строгими правилами, сохранять гибкость - первостепенная задача Шейча.
В 2003 году компания провела опрос целевой группы, которая подтвердила, что пекарням следует уделять особое внимание составу продукции: углеводам, сахару, жира. В результате были разработаны рецепты приготовления низкоуглеводных булочек и рогаликов. Новая продукция появилась в пекарнях Panera только через год. «Мы были осторожны и не спешили, - комментирует Шейч. – Потому что хотели разработать не только подходящий рецепт, но и обеспечить товаром всю сеть пекарней».
Шейч не останавливается на достигнутом и продолжает искать способы улучшения меню. Последнее обновление - это натуральные цыплята, выращенные без помощи гормонов роста.
Шейч считает, что ошибка многих ресторанов заключается в том, что они не подвергают сомнениям «безупречность» своего меню и не собираются его менять ни при каких условиях. По его мнению, Panera реализовала только 80% своих возможностей, впереди еще много работы. «Будучи руководителем компании, вы стараетесь изменить свой бизнес в соответствии с тенденциями извне, – полагает Шейч. – И первостепенная задача CEO – уловить эти тенденции и изменить работу компании.
Продолжение следует
| 
