Правило победителя - щит и меч руководителя
Антон Калабин, бизнес-тренер Школы харизматических лидеров
Источник:
Первому лицу компании приходится выполнять так называемую презентационную функцию менеджера. Настроение босса является как для коллектива, так и для внешнего окружения своеобразной лакмусовой бумажкой: хмур и невесел,
Первому лицу компании приходится выполнять так называемую презентационную функцию менеджера. Настроение босса является как для коллектива, так и для внешнего окружения своеобразной лакмусовой бумажкой: хмур и невесел, может, в компании что-то не так, бодр и полон сил, значит, компания готова к покорению новых вершин.
Кто лучше всех в компании знает, как идут дела? Кто имеет доступ ко всей информации, начиная с текущих отчетов по отделам и заканчивая общей финансовой ситуацией? Кто лучше всех может оценить, насколько успешно компания достигает своей цели, какие положительные или отрицательные тенденции начинают проявляться в ее работе?
Конечно, владеет всей этой информации именно генеральный директор (разумеется, если только он действительно управляет компанией). Соответственно, зная это, менее информированные (то есть практически все) сотрудники компании, поставщики, клиенты и другие партнеры будут «считывать» общее представление о том, как идут дела, именно с него, с генерального директора. Если он ходит хмурый и печальный, значит, дела «не очень» и «есть серьезные проблемы». Если веселый и жизнерадостный, то «все идет по плану и даже лучше». И им бесполезно объяснять, что в первом случае он просто поссорился с домашними, а во втором — только что вернулся из теплых стран.
Всегда на высоте
Первое лицо компании можно сравнить со знаменем компании (так называемая презентационная функция менеджера). Если знамя «гордо реет», значит, мы полны сил и идем в атаку, если безвольно болтается (или, не дай Бог, заперлось в кабинете и с горя глушит коньяк), значит, «положение ужасное» и пора «позаботиться и о себе».
Понятно, хорошая мина при плохой игре сама по себе проблемы не решает, однако создает предпосылки, обеспечивает фундамент для их решения.
Так, на заре становления бизнеса с нашей компанией случилась неприятность. Однажды утром мы обнаружили, что за ночь с нашего склада исчез практически весь товар. Осталось только немного самого дешевого и нетранспортабельного товара на сумму несколько сотен долларов. Всем хорошо известно, что торговый бизнес строится на системе взаимосвязанных товарных кредитов. Поэтому мы решили, что в создавшейся ситуации самое главное для нас — сохранить доверие партнеров. Для этого нам нужно было обязательно держать произошедшее в тайне, по крайней мере первое время, сохранить текущую ликвидность и вовремя платить по счетам. Для всех остальных мы создали видимость того, что у нас все в порядке. Конечно, пришлось сознательно пойти на убытки — часть товара, который мы получали на отсрочку, мы сразу «сбрасывали» по более дешевой цене, но с оплатой по факту. Затянув потуже пояса и максимально интенсифицировав текущие операции, через несколько месяцев мы смогли отработать эти потери и войти в обычный режим.
А теперь представьте себе, что было бы, если бы мы начали жаловаться всем на постигшие нас неприятности. Смогли бы мы сохранить наши отношения с поставщиками в прежнем режиме?
«Правило победителя» — «щит», который генеральный директор может и должен использовать в кризисной ситуации. Как инструмент, позволяющий выиграть время для анализа создавшейся ситуации, корректировки собственного поведения и принятия необходимых управленческих решений.
Это правило можно сформулировать следующим образом: «Лидер должен в любой непредвиденной ситуации, какой бы сложной она ни была, сохранять присутствие духа и демонстрировать своим соратникам (подчиненным), что он сохраняет контроль над ситуацией и знает в каждый момент времени, какие действия членов группы будут оптимальными. Если, конечно, он хочет сохранить свою власть над группой».
Чтобы изменить будущее…
А как это правило работает в случае, если лидер сам хочет стать инициатором изменений. Не секрет, что люди в большинстве своем весьма консервативны. И в обычной ситуации это правильно. Гораздо безопаснее пользоваться давно знакомыми, тысячу раз проверенными алгоритмами и инструментами, нежели подвергаться риску, более присущему профессии летчика-испытателя, чем профессии менеджера. Но что делать лидеру, если для него очевидна насущная необходимость преобразований, если у него есть идеи относительно того, как изменить работу таким образом, чтобы существенно повысить ее эффективность и адекватность внешним условиям?
«Правило победителя» в таком случае дает достаточно простой совет: у подчиненных необходимо снять тревогу перед неизвестностью и убедить последователей в неизбежном положительном эффекте нововведений. Для борьбы с тревожностью и для внушения веры в положительную эффективность существует четыре способа:
1. Привести пример (пусть даже выдуманный) компании, в которой эти изменения уже произошли, и ничего страшного с сотрудниками не случилось (подобный метод, например, очень распространен при внедрении нового программного обеспечения).
2. Попытаться проделать необходимые, согласно новому алгоритму, действия самостоятельно, доказав тем самым их безопасность (такой вариант наиболее характерен для личного наставничества, причем практически во всех областях человеческой деятельности).
3. Раздробить (устно или письменно) «опасный алгоритм» на ряд гораздо более простых, а потому более понятных и безопасных действий.
4. Проделать операцию, обратную предыдущей, — сравнить текущие изменения с другими, более резкими-опасными-серьезными-крутыми программами модернизации или с более глобальным проектом повышения организационной эффективности, который включает в себя текущие изменения в качестве «подпроекта».
Эти методы убеждения можно отнести к объективным. Но ведь у подлинного лидера организации еще есть возможность применить субъективный подход: вариант убеждения, основанный на его личном авторитете и способности убеждать, то есть на харизме.
Для того чтобы эффективно воспользоваться «харизматическим ресурсом», лидер должен продемонстрировать своим соратникам непоколебимую веру и уверенность в правильности предпринимаемых действий. Тогда его последователи «заразятся» этим. Они начнут думать примерно следующее: «Если человек, чье мнение является для меня весьма авторитетным, человек, которому я так сильно доверяю, настолько убежден в правильности избранной линии, то, конечно, это основывается не на пустом месте, а на каких-то очень убедительных фактах, которых я не знаю. И наверное, не имеет смысла тратить время на их проверку». Таким образом, ресурс доверия, который есть у любого харизматичного руководителя, может быть использован для повышения эффективности проводимых им организационных изменений.
|
