Требуется харизматичный руководитель
Источник:
Книга бизнес-тренера Антона Калабина посвящена одному из ключевых вопросов менеджмента — вопросу лидерства и эффективного управления. Автор рассматривает харизму не просто как набор неких личностных качеств, но как
Книга бизнес-тренера Антона Калабина посвящена одному из ключевых вопросов менеджмента — вопросу лидерства и эффективного управления. Автор рассматривает харизму не просто как набор неких личностных качеств, но как эффективный инструмент управления коллективом, формирования имиджа организации, воздействия на бизнес-среду. Предлагаем вашему вниманию главу из книги «Требуется харизматичный руководитель».
Глава 5. Компания как единый организм. «Пока мы едины, мы непобедимы!»
Достаточно условно методы харизматического управления можно разделить на несколько групп. В предыдущей главе мы рассмотрели одну из таких групп — управление ближайшим окружением.
В другой группе я объединяю те методы, которые относятся к управлению организацией как
единым целым, единой сущностью. Вы наверняка уже слышали такое словосочетание, как корпоративная культура. Так вот, создание корпоративной культуры — это как раз то, о чем мы будем говорить в этой главе.
Почему для многих компаний внедрение такого модного понятия, как «корпоративная культура», оказалось бессмысленным? Почему этот процесс обычно заканчивается после написания соответствующего меморандума, в котором весьма пространно и путано описаны цель и миссия компании? Почему многие маркетологи и менеджеры считают «корпоративную культуру» маркетинговым инструментом (хотя, как вы увидите
ниже, это в первую очередь механизм управления, все остальное — вторичные, хотя и положительные, эффекты)?
Да потому, что ни в одной книжке по бизнесу не написано, что
Корпоративная культура — это способ и средство создания самоподдерживающейся, саморазвивающейся организации.
Это самый действенный способ разгрузить руководителя. Он (лучше при участии коллектива) задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного (на его
взгляд) достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.
И вот организация начинает достигать цель, которую поставил лидер. И ничего не мешает (а только способствует) развитию организации в рамках поставленных ограничений. А лидеру остается только слегка подправлять процесс и время от времени корректировать цели и стандарты (как это делает Фидель Кастро). Если в этом возникает необходимость и если руководитель как таковой еще существует, а не превратился в фетиш (как в свое время произошло с Лениным).
А теперь скажите мне, какой самый эффективный документ по корпоративной культуре вы знаете? Самый долговечный, по которому живут миллионы (и даже, подскажу, сотни миллионов) людей? Который продолжает работать уже почти 2000?
Конечно, это Библия (Коран несколько моложе, хотя и не менее эффективен).
Согласитесь, корпоративная культура — мощнейший инструмент, не так ли?
Корпоративная культура возникает всегда
Стоит заметить, что корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.
Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу». И передается из уст в уста, с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад в культуру организации вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.
Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.
Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах основной цели не достигнуть. А именно самоподдерживания и саморазвития.
А уж насколько эффективно сможет работать компания, если работы по созданию внутренней культуры начинаются одновременно с ее (компании) рождением и управляются непосредственно руководителем, можете представить сами. Так что придется нам по порядку рассмотреть и проанализировать с харизматической точки зрения все основные элементы корпоративной культуры.
Цель
О том, как ставить цели, какими они должны быть и т. д., написаны уже десятки (если не сотни) книг. Не вижу никакого смысла в том, чтобы их пересказывать. Остановлюсь только на том, что прямо следует из принципов харизматического управления. А именно что цель должна быть ВЕЛИКОЙ!
Проверка на «великость» простая. Если после озвучивания (понятно, что важно еще и как озвучить!) этой цели перед всем своим коллективом вы видите горящие глаза, гордо поднятые подбородки, выпрямленные спины, то будьте уверены — это то, что надо. Конечно, было бы неплохо, чтобы она еще и соответствовала вашим целям или по крайней мере вам было бы по пути.
Чтобы создать цель, дающую «харизматическую силу», необходимо выполнить следующие условия:
1. Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».
2. Цель достижима.
3. Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников.
Именно поэтому очень высока текучка кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров (тайм-шер — продажа в собственность какой-либо
недвижимости, обычно апартаментов в курортных местах, по принципу «разделенного времени»).
4. Цель нравится людям, они считают ее достойной.
Очень важно не путать великую цель, которая стоит перед организацией, и конкретные цели, появляющиеся на этапе планирования. Эти цели должны иметь четкие сроки и численные показатели, заданные в явном виде.
Перед великой целью не стоит задача подстегнуть логическую составляющую человека, поэтому конкретные цифры, факты в данном случае не нужны. Главная задача постановки великой цели — наполнить деятельность сотрудников энергией, воздействовать на их эмоциональную составляющую. А так как «эмоциональный разум» и «логический разум» являются антагонистами (возбуждение одного снижает активность другого), то, формулируя великую цель, необходимо исключить использование логических элементов, таких как цифры. Поскольку наличие их снимает с цели атрибут «великой».
Миссия
Миссия — краеугольный камень корпоративной политики. Однако очень часто миссию путают с целью. Представляя ее какой-то суперглобальной надцелью, величайшей целью. Но цель у нас уже есть. Вполне великая и глобальная. Зачем же тогда какая-то «миссия»?
А у вас есть четкое представление, что такое миссия организации? И зачем она нужна?
Давайте вместе подумаем, для чего может быть нужна «миссия». Еще древнекитайский философ Мо-цзы считал, что истинной добродетелью является польза народа, а не польза личности. Поэтому-то нам необходимо видеть в своей деятельности пользу не только для себя и своей организации (эту пользу обеспечивает достижение цели), но и пользу общественную, выгоду, которую мы принесем всему обществу. Да и отношение, лояльность людей, окружающих организацию (клиенты, партнеры, государство и т. д.), также будет определяться тем, преследуем ли мы только свои узкие корпоративные (личные) цели или стремимся принести пользу и им как частичкам
общества.
Кстати:
понятно, что этот механизм будет действовать параллельно с механизмом учета личной выгоды и не отменит необходимость делать коммерчески выгодное предложение. Хотя для особо сознательных членов общества он может и перевесить меркантильные соображения.
Миссия — цель организации с точки зрения общественной выгоды.
Девиз
Девиз компании является неким аналогом рекламного слогана, формирующего впоследствии ее бренд. И предназначение у него такое же — позиционирование. Все люди, которые контактируют с организацией, должны четко понимать, что это за организация, чем она занимается и какую пользу она может им принести. И речь здесь идет уже не столько об общественной выгоде, сколько о благах, которые может извлечь из сотрудничества с этой организацией сам человек.
Еще одно предназначение девиза — напомнить собственным сотрудникам, чего от них ждут клиенты и партнеры. И это, кстати, совсем нелишне. Так как даже самые хорошие менеджеры под влиянием рутины начинают со временем это забывать.
Теперь понятно, что ни формулировка цели компании, ни формулировка ее миссии на роль девиза не подходят. Цель отражает внутреннюю цель организации и ничего не говорит о ее пользе для внешнего мира. Миссия декларирует общественную пользу, не упоминая о выгодах конкретного человека. Поэтому без еще одного инструмента — девиза — эффективной организации не обойтись.
И что с этим девизом делать?
Так же как и слоган при продвижении бренда, девиз (вместе с названием) должен быть непременным и постоянным атрибутом всех коммуникаций компании. Как внешних, так и внутренних.
Чем чаще сотрудники и партнеры его видят, тем глубже он проникает в их сознание.
Очень мощной находкой считаю размещение девиза в логотипе компании. Это придает девизу значимость, обеспечивает его долгим сроком жизни (переделать логотип компании — целое дело!) и резко увеличивает частоту его применения. Носителями девиза могут стать практически все корпоративные материалы: визитки, сайт, буклеты, прайс-листы, накладные, исходящие конверты — все, что подскажет вам фантазия.
Два девиза?
В принципе, количество девизов, которые вы транслируете на внешний мир и на сотрудников, может быть неограниченным.
Главное, чтобы не происходило «размывания» и девизы не противоречили друг другу. То есть чтобы не происходило того, что в маркетинге называют распозиционированием, когда под одним брендом пытаются продавать и соки, и кефир.
Как это бывает
Январь 2004 г. Компания V. S. Cosmetics, а точнее, ее генеральный директор Сергей Селезнев, готовится начать продавать свою продукцию — средства по уходу за руками под маркой «Salon».
Есть уникальная идея — это первая (и на сегодняшний день единственная) линейка продуктов, содержащая все популярные косметические средства по уходу за руками. Планируется, что в ближайшее время товар поступит на склад. Есть продуманная
система продаж. И тут Сергей понял, что перед ним стоит еще одна непростая задача. Как сделать так, чтобы собственные менеджеры по продажам поверили в эту марку, поверили в будущее своей компании? Как сделать так, чтобы все сотрудники молодой компании работали одной командой, как избежать внутренних трений в коллективе?
К этому моменту коллектива еще не было. Были проведены предварительные переговоры с несколькими менеджерами. И большинство из них еще не дали окончательного согласия. По моему совету новорожденная компания начала свою деятельность с того, что заказала для своих сотрудников тренинг «Фирмообразование».
В течение одного рабочего дня потенциальные сотрудники при моем минимальном участии ставили перед компанией Великую Цель. Определяли, чем компания может и будет полезна обществу, — формулировали ее Миссию. Предлагали, конструировали, вычеркивали, переписывали, начинали всю процедуру заново, но наконец сформулировали Девиз свой компании. Да-да! Уже своей. Потому что к этому моменту компания уже стала для них родной.
Вот что у них получилось:
Кодекс V. S. Cosmetics
Цель компании
Абсолютное лидерство в сегменте рынка косметики для рук.
Миссия компании
Обеспечить женщин профессиональной домашней косметикой для рук.
Девиз
Профессиональная забота о красоте женских рук.
Если бегло прочитать продукт их восьмичасового творчества, то на первый взгляд может показаться, что в этих словах нет ничего особенного. Однако, возможно, во многом благодаря именно этому документу компания V. S. Cosmetics развивается так успешно (уже во второй месяц работы объем продаж этой компании вплотную подошел к миллиону, а число клиентов перевалило за пятьдесят).
Мифы
Организацию с некоторыми оговорками можно рассматривать, как некого посредника между Лидером и управляемыми им людьми. Кем-то вроде члена Ближнего Круга. А иногда, особенно если говорить о бюрократических системах, организация способна
заменить собой Лидера, стать им.
Все это говорит о том, что в организации помимо формальных средств коммуникации необходимы еще и неформальные. Именно мифы и являются таким неформальным средством.
Чтобы было понятнее, о чем идет речь, приведу несколько определений мифов:
Миф (Глоссарий.ру) — фантастические, символические представления о богах и легендарных героях, сверхъестественных силах, объясняющие происхождение и сущность мира, предназначение человека.
Миф (по Далю) — иносказанье в лицах, вошедшее в поверье.
Именно через мифы передается корпоративная культура, именно они обеспечивают преемственность между поколениями сотрудников.
Количество мифов — атрибут возраста компании. Следовательно, чем больше в компании ходит мифов, тем выше ее харизма, тем больше ее авторитет и способность управлять людьми.
Вы хотите превратить свою организацию в эффективное средство управления? Займитесь мифотворчеством. Чуть позже, в главе 6, я опишу процесс создания мифа подробнее.
Давайте знакомиться
Когда встречаются организация и человек, они испытывают друг к другу тем больший интерес, чем больше у них информации. Чем больше они могут рассказать о себе. Поэтому иметь у себя в багаже большой опыт, большой набор историй — верное средство увеличить свои шансы на успешное сотрудничество. Для организации это средство заинтересовать и привлечь классного специалиста (не секрет, что многие из них просто не идут в те компании, где им неинтересно). Для работника — способ победить в тендере на хорошее место, получить лучшие стартовые условия.
Чем больше в организации ходит легенд, тем выше ценят люди свое членство в ней. Они становятся носителями этих мифов, людьми, приближенными к тайне. Теперь им всегда есть что рассказать в кругу друзей. А новички, только пришедшие в организацию, будут жадно ловить каждое их слово.
Таким образом, кстати, достаточно изящно, решается проблема адаптации нового сотрудника к новому коллективу, новой корпоративной культуре. Такие истории из жизни компании помогают неофиту воспринять новые ценности, «не теряя лица».
Ведь любому человеку приходится меняться, адаптироваться к новому коллективу.
А тот багаж историй, которые будет рассказывать этот новичок, в свою очередь, пополнит копилку корпоративных мифов.
Взгляд сверху
Наличие мифов существенно облегчает и непосредственно управление компанией.
Во-первых, любые указания, если они соответствуют корпоративной культуре, имеют гораздо больший вес. И, соответственно, для их выполнения, претворения в жизнь требуется меньшая организационная воля.
Во-вторых, именно мифы делают систему самоподдерживающейся. Старожилы компании сами, без какого-либо давления сверху, будут транслировать корпоративную культуру на новых сотрудников. Те, в свою очередь, станут ее впитывать и неизбежно
сами будут становиться ее носителями.
Стандарты и ритуалы
Если в первых трех разделах этой главы мы говорили о вещах глобальных, то сейчас самое время «спуститься с небес на землю». Поговорим о том, что составляет повседневный быт организации. Из чего складывается ежедневная жизнь компании.
Жизнь любого члена коллектива состоит из: выполнения стандартных рабочих операций, общения с другими сотрудниками и принятия решений.
Так как люди всегда стремятся к стабильности, то, если пустить дело на «самотек», с течением времени все эти элементы обрастут некими правилами. В соответствии с которыми и должен будет поступать каждый «хороший» член организации.
Выбор руководителя состоит в том, влиять на этот процесс или
нет.
Стандартные операции
Вот уж где насильственное влияние является обычно не только не нужным, но и вредным. Как здесь не вспомнить хрестоматийный пример, когда опытный садовник сначала дает людям самим протоптать дорожки, а уж потом их мостит.
Так и здесь. Лучше сначала дать сотрудникам выработать некий оптимальный алгоритм, а уж потом его зафиксировать в виде инструкции. Хотя можно и не фиксировать. Мне, например, обычно лень. Я думаю, это оправданно. Потому что в наших компаниях существенные изменения, затрагивающие и стандартные операции, происходят не реже, чем раз в полгода. А за это время люди еще не успевают забыть смысл и предназначение выработанных правил и начать делать глупости.
Общение
С формированием стандартов общения ситуация сложнее. Их практически невозможно насадить насильно. Стандарты межличностного общения всегда формируются неформальным методом.
И основное влияние на этот процесс оказывают личности, обладающие наибольшей харизмой в организации. То есть формальные и неформальные лидеры. Именно их привычки будут копировать сотрудники, с них будут брать пример.
Так что внимательно следите за тем, что и как вы говорите!
Завтра вы услышите это в курилке!
Принятие решений
Стандарты этой группы — самые важные. От их качества и от их соблюдения зависит, куда будет двигаться компания. Будет она загнивать или развиваться.
В то же время это самая сложная часть корпоративной культуры. Для того чтобы эти стандарты полностью сформировались и вы были уверены, что работа ведется в соответствии с ними, требуется много усилий и времени. Нужно соблюсти несколько
важных условий:
1. Эти стандарты должны быть логическими следствиями Целей, Миссии и Девиза.
2. Все вышестоящие начальники, и Самый Главный в том числе, должны всегда строго придерживаться этих стандартов,
иначе стандарты останутся просто пустым звуком.
3. Что-то должно регулярно напоминать людям о содержании
этих стандартов. И символически, и буквально.
Ритуалы
Слово «ритуал» происходит от латинского ritualis — обрядовый. Для того чтобы понять, что же это на самом деле такое, для чего это нам нужно и как это применять, посмотрим на научное определение ритуала:
Ритуал — форма символического действия, выражающая связь субъекта с системой социальных отношений и ценностей и проявляющаяся в регламентированной последовательности действий.
Вспомним, что у любого человека есть социальный инстинкт: потребность в принадлежности к какому-либо сообществу и желание быть этим сообществом признанным.
Теперь понятно, что ритуал такую потребность удовлетворяет. И через это оказывает на личность адепта колоссальное влияние. Плюс к этому ритуал выполняет практически все функции мифа.
И самое главное, что дает человеку ритуал, — спокойствие. Поскольку это действие регламентированное, то оно позволяет хоть в чем-то прогнозировать будущее со 100%-ной уверенностью.
Это дает такую мощную разгрузку психике, что люди держатся за свои ритуалы до последнего, не меняя их даже в экстренных ситуациях
Один мой знакомый недавно рассказал мне, что его отец до сих пор звонит с помощью дискового телефона. И когда тот сломался, он ни в какую не соглашался на современный кнопочный вариант. Пришлось сыну искать и покупать дисковую модель. В случае с отцом моего знакомого мы имеем дело с чистейшим ритуалом. «Когда я не кручу диск перед звонком, то у меня остается чувство, что я звонил не по-настоящему», — говорит он.
Конструируем ритуал
К сожалению, для появления в организации настоящих ритуалов естественным путем требуются очень много времени и очень низкая текучесть кадров. Далеко не все организации удовлетворяют этому критерию. И практически все руководители хотят, чтобы организация работала эффективно здесь и сейчас, а не через неопределенное время.
На наше счастье, потребность в ритуалах у людей настолько высока, что они с радостью принимают ритуал, если только он правильно сконструирован. Буквально после двух-трех повторений.
Что такое правильно сконструированный ритуал? Это действие символическое. То есть имеющее некий тайный смысл. Естественно, что наличие очевидного практического смысла перечеркнет тайный. Поэтому при конструировании ритуала мы должны соблюсти два условия: последовательность ритуальных действий должна быть лишена практического смысла, но при этом очень желательно наличие некого, пусть неявного, тайного эффекта.
Именно такова природа различных суеверий. Один мой товарищ совсем недавно агитировал нас с друзьями громко стучать рюмкой или стаканом по столу после каждого их опорожнения. Будто бы это верный путь к богатству. Учитывая, что сам он человек весьма обеспеченный, как вы думаете, насколько этот ритуал популярен в кругу его знакомых?
Особняком стоят ритуалы, которые не имеют «тайной пользы». То есть те, которые бессмысленны абсолютно и выполняются только потому, что «так надо». Не вдаваясь глубоко в теорию, отмечу лишь, что подобные ритуалы нужны именно для того, чтобы приучить людей к такой модели поведения, когда некие действия не приносят человеку какой-то пользы (а зачастую несут сильный вред), но выполняются потому, что «так надо».
Классическим примером такого ритуала может служить строевая подготовка в армии. Любой здравомыслящий человек понимает, что в условиях современных военных действий хождение строем в ногу особого смысла не имеет. Однако на это тратится львиная доля времени. Почему? Чтобы приучить солдат выполнять приказы командира не задумываясь. За время муштры они отвыкают критически оценивать приказы командира и привыкают повиноваться им не раздумывая. Именно так, целыми днями гоняя солдат в бессмысленных маневрах по плацу, их готовят к тому, чтобы потом они пошли на смерть, выполняя приказ. В элитных частях, спецназе например, такой строевой подготовки нет. Поскольку этим солдатам для эффективного выполнения задания как раз надо очень хорошо думать самостоятельно.
Командообразование
В главе 4 я уже упоминал слово «команда». Тогда же мы проанализировали, зачем и когда она нужна. Теперь подумаем, каким образом можно создать эффективную команду.
Секретные ресурсы
Для этого необходимо понять, в чем же кроется секрет эффективности командной работы. Почему команда работает лучше, чем просто хороший коллектив? «Потому что они работают как одно целое!» — ответит искушенный читатель. «А почему люди в команде работают как одно целое? За счет чего они это делают?» — продолжим вопрошать мы.
Потому что любая групповая работа состоит из взаимодействий между членами группы. И в команде такие взаимодействия — самые эффективные. Взаимодействия всегда осуществляются с помощью каких-либо носителей информации. В обычных хороших коллективах это служебные записки, отчеты, приказы и т. д. Во многих компаниях движение этих документов сопровождается поэтапным визированием и утверждением. Эффективно ли это?
Но как иначе обеспечить передачу точной информации? «Сотрудник должен расписаться на документе, чтобы потом было основание с него спросить!» — возразит опытный администратор.
Все так! Но разве в команде часто пользуются таким инструментом, как служебные записки?
За счет чего же обеспечиваются в команде точность передачи информации и высокий уровень ответственности?
Взаимопонимание и доверие — вот два основных ресурса, за счет которых команда оказывается гораздо эффективнее обычного коллектива.
И именно за счет сокращения издержек, потерь информации при взаимодействиях. И существенного увеличения скорости этих взаимодействий.
Отличный пример такой командной работы можно наблюдать в современном научном мире. Если какое_либо научное учреждение желает пригласить к себе более или менее известного ученого, ему (учреждению) практически никогда не удается (да оно уже к этому и не стремится) пригласить его одного. Обычно ученый ставит условие, что приглашается вся его лаборатория. И институты с удовольствием соглашаются. Потому что понимают, что в науке, как и в бизнесе, никакой даже самый замечательный и гениальный человек не сможет ничего толком сделать, пока у него не будет хорошей команды.
Лидера делает команда.
Можно ли повысить уровень доверия и взаимопонимания в коллективе?
Конечно, можно. Развивается все, что тренируется. Самый длительный этап — это подбор членов команды. Далеко не все люди способны друг с другом сработаться без серьезных изменений своей личности. Таким либо приходится меняться, либо уходить. А как тяжело руководителю отсеивать специалистов, вроде бы и неплохих, но не способных к командной работе!
Способ тренировки на бумаге звучит очень просто: нужна «наработка» позитивного опыта взаимодействий. То есть чем больше задач, требующих доверия и взаимопонимания, команда выполнит, тем эффективнее она будет решать следующую проблему.
Для хорошей команды, кстати, совсем не обязательно, чтобы она состояла из идеальных людей. Знание слабостей друг друга, которое приходит со временем, позволяет другим членам команды учитывать их и вовремя подстраховывать. То же самое и с сильными сторонами. Что может быть приятнее для футбольного тренера, чем видеть, как опытный полузащитник, не пытаясь прорваться самостоятельно, отдает пас открывшемуся нападающему!
Завершая этот раздел, хочу особо обратить ваше внимание: какой бы эффективной ни была команда, как бы ни доверяли друг другу ее члены, это будет практически бесполезно, если не будет цели и девиза. Если команда не будет знать, КУДА и КАК. Все остальное можно «закрыть» личной харизмой Лидера и преданностью его сподвижников, но без этих двух элементов такая команда — что пушка без снарядов.
Антон Калабин. Требуется харизматичный руководитель
| 
