Каждый новый руководитель приносит в компанию свежие идеи и незамыленный взгляд на бизнес. Но его приход часто сопровождается кризисом: трениями в коллективе, периодом взаимной адаптации. От того, как руководитель и
В 2003 г. Григория Алявдина назначили начальником производственного управления “Газпромэнергодиагностика” (диагностика объектов подземного хранения и добычи газа). Приход нового руководителя сотрудники восприняли с напряжением, рассказывает Алявдин. До его прихода у подразделения не было непосредственного руководителя. Человек, курировавший работу управления, был вынужден отвлекаться для выполнения совсем других задач. Сотрудники привыкли работать в автономном режиме, а значит, в условиях относительной бесконтрольности. Сложился своеобразный стиль: каждый занимался своим направлением, но об общих целях часто забывали. Кроме того, не было взаимозаменяемости и подстраховки — если специалист, отвечающий за тот или иной участок работы, уезжал в командировку или брал больничный, сразу же происходил сбой, рассказывает Алявдин.
Приход нового руководителя легко может привести к массовым увольнениям, утверждает Руслан Ильясов, директор по персоналу российского отделения алюминиевого концерна Alcoa. “Причин может быть множество — страх перед неизвестностью, необходимость отказа от привычек, а также неоправдавшиеся ожидания — например, когда успешная компания покупает обанкротившееся предприятие, его работники нередко рассчитывают на значительное увеличение зарплаты, но этого, как правило, не происходит,” — добавляет он.
Чтобы предотвратить массовые увольнения или хотя бы снизить процент уходящих, следует как можно быстрее познакомиться с подчиненными, рассказать о себе и непременно озвучить задачи, которые стоят перед руководителем и, соответственно, перед его командой, уверен Ильясов.
Именно на последнем шаге — формулировке задач — чаще всего и происходит сбой. К сожалению, российские акционеры не умеют ставить перед менеджерами задачи. Если же они не сформулированы или сформулированы нечетко, то рано или поздно акционерам начинает казаться, что подразделение не справляется со своей работой. В этом случае руководитель оказывается меж двух огней. Он не до конца понимает собственные задачи и поэтому не может донести их до подчиненных.
Многие топ-менеджеры слишком стараются понравиться учредителям и не уделяют должного внимания коллективу, говорит Христо Каракашев, бывший региональный директор по Центральной и Восточной Европе Newell Rubbermaid и нынешний член совета директоров по стратегии и развитию одной российской компании. Процесс адаптации руководителя происходит гораздо проще в хорошо структурированной организации, где тщательно отработаны бизнес-процессы, добавляет он. Но и здесь часто возникает парадокс. С одной стороны, от нового человека ждут соблюдения принятых правил, с другой — требуют новых идей.
В любом случае новому руководителю приходится очень непросто. Даже мелочи могут играть значительную роль. Например, Николай Кузнецов, гендиректор Windstargraphics, ранее возглавлял группу закупок упаковочных материалов Mars, а потом стал руководителем подразделения жидких красок в Sunchemical. Кузнецов привык работать в относительно неформальной обстановке, рука об руку со своими коллегами в большом общем офисе открытого типа. А в Sunchemical многие работают в отдельных кабинетах, а отношения между сотрудниками намного более формальны. Новые руководители часто оказываются изолированными от коллектива, утверждает он.
В подобных ситуациях руководителю приходится быть предельно сдержанным и деликатным, но это не должно восприниматься как заигрывание с подчиненными, поясняет Алявдин. Ему понадобилось около двух месяцев, чтобы выстроить отношения с коллективом. “Я познакомился со всеми сотрудниками управления, тогда их было около 20 человек, — вспоминает Алявдин. — Я сообщил им о поставленных задачах и попросил высказаться”.
Только после этого Алявдин начал вводить новые правила и укреплять дисциплину. Например, теперь все сотрудники должны были сообщать причины отсутствия на рабочем месте. “Двух подчиненных не устроили новые принципы, и они покинули компанию”, — рассказывает Алявдин. Но со временем подразделение стало одним из самых благополучных — в нем нет конфликтов и грубых нарушений трудовой дисциплины, интриг, никто из подчиненных не пытается действовать через голову начальника, рассказывает Алявдин.
Но столь благополучного исхода удается добиться далеко не всегда. Часто происходит многоступенчатый процесс, говорит Анна Кофф, партнер хедхантинговой компании RosExpert. “Сначала в срочном порядке избавляются от старого начальства и на его место ставят новое. Но в спешке допускают ошибки, и через короткое время снова требуется срочная замена руководства”, — отмечает Кофф.
Кроме того, весьма распространены ситуации, когда менеджеры и не догадываются, что их пригласили для решения конкретной задачи. И удивляются, когда после успешного завершения сложного проекта их просят подвинуться, а на их место нанимают более сговорчивых руководителей, поясняет Кофф.
Она вспоминает случай бывшего финансового директора крупной продовольственной компании. “Она быстро выросла в организации и заслужила репутацию сильного руководителя. Поэтому именно ей акционеры поручили подготовить компанию к IPO, и она отлично справилась с этой задачей”, — рассказывает Кофф. Но сразу после размещения акционеры вдруг понизили менеджера в должности. Внятных объяснений не последовало, и финансист была вынуждена покинуть компанию. “Я думаю, на ее место они поставили своего человека”, — говорит Кофф.
Слишком частая смена руководителей не идет на пользу компании, считает Марк Розин — генеральный директор компании “ЭКОПСИ-консалтинг”. “Менеджер среднего звена начинает давать отдачу только на второй год работы, топ-менеджеры — еще позже. Если человек, занимающий высокий пост, ушел или был уволен раньше этого срока, то компания понесла потери”, — отмечает Розин.
