Ходячая проблема
Андрей Вырковский
Источник: Журнал "Кадровый менеджмент"
Даже "идеальные" в профессиональном и личном отношении специалисты просто могут не вписаться в корпоративную культуру компании или в систему отношений, принятую в определенном подразделении."Трудный сотрудник" –
Даже "идеальные" в профессиональном и личном отношении специалисты просто могут не вписаться в корпоративную культуру компании или в систему отношений, принятую в определенном подразделении.
"Трудный сотрудник" – настолько затертое выражение, что его уже никто не принимает всерьез. Мол, в том и состоит работа HR-менеджера, чтобы таковых в штате не было. В то время как многие HR-специалисты призывают к полному избавлению от проблемных работников, некоторые эксперты разрабатывают целые технологии для их адаптации к успешной работе в компании.
Самое непонятное в проблеме "трудных сотрудников" – их классификация. "Плохих сотрудников вообще небывает. Кроме совсем уж отъявленных подлецов, – уверена Екатерина Тютюникова, директор по персоналу группы компаний "Рамзай". – Как правило, человек может стать "плохим" по вине компании, когда его что-то не устраивает в ее политике". То есть формализовать характерные признаки "трудного сотрудника" практически невозможно. Единственный критерий, по которому можно выявить такого работника – это то, что он не вписывается в структуру компании и мешает ей нормально развиваться.
Существует и обратная точка зрения. "На вопрос "плохой – хороший" можно ответить только тогда, когда есть четкие критерии оценки, – считает Ольга Кныш, менеджер по кадрам компании Oracle. – Разрабатываются профессиональные и поведенческие компетенции, создается система оценки по целям (Management by Objectives, МВО). Без этого говорить о "плохих" и "хороших" бессмысленно".
Поэтому категорию "трудных сотрудников" практически каждый из HR-менеджеров выделяет сам для себя – исходя из особенностей корпоративной культуры и специфики организационной структуры компании.
Вариантов "трудного сотрудника" настолько много, что некоторые HR-специалисты выделяют для себя наиболее общие "опасные" типы и разрабатывают унифицированные способы борьбы с ними.
Так, Екатерина Тютюникова называет такие признаки "трудного сотрудника":
· Профессиональная непригодность
· Плохие коммуникативные способности
· Недостаток этических ценностей
· Недостаток управленческих навыков
Недостатки в профессиональной деятельности
Это самый простой случай "трудного сотрудника". Как правило, неэффективные сотрудники появляются в штате по трем причинам:
· Ошибки, допущенные HR-службой при отборе кандидатов
· Ошибки управленческого плана
· Внешние факторы
Многоступенчатое интервью, разработка системы профессиональных компетенций помогают снизить количество ошибок до минимума. Но погрешности все равно случаются. Поэтому в большинстве компаний работают системы постоянного мониторинга и оценки.
Основных ошибок управленческого плана две: недостаточно четко определены обязанности сотрудника или неверно выстроена система мотивации. В первом случае сотрудник или недогружен, или перегружен работой – что неизбежно сказывается на эффективности его труда (может быть еще один вариант: сотрудник просто не готов к профессиональной деятельности на том уровне, на который рассчитывали руководители). Во втором случае результативность работы сотрудника постепенно уменьшается из-за того, что, по его мнению, вознаграждение недостаточно.
Внешние факторы, как правило, связаны с проблемами в личной жизни сотрудника. Неприятности в семье, болезни близких, психологические сложности могут значительно уменьшить эффективность деятельности специалиста.
Плохие коммуникативные способности
Обычно сотрудники такого рода попадают в штат из-за ошибок при подборе. Не всегда в этом виноваты сотрудники HR-службы – оценка поведенческих компетенций гораздо более сложна, чем профессиональных. Кроме того, даже "идеальные" в профессиональном и личном отношении специалисты просто могут не вписаться в корпоративную культуру компании или в систему отношений, принятую в определенном подразделении. В таком случае сотрудник оказывается исключенным из жизни коллектива. В результате даже при хороших личных показателях работы страдает командная деятельность.
Кроме того, в эту группу входят и люди, трудные в общении. Для специалистов некоторых профессий отсутствие коммуникативных навыков не составляет проблемы – например, системный администратор может быть совершенно необщительным человеком. Но если таких способностей лишен, например, руководитель подразделения, то правила игры значительно усложняются.
Недостаток этических ценностей
Именно таких людей чаще всего называют "плохими". Несмотря на приемлемые результаты работы, они создают в подразделении или целой компании нервозную и напряженную атмосферу. Их тяжелее всего распознать при подборе и не менее сложно уволить – для этого нужна воля и желание руководителя.
Недостаток управленческих навыков
Екатерина Тютюникова называет появление таких людей в штате "системной ошибкой". Действительно, руководитель "не на своем месте" – это, прежде всего, признак несовершенной системы управления. Как правило, такой менеджер сочетает в себе большую часть признаков "трудного сотрудника" – плохие коммуникативные способности, непрофессионализм и т.п. Это, наверное, самый сложный тип "трудного сотрудника" – хотя бы потому, что, для того чтобы решить проблемы, появляющиеся в результате его работы, руководство должно признать, что само совершило ошибку, назначив его на занимаемую должность.
Зависимость от прошлых заслуг
Анна Коновалова, директор по персоналу издательства ЭКСМО, выделяет еще специфическую группу "трудных сотрудников" – "заслуженные старожилы". С одной стороны, именно эта категория, как правило, сложнее всего адаптируется под новые требования и изменения, необходимые компании. С другой стороны, такие сотрудники, имеющие авторитет и влияние неформальных лидеров, зачастую являются носителями ценных для компании традиций, знаний и информации, задавая модель корпоративного стиля и поведения.
Слишком высокие требования к работе
Каким бы удивительным это ни казалось, но профессионалы с выдающимися показателями (то есть "звезды") – еще один яркий пример "трудных сотрудников". Носители особо ценных для компании знаний часто капризны и своевольны. Понимая свою значимость для компании, они позволяют себе то, что остальным не прощается. В подразделении (компании) возникает перманентный разлад: большинство сотрудников не принимают особого отношения к "звездам", а те требуют все большего и большего.
Неформальная власть
С неформальными лидерами приходилось сталкиваться практически всем HR-менеджерам. Их основная опасность для бизнеса состоит в том, что официальный руководитель постепенно теряет контроль над группой людей, на которых неформальные лидеры имеют влияние. Часть сотрудников перестают принимать корпоративную культуру компании и методы ее работы с персоналом. В самом тяжелом случае это может закончиться тем, что корпорация потеряет часть бизнеса – люди уйдут.
Так или иначе "трудный сотрудник" в компании появился. Что с ним делать? Для многих методология действий ограничивается увольнением. Некоторые же пытаются исправить ситуацию.
"Увольнение – если речь идет не о банальной некомпетентности – неизбежно, если ситуация выходит из-под контроля менеджеров, – утверждает Дмитрий Гольтвегер, заместитель директора департамента HR-консалтинга компании "Борлас". – В этом случае "трудный сотрудник" просто разрушает компанию. Ни о какой управляемости речь идти не может". Правда, иногда определить, насколько ситуация поддается контролю, достаточно сложно.
Первое, что надо сделать с "трудным сотрудником", – его найти. Для этого люди, принимающие в компании решения, должны иметь отличную коммуникацию с более низкими уровнями организационной иерархии. Способов для этого много: от формальных (встречи и беседы) до неформальных (внедрение или воспитание агентов влияния, доставляющих необходимую информацию).
Второй этап работы – разговор с проблемным сотрудником, в ходе которого нужно определить причины поведения, которое не устраивает компанию. Список этих причин может быть весьма длинным – причем проблемы часто бывают связаны как с личными качествами человека, так и с его профессиональной неудовлетворенностью. На основании такой диагностики разрабатывается план работы с сотрудником.
Вера Александрова, консультант-психолог, выделяет некоторые распространенные ситуации, которые могут явиться источником некорректного поведения:
· Нечетко прописаны полномочия сотрудника
· Сотрудник перегружен работой
· Сотрудник недогружен работой
"Для получения более полной информации о проблемах сотрудника может быть очень полезен индивидуальный ассессмент, – продолжает Вера Александрова. – Хорошие результаты дает тестирование в сочетании с консультативной обратной связью. Это помогает сотруднику не только осознать и сформулировать свою проблему, но и найти пути ее решения".
Степень значимости шагов, на которые готова идти компания, для того чтобы нормализовать работу "трудного сотрудника", прямо пропорциональна его важности для компании. "Однажды мне довелось работать с достаточно сложным человеком, специалистом по продажам, – рассказывает Екатерина Тютюникова. – Он был умен, неплохо знал свое дело. Но в отношениях был достаточно резок и требователен. И мы пошли на компромисс – попросили его систематизировать свои требования и четко определить пожелания".
Самое тонкое место в большинстве случаев – непосредственные руководители "трудных сотрудников". Именно с них начинается влияние на проблемных работников. "Человек психологически не любит неприятных разговоров, – объясняет Ольга Кныш. – Но как раз за работу с сотрудниками, в том числе и "трудными", менеджеры и получают деньги". "Трудность" сотрудников, на мой взгляд, в подавляющем большинстве случаев связана с различными психологическими факторами, а не с профессиональной компетенцией. Более того, с профессиональной точки зрения эти люди очень часто незаменимы для компании. Необходимо научиться принимать поведенческие особенности такого человека, найти к нему особый подход. Безусловно, это задача, прежде всего, непосредственного руководителя – не только самому научиться принимать человека таким, какой он есть, но и научить команду, в которой работает "трудный сотрудник", работать с ним правильно и адекватно его воспринимать. Только так, как показывает наш опыт, можно сгладить возможные проблемы", – добавляет Ирина Есипенок, директор по персоналу компании "АйТи".
В некоторых случаях (особенно это касается "звезд" и неформальных лидеров) компромиссы могут касаться системы мотивации и структуры вознаграждения. Кроме того, руководство иногда разрабатывает целую технологию общения с такими людьми. "Если выявляется группа лидеров, которые могли бы влиять на качество изменений в компании, то с ними выстраиваются специфические отношения, вырабатывается особый подход", – рассказывает Анна Коновалова.
В качестве традиционного средства управления "трудными сотрудниками" HR-специалисты часто называют кадровые перемещения, ротацию. Иногда под особо ценных специалистов такого типа даже создаются целые отделы.
Но иногда компромисс недостижим – даже самый ценный сотрудник, разрушающий компанию, не нужен. И если программа адаптации или исправления не приводит к должным результатам, то остается говорить только об увольнении.
Но иногда "трудные сотрудники" нужны компании как воздух. "Некоторые руководители специально держат в штате специалистов, которые создают определенное напряжение в коллективе и стимулируют работу остальных", – утверждает Дмитрий Гольтвегер. "Гиперлояльность сотрудника – тормоз для компании, – добавляет Екатерина Тютюникова. – Если человек не совсем лоялен по отношению к компании, то он критически относится к ее начинаниям и тем самым способствует их улучшению".
Как управлять трудным сотрудником?
Многие американские консалтинговые компании разрабатывают целые методологии управления "трудными сотрудниками". Так, Марк Анкерман (Mark Ankerman), президент компании Ankerman Training Solutions, предлагает следующую схему работы:
– Установить ясные цели. Если сотрудники четко представляют, ради чего они трудятся, работодателю значительно легче получить обратную связь. Если работник не представляет, что он должен делать, чтобы достичь определенных целей, его часто записывают в категорию "трудных". Чем яснее политика компании, тем проще персоналу соответствовать ей
– Регулярно получать информацию об изменениях. После того как установлены цели, надо получить представление о том, как они достигаются. Если вы проводите ежемесячный мониторинг работы персонала, для "трудных сотрудников" нужно установить еженедельный график. Даже если эти встречи будут короткими, проблемные работники будут ощущать, что вы в курсе всех событий, и стараться не допускать просчетов
– Проводить открытые обсуждения. В компании должна быть хорошо налажена система коммуникаций. Если вы получаете информацию о каких-либо проблемах, выносите ее на открытое обсуждение. Если вы чувствуете, что проблемы неизбежны, найдите дополнительное время, для того чтобы их решить. Предоставьте сотрудникам возможность рас-
сказать вам о конфликтных ситуациях и обратитесь к подчиненным с просьбой помочь в их решении. Если сотрудники хотят обсудить проблему открыто, вы должны быть уверены в том, что они будут агентами изменений и источником информации о том, как ее решить
– Запланировать следующие шаги. Большинство компаний разрабатывают списки шагов, которые могут быть предприняты в дисциплинарных целях. Если сотрудник остается "трудным", в дело должен вступить его непосредственный руководитель. Слишком часто менеджеры и руководители игнорируют тревожные сигналы и надеются, что все изменится к лучшему. Разработайте план действий на случай проблем с "трудным сотрудником". Предоставьте работникам информацию о том, к каким последствиям может привести ненадлежащее поведение и каких действий вы от них на самом деле ожидаете.
|
