Интернет-демократия
Антон Нестеренко
Источник:
Решение позволить сотрудникам самим выбирать себе начальство через интернет кажется в первый момент занятной блажью руководства. Но когда оказывается, что это блажь топ-менеджеров компании с оборотом в $11,48 млрд, где
Решение позволить сотрудникам самим выбирать себе начальство через интернет кажется в первый момент занятной блажью руководства. Но когда оказывается, что это блажь топ-менеджеров компании с оборотом в $11,48 млрд, где работают 52 тыс. человек в 80 странах, все выглядит более серьезно.
Мысль организовать рабочий коллектив при помощи интернета пришла людям в голову давно (по меркам молодой сети). Обычно это выглядит вполне банально: интранет - сайт, доступ к которому имеют только сотрудники компании. Там хранятся документы и над этими документами осуществляется совместная работа. Возможно, происходит какое-то общение. По большому счету фирме, где 15 человек сидят в одном офисе, большего и не надо. А в некоторых случаях даже такой вариант будет невостребованным.
Другое дело, когда сотрудников тысячи и они разбросаны по разным городам, а то и странам. В этом случае организация совместной работы значительно облегчается при помощи сети и развернутых интернет-систем. Функциональные возможности таких систем могут быть самыми разнообразными: с использованием видеоконференций, VoIP -связи, программами по планированию рабочего времени… Все что угодно, вплоть до системы голосования для выбора начальства, как это сделала компания Schlumberger, занимающаяся разведыванием и разработкой залежей нефти.
Логика руководителей этой компании была проста: мы ничего не знаем о тысячах людей, которые работают на нас, а о текущих проблемах и вариантах их решения они знают гораздо лучше. Так пусть сами и решают большую часть всех вопросов, находят человека, которого большинство работников уважает, и ставят его начальником над собой.
На практике осуществление этого решения выглядело так. На корпоративном сайте были созданы специализированные группы (геологи, химики, управленцы и т. д.) для обсуждения текущих проблем и обмена знаниями между людьми из разных стран, многие из которых и не видели друг друга никогда. Когда в эти группы записалось по нескольку тысяч человек и наладилось общение, сотрудникам предложили выбрать себе лидеров, опять-таки в рамках сайта. Были виртуальные предвыборные кампании, дебаты, и на выходе каждая группа получила своего лидера. Так, некий Джон Афилака, инженер в Нигерии, возглавил группу технических специалистов по разведыванию новых месторождений нефти. Теперь он 20% времени проводит за организацией работы виртуального сообщества, рабочих встреч и совещаний, а также занят лоббированием интересов своих «подопечных» перед вышестоящим начальством.
Пожалуй, самое интересное - это собственно выборы. Ибо, несмотря на формализованную систему голосования, сам процесс завоевания авторитета среди коллег схож с общением в форумах и блогах. Точно так же их участники могут становиться лидерами, демонстрируя незнакомым людям свои знания и пользуясь умением внятно и убедительно излагать свою позицию по тому или иному вопросу. Только в форумах людьми движет в основном отвлеченное повышение самооценки, а в случае Schlumberger речь идет уже о вполне реальном карьерном росте.
Насколько эффективной окажется модель, введенная в компании Schlumberger , будет видно не раньше чем через год. Может, она станет очень распространенной через несколько лет, а может быть, останется единичным случаем. Сейчас же ясно одно: эта модель управления мобилизует наиболее активных и талантливых сотрудников, что само по себе отрадно.
|
