Вряд ли кого-нибудь сегодня удивит связь менеджмента с агрессией. Агрессия, сохранив присущие ей качества и содержание, но в несколько измененной форме, перевоплотившись, активно вторгается в нашу жизнь «агрессивным»
Вряд ли кого-нибудь сегодня удивит связь менеджмента с агрессией. Агрессия, сохранив присущие ей качества и содержание, но в несколько измененной форме, перевоплотившись, активно вторгается в нашу жизнь «агрессивным» дизайном, рекламой, маркетингом...
Каждый из нас, ежедневно сталкиваясь с этими «новыми формами» агрессии, являющимися своего рода раздражителями, так или иначе на них реагирует. Хотим мы того или нет, но реагируя определенным образом на предъявляемые нам стимулы, мы вступаем в процесс взаимодействия с агрессией, порой даже не догадываясь, что сами по себе реклама, маркетинг или дизайн не являются самодостаточными, поскольку им всегда нужен потребитель. Таким образом, можно сказать, что это взаимодействие является процессом коммуникации. Рассматривая этот процесс как отношения, стоит задуматься о том содержании и тех качествах, которыми характеризуется агрессия и которые неминуемо на эти отношения накладываются, подчиняют себе, реализуя свой «природный» потенциал.
Если последовательно рассматривать определение агрессии, то можно выделить ряд качеств, каждое из которых, будучи взятое как отдельное, является необходимым, но не является достаточным. Отсутствие какого-либо из них при анализе модели поведения с целью отнесения ее к агрессивной оказывает существенное влияние на эту оценку. Зачастую в процессе такой оценки на задний план вынуждены отступить здравый смысл и логическое мышление.
Например, с одной стороны — поведение человека, приведшее к ранению или убийству в случае неосторожного обращения с оружием, не оценивается как агрессивное: есть жертва, но отсутствовало намерение. С другой стороны — те же люди, то же оружие, ссора, выстрел, промах, никто даже не ранен: нет жертвы, но было намерение — это агрессивная модель поведения. С точки зрения научного определения агрессии было бы ошибочно, взяв за точку отсчета вышеперечисленные примеры, сделать, казалось бы, логический вывод о том, что суть агрессии — в намеренном причинении вреда или ущерба.
Логика здесь не работает, в качестве примера — те же и оружие, ссоры нет, есть намерение помочь человеку совершить то, чего он страстно желает, но не решается совершить, — самоубийство. В данном случае неважно, как (в случае выстрела) будет классифицировано действие с юридической точки зрения, но с позиции принятого в психологии рабочего определения агрессии человек, который стрелял, не совершил агрессивного действия. В своем поведении он следовал мотиву оказания помощи человеку, который не стремился избежать последствий выстрела. Приведенные примеры демонстрируют неоднозначность трактовки понятий «агрессия», «агрессивное поведение».
Что же подразумевает в таком случае агрессивный менеджмент и благодаря каким присущим ему качествам он оценивается как агрессивный?
Если рассматривать управление организацией как систему коммуникаций, которая представляет собой сложную многоуровневую иерархию связей и отношений внутри организации и за ее пределами, то можно предположить, что на отдельных этапах установления и поддержания таких связей и отношений менеджмент может содержать в себе характеристики, свойственные агрессивной модели поведения. Это связано прежде всего с тем, что сама ситуация поиска ниши на рынке сбыта, выхода организации на этот рынок, стабилизация положения фирмы и постоянная борьба за лидерские позиции на каждом из перечисленных шагов обусловлены преодолением внешних и внутренних неблагоприятных факторов, возникающих в процессе достижения поставленных целей.
Если не вдаваться в тонкости, связанные со строго определенным набором качеств, характеризующих поведение как агрессивное, но обратиться к дословному переводу слова «агрессия», то можно отметить еще одну интересную деталь, которая позволит по-новому взглянуть на взаимосвязь агрессии и менеджмента.
Агрессия — «наступать, двигаться вперед». Коротко и ясно — звучит как приказ, приказы не обсуждаются, а исполняются, если есть возможность — бегом, если такой возможности нет — ее быстро находят. Такая модель управления на первый взгляд примитивна, но во многих случаях достаточно оперативна и приносит ожидаемый эффект, стиль — авторитарный. В политике внешних связей компании с таким управлением прослеживается линия активного, уверенного поведения в отношении конкурентов.
Определение такого рода менеджмента как агрессивного будет зависеть только от того, какие критерии выбраны в качестве оценки, но даже если кого-то смущает некоторое сгущение красок в приведенном примере, вряд ли можно оспаривать тот факт, что такая модель менеджмента является конкурентоспособной.
А если понимать под конкурентной борьбой столкновение интересов, то с точки зрения психологии любая коммерческая организация в условиях рыночной экономики находится в состоянии вовлеченности в постоянный конфликт. Осознавая это, не приходится удивляться тому, что настольной книгой многих современных японских бизнесменов является знаменитая «Книга пяти колец», написанная легендарным мастером боя на мечах Миямото Мусаси. В этом трактате Мусаси посвящает читателей в тайны стратегии и тактики, познанные им в жестоких боях со своими соперниками, в каждом из которых ценой ошибки или просчета противника была смерть. Для них «бизнес — это война», и ведут его согласно законам военной науки. Но война войне рознь, все зависит от целей ведения войны — то ли это захват территорий, то ли их освобождение. Война — это всегда агрессивные действия, но в первом случае с позиции психологии они будут классифицированы как злокачественная, деструктивная агрессия, а во втором — как доброкачественная, оборонительная.
Образ процесса взаимодействия или противостояния организаций в условиях рыночных отношений может представлять такую картину: несколько армий сражаются на некой виртуальной территории, которая изначально никому не принадлежит, однако сами боевые действия и их последствия каждый раз реальны и убедительны.
В качестве комментария к вышесказанному можно привести для примера образец полиграфической рекламы одной из фирм-производителей внедорожных автомобилей: «припаркованный» на горной вершине джип и отсылающий к военным сводкам слоган — «на господствующей высоте».
Не менее информативен рекламный модуль одной из фирм, разрабатывающей интернет-сайты. Визуальный ряд представляет собой пронумерованный «джентльменский набор», состоящий из ножа, пистолета, пульта дистанционного управления (если продолжать ассоциативный ряд, надо полагать, что пульт предназначен для приведения в действие зарядного устройства) и монитора персонального компьютера. Смысловой посыл к целевой аудитории озвучен следующим образом: «выбери оружие для борьбы с конкурентами». Несомненно, надо отдать должное профессионализму создателей этой рекламы — всего четыре предмета и короткий слоган, но в них вся история развития цивилизации.
Очень показательно в приведенном примере появление монитора ПК, который, замыкая предложенный ряд, является по существу наиболее совершенным оружием (именно на этом и делается акцент), подтверждает тот факт, что информационные процессы, процессы коммуникации вышли на первое место в иерархии деловых ценностей мира людей, вовлеченных в бизнес. Те же информационные процессы, являясь неотъемлемой составляющей менеджмента организации, осуществляют функцию регулирования ее жизнедеятельности в условиях конкурентной борьбы.
Так или иначе, разговор все время сводится к ситуации если не борьбы, то как минимум противостояния организаций, у каждой из которых своя миссия, философия, ценности, корпоративная культура, сформулированные и формируемые в процессе работы живыми людьми — специалистами в области управления.
Поскольку речь зашла о человеческом факторе и его взаимосвязи с «агрессивным», конкурентоспособным менеджментом, необходимо отметить ставшую популярной в области организационной психологии тенденцию к team-building — формированию команд.
Именно за счет присущих команде активности, энергичности, агрессивности она потеснила, заставила уйти в тень так хорошо знакомый всем старый, но не всегда добрый коллектив.
Итак, с одной стороны — «совокупность людей, работающих на одном предприятии, в одном учреждении» или «группа лиц, объединенных общими целями, общей деятельностью»- коллектив. С другой стороны — «организованная группа, подразделение военнослужащих или отряд рабочих, выполняющих определенное задание»- команда. Что сразу бросается в глаза? Исходя из определений, коллектив — это то, что ориентировано на процесс, команда — то, что ориентировано на результат, если у коллектива «общие цели», то у команды — «определенное задание», если коллектив — это «совокупность людей», то команда — «организованная группа».
Коллектив ассоциируется с чем-то сугубо гражданским, команда — с чем-то военным или спортивным. С коллективом волей-неволей связываются мелкие внутренние склоки и образ болота, с командой- жажда борьбы, открытое противостояние и преодоление преград на пути к успеху.
Команда более эффективна в достижении поставленных целей, поскольку выполняет «определенное задание», и более конкурентоспособна, потому что является организованной группой. С учетом этого факта становится ясно, почему стали так популярны психологические тренинги, направленные на формирование команды.
Спрос рождает предложение: каждый руководитель заинтересован в том, чтобы продвигаемые его фирмой товары или услуги приносили прибыль и составляли достойную конкуренцию в занимаемом фирмой сегменте рынка. Но товары и услуги сами по себе остаются товарами и услугами. Решающим фактором, который влияет на развитие ситуации в сторону успеха или неуспеха, является работающий в организации человек. Именно поэтому руководитель компании, фирмы также заинтересован и в том, чтобы управляемая им организация по своей внутренней структуре, по сознанию, по духу представляла собой не коллектив, а команду.
Для начала имеет смысл определить, что следует понимать под внутренней структурой группы людей, которую можно назвать командой. То есть какие организационные особенности оказывают влияние на эффективность работы группы. Если в качестве критериев эффективности рассматривать следующие условия:
- принятие каждым членом приоритетных ценностей организации, информированность о целях и задачах, которые могут возникнуть на пути ее развития;
- осознанность и четкое представление непосредственно решаемых каждым членом команды профессиональных задач;
- самостоятельность в принятии решений, входящих в область компетенции специалиста, и ответственность за эти решения;
- профессионализм каждого члена команды,
то можно сделать следующий вывод относительно организационных особенностей внутренней структуры такой группы.
Прежде всего стоит обратить внимание на то, что каждый человек проинформирован о целях и задачах организации. Это значит, во-первых, то, что к нему изначально относятся как к личности, не рассматривая в качестве «тупого» исполнителя, и, во-вторых, то, что участие этого человека в проектах организации является осознанным, он хорошо представляет и отдает себе отчет в том, чем и для чего он занимается на работе.
И здесь характерной организационной особенностью, влияющей на внутреннюю структуру группы, является мотивация члена команды, для которого при выполнении работы будет важно «для чего», а не «для кого» эта работа выполняется.
Человек, имеющий четкое представление о поставленных задачах, профессионал своего дела по сути является исполнителем и контролером в одном лице: ему предоставлена свобода выбора средств в достижении цели, в своих профессиональных контактах он взаимодействует с такими же равноправными членами команды.
Надо отметить еще одну характерную организационную особенность такой структуры — отсутствие бюрократической модели руководства. Как только в ней появляются лишние вертикальные связи, сразу же теряется оперативность принятия решений, время уходит на согласование деталей, деятельность становится неэффективной.
Для определения стиля управления можно использовать метод исключения: как уже было сказано, это абсолютно точно не бюрократический стиль, в таком случае из общепринятых в психологии управления стилей остаются коллегиальный, попустительский и авторитарный. Чтобы напрасно не тратить время, пропустим поучительные истории про трио «лебедь, рак и щука» и примерно такой же по эффективности взаимодействия звериный квартет, не будем акцентировать внимание на поговорке «моя хата с краю — ничего не знаю», но вернемся к уже обозначенному определению команды как воинского подразделения.
Вполне логично, что единственно возможным из вышеперечисленных стилей руководства остается авторитарный — командир должен быть обязательно, в нашем случае — это лидер, тот кто ведет за собой, формирует сознание и укрепляет дух. Но ситуация «работы в команде» предполагает введение некоторых коррективов в авторитарный стиль управления, и коснутся они в первую очередь именно первого лица в организации — руководителя. Коренным отличием в стиле руководства в данном случае будет смещение акцента с функции администрирования на функцию координирования.
Первая задача для руководителя, столкнувшегося с проблемой командообразования, — осознать и принять тот факт, что формировать, изменять придется не только людей, работающих под его руководством, но и, прежде всего, себя. То есть желающий создать эффективную команду руководитель в обязательном порядке должен в своей работе следовать общим принципам — быть осознанным, ответственным и компетентным.
Сложность, помимо того, что придется осваивать наверняка непривычный, координационный стиль руководства, заключается еще и в том, что участком, за который отвечает «играющий тренер», будет являться эффективность деятельности организации в целом. С одной стороны, он должен играть, с другой — давать установки на игру, определять ее стратегию и тактику.
Кроме того, определенные трудности для руководителя, придерживающегося координационного стиля управления, могут возникнуть на определенной стадии развития команды, которая обычно характеризуется напряженными отношениями между отдельными участниками и связана обычно с установлением неформальных отношений в группе — с одной стороны, и проявлением тревоги каждым участником по поводу успешности деятельности и эффективности работы группы — с другой стороны.
И если на самом первом этапе формирования команды каждый участник задается вопросом «можем ли мы это сделать?», то на втором, критическом, этот вопрос перерастает в утверждение — «мы не можем этого сделать, у нас не получится». Если вопрос, задаваемый на первой стадии, — оценка сил, то утверждение, характерное для второй, — это поиск причин «почему не получится».
Именно этот момент может оказаться самым сложным в работе руководителя. Несмотря на то что изыскиваются и активизируются внутренние резервы, зачастую происходит подмена цели, и вместо поиска объективных причин все дружно ищут «субъективных виноватых».
В такой нестабильной для организации ситуации, когда, казалось бы, самое время вводить «чрезвычайное положение», поскольку люди, еще недавно составлявшие рабочую группу, буквально на глазах превращаются в пресловутый коллектив, лидер оказывается перед сложным выбором. С точки зрения использования функции администрирования все ясно: надо оперативно и жестко наводить порядок, лично устанавливать иерархию отношений и принимать меры по отношению к тем, кто, по мнению руководителя, виноват.
Это работает, но закрывает доступ к тем самым внутренним резервам, которые в случае грамотного управления позволят команде перейти на следующую ступень своего развития, которая характеризуется разделяемым всеми утверждением — «мы сможем это сделать, если...»
Описанная ситуация и прогнозируемый результат ее развития заставляют лидера, заинтересованного в сохранении команды, искать новые, нестандартные варианты управленческих решений, которые, будучи направлены на изменение ситуации, в первую очередь ориентированы на решение возникших психологических проблем членов команды.
Общими на этой стадии у людей могут быть накопившиеся проблемы — тревога, страх неудачи, фрустрации, раздражительность, враждебность, чувство вины. «Агрессивный» менеджмент с его силовыми методами в этом случае только усугубит уже имеющуюся проблему, столкнувшись с общим сопротивлением, подпитанным мощным агрессивным драйвом каждого сотрудника.
Одним из вариантов выхода из кризиса является управление этим драйвом, своего рода «менеджмент агрессивности», не имеющий ничего общего с битьем резиновых кукол, изображающих начальников.
Менеджмент агрессивности предполагает проведение комплекса мер, направленных на осознание сотрудниками агрессивных тенденций, их осмысленное принятие без отягощения чувством вины, а также пошаговую коррекцию с целью перевода агрессивности в активное, уверенное поведение, направленное на достижение цели.
Форма работы в этом случае может быть как индивидуальная, так и групповая.
В случае работы с группой это могут быть обучающие тренинги, затрагивающие следующие темы.
- Целеполагание
- Управление конфликтом
- Стресс-менеджмент
- Командное взаимодействие
Широко используемая практика проведения обучающих тренингов в организации в случае «менеджмента агрессивности» может быть дополнена программой индивидуальных психологических консультаций сотрудников. Это обусловлено тем, что даже в случае успешного прохождения самой сложной стадии в процессе формирования команды проблема агрессивности все равно будет периодически возникать. Проявление агрессии может быть связано со спецификой командной работы, в процессе которой каждый человек глубоко осознает свою индивидуальность, поскольку его компетентность позволяет самостоятельно осуществлять анализ складывающейся рабочей ситуации, планировать свои действия, координировать, корректировать и осуществлять их. Зачастую, несмотря на то что в процессе такой работы присутствует постоянное взаимодействие, сотрудник может испытывать сложный комплекс чувств, так называемое одиночество в толпе, переживание которого находит выход либо в депрессии, либо в агрессии.
Приглашенный в организацию специалист сталкивается с такими составляющими компонентами агрессивного поведения, как раздражительность и враждебность.
С точки зрения «управления агрессивностью» для определения типа характерных поведенческих реакций целесообразно рассматривать степень выраженности этих компонентов в совокупности с «направленностью враждебности» (на объект раздражения, на другой объект, на себя).
Фактически получается семь моделей агрессивного поведения.
Дальнейшее развитие событий определяет руководитель — в зависимости от его видения сложившейся ситуации, поставленных им целей и задач консультант может заняться как организационными расстановками участников процесса коммуникации с учетом типа характерных поведенческих реакций каждого, так и индивидуальной работой, связанной с коррекцией агрессивности отдельных сотрудников.
«Управлять» агрессивностью будет возможно за счет увеличения-уменьшения величин в соотношении раздражительность-враждебность и смещения направленности враждебности в сторону того или иного объекта.
