Российские компании выходят на зарубежные рынки и открывают представительства в других странах. Многие из них сталкиваются с проблемами, одна из них — кадровая. Российские топ-менеджеры еще не научились подбирать
За последние пять лет многие крупные российские компании открыли представительства или обзавелись дочерними предприятиями в зарубежных странах, отмечает Руслан Корж, генеральный директор московского представительства международной консалтинговой компании A. T. Kearney. Например, cтраховая компания “Ингосстрах” открыла более десятка представительств в ближнем и дальнем зарубежье и еще приблизительно столько же дочерних предприятий. У пивоваренной компании “Балтика” есть четыре офиса в странах СНГ — Молдавии, Казахстане, Киргизии, Белоруссии, а также в Китае. Иностранные представительства разработчика программного обеспечения компании ABBYY находятся на Украине, в США, Германии, Великобритании.
В ближайшие два-три года число представительств российских компаний за рубежом существенно увеличится, прогнозирует Корж. В этой ситуации российским топ-менеджерам предстоит решать непростой кадровый вопрос — кого назначать главой зарубежного офиса. Руководитель представительства должен сочетать детальное знание продуктов или услуг своей компании с пониманием особенностей местного рынка. “Менеджер на этой позиции должен самостоятельно принимать большинство управленческих решений, связанных с работой компании в данной стране, — добавляет Андрей Кузнецов, исполнительный директор комитета по международной политике Российского союза промышленников и предпринимателей. — В идеале глава представительства должен быть не слепым исполнителем воли центрального офиса, а опытным управленцем, который умеет на равных вести переговоры с чиновниками, партнерами, клиентами, потребителями и способен действовать, что называется, по ситуации”.
Российские компании ведут бизнес за рубежом относительно недавно, поэтому не многие осознают, что глава представительства — отдельная профессия, утверждает Кузнецов. “Руководить зарубежными офисами нередко отправляют специалистов, т. е. сотрудников компании, обладающих глубокими знаниями в какой-то конкретной области, например в юриспруденции. Результатом становится неспособность принимать решения без оглядки на руководство”, — добавляет он.
Отправляют своих
Российские компании при подборе кандидатов на позицию главы представительства отдают предпочтение проверенным кадрам. Например, все зарубежные офисы “Балтики” возглавляют сотрудники компании. Подобной кадровой политики придерживаются и в страховой компании “Ингосстрах”. “Предпочтение нужно отдавать специалистам, подготовленным в самой компании”, — считает Илья Соломатин, вице-президент “Ингосстраха”. Сотрудники компании хорошо знают продукт или услугу, а также способы их распространения. Офис “Балтики” в Пекине (он открылся в 2005 г.) возглавил сотрудник центрального офиса компании Олег Алехин, востоковед по образованию. Претендент на позицию руководителя зарубежного офиса в “Ингосстрахе”, по словам Соломатина, должен свободно владеть английским языком и языком страны пребывания, иметь опыт работы в области страхования, знать соответствующее законодательство России и той страны, где предстоит работать.
“Вполне нормально, когда топ-менеджмент назначает на позицию главы представительства менеджеров, которые хорошо знают корпоративную культуру, умеют находить доступ к ресурсам”, — утверждает Дмитрий Страшнов, генеральный менеджер Philips Consumer Electronics в России. Знание местного рынка, не играет решающей роли в работе такого руководителя, считает он. “Правила ведения бизнеса и этапы развития компаний во многом универсальны”, — утверждает Страшнов.
В компании ABBYY уверены в обратном. “На региональном рынке гораздо лучше будет работать тот, кто хорошо его знает, — говорит Сергей Андреев, генеральный директор главного офиса ABBYY. — Мы не видим необходимости в том, чтобы зарубежными офисами руководили люди из Москвы”.
В международных корпорациях нередко на позицию главы представительства назначают менеджера из центрального офиса, но уже имеющего опыт работы в других странах, добавляет Борис Щербаков, генеральный директор Oracle в СНГ. В России такая практика только зарождается. Например, руководство “Ингосстраха”, назначая на позиции глав зарубежных офисов сотрудников компании, стремится воспитывать из них менеджеров, опыт которых можно будет использовать на международных рынках.
Неплохо, когда представительство компании возглавляет сотрудник, проживший несколько лет в той стране, где открывается офис. Александр Жаворонков два года возглавляет московский центральный офис компании ATI в Восточной Европе. До этого он столько же работал в центральном офисе компании в Канаде и полтора года — в Германии. Хорошее знание восточноевропейского рынка и прочные связи в штаб-квартире компании позволили Жаворонкову всего за три месяца адаптироваться на новой должности. “Такая кандидатура выглядит оптимально, — соглашается Корж из A. T. Kearney. — Однако внутри российских компаний таких сотрудников, как правило, немного”.
Топ-менеджмент страхового общества “РЕСО-Гарантия” отказался от создания представительств — выход на рынки зарубежных стран осуществляется через местные компании. “Помимо того что отпадает серьезная проблема (не надо строить бизнес на пустом месте), решается и кадровый вопрос”, — отмечает Игорь Иванов, заместитель генерального директора “РЕСО-Гарантия”. Когда принималось решение о приобретении пакетов акций той или иной компании, оценивались не только рынок и сама компания — обязательства, активы, — но и команда, добавляет он. “В подавляющем большинстве случаев мы принимали положительное решение, потому что менеджеры этих компаний нас вполне устраивали”, — говорит Иванов. Дочерние предприятия страхового общества “РЕСО-Гарантия” действуют на Украине, в Белоруссии, Казахстане и Прибалтике.
Наладить контакт
Какой бы способ подбора ни использовался, главе представительства предстоит пройти период адаптации. За это время необходимо завоевать расположение и доверие высшего руководства компании, что совсем непросто. “Следует быть готовым к тому, что любое действие новичка может вызывать недоверие”, — отмечает Жаворонков из ATI. Самый надежный способ его избежать — превосходить ожидания руководства. “Приходится удивлять (штаб-квартиру) результатами”, — рассказывает Страшнов, который возглавляет офис Philips Consumer Electronics в России уже пять лет. За этот период, по его словам, общая доля Philips на рынке потребительской электроники увеличилась с 5% до 12,5%. По объемам продаж аудио- и видеотехники в России компания находится на третьем месте (что на четыре пункта выше, чем в 2000 г.)
Но достижение результатов требует времени, поэтому на первых порах самое главное для новичка — наладить контакт с центральным офисом, уверен Щербаков. “На расстоянии в несколько тысяч километров добиться этого, конечно, сложно. При отсутствии прямого общения следует больше говорить по телефону, а переписку по электронной почте лучше свести к минимуму”, — уточняет он. На помощь могут прийти совещания в штаб-квартире, которые дают уникальную возможность лично перезнакомиться с топ-менеджерами, говорит Щербаков. “Теперь даже перерывы между заседаниями бизнесмены называют не кофе-брейк, а время установления контактов”, — поясняет он. Во время перерыва можно и нужно решать самые разные вопросы. И здесь важно не совершить глупость — не увлечься разговором по мобильному телефону, работой на ноутбуке или чтением книги, предостерегает Щербаков. Паузу нужно использовать для установления и укрепления связей. Ведь грамотно выстроенные отношения положительно скажутся на результатах деятельности зарубежного офиса: у главы представительства появится возможность оперативно решать вопросы или даже добиваться выделения дополнительных ресурсов, резюмирует Щербаков.
