Контроль и поведение
Ольга Шаповалова
Источник: Бизнес журнал
Начальник не всегда на месте. Вот он открыл дверь и вышел. Все этого только и ждут, чтобы отвлечься от работы. Отчего же так важно его присутствие, и чем это присутствие можно заменить? Как осуществлять контроль
Начальник не всегда на месте. Вот он открыл дверь и вышел. Все этого только и ждут, чтобы отвлечься от работы. Отчего же так важно его присутствие, и чем это присутствие можно заменить? Как осуществлять контроль издалека? Легче всего найти себе хорошую замену. Можно еще выработать четкий план для группы своих работников и получать отчеты о результатах уже от группы людей, а не от каждого в отдельности.
Каким бы ни был начальник, лучше бы ему не приходить на работу. Таково мнение большинства работающих под чьим–то началом. Люди чувствуют себя более раскрепощенно, если место шефа пусто. Сразу меняется атмосфера, меняются словарный состав, тон и количество сказанных слов. Люди могут высказываться в более резких выражениях, обсуждать темы, которые в присутствии руководства никогда бы не затронули. Изменяется также их поведение. Работники чаще делают перерывы в работе, используют компьютер для своих личных целей, например, чтобы написать письмо другу или поиграть в игру. У кого на столе телефон — раз–другой сделает личный звонок.
Это не значит, что работа не движется. Просто все делается с другой скоростью. Продуктивность, безусловно, возрастает, когда шеф — на месте, в этот момент работник принимает соответствующий своим обязанностям вид и волей–неволей начинает что–то делать. Те же руководители, которые по необходимости вынуждены отсутствовать продолжительное время, должны приложить усилия, чтобы поддерживать продуктивность.
Есть одна ситуация, когда присутствие начальника необходимо и желанно. Это когда надо принять решение, причем срочно. Работник же не хочет брать на себя ответственность или не может делать это по своему положению. Вот тогда начальника ждут, искренне радуются его появлению, испытывают облегчение, если он не занят.
Как одним словом описать то, что олицетворяет начальник для своих подчиненных? Контроль. Что же такое контроль, и как его сделать более или менее положительным для работников? Хорошее объяснение «контроля» есть в поведенческом анализе. Поведенческий анализ — наука новая (и вследствие своей новизны до России еще не дошедшая), занимается она только поведением. Под поведением подразумеваются наблюдаемые действия (сидит, смотрит, говорит, рисует и т. д.), которые могут быть как–то записаны (сидит 2 минуты в одной позе; смотрит вверх, потом вперед; говорит 200 слов в минуту и т. д.). Поведенческий анализ выявляет законы, по которым строится поведение. Законы эти почти математические, однако содержат очень много переменных, особенно если речь идет о поведении взрослого образованного человека. Тем не менее основные законы для всех поведений работают одинаково, будь это поведение человека, собаки или птицы на ветке.
Итак, что такое контроль, если оценивать его с точки зрения поведенческого анализа? Рассмотрим небольшой пример. Работник А сидит за столом и разговаривает с работником В про новый фильм. Начальник еще не пришел на работу. Обычно он появляется около 11–ти. Работник А смотрит на часы и говорит: «Ну, все, пора. Сейчас сам придет». На часах без пяти одиннадцать. Работники начинают подготавливать свои рабочие места, продолжая разговаривать. Им надо разложить бумаги в таком порядке, чтобы изобразить кипучую деятельность. 11:10, начальник входит и видит, что работники трудятся вовсю. Он удовлетворен, это отражается в благоприятном тоне его приветствия. А и В переглядываются, они тоже довольны, что успели принять должный вид.
Подготавливаясь определенным образом к появлению начальника, работники А и В достигли желаемого результата — тот не сделал им замечание, а, наоборот, очень даже радостно поприветствовал. Вероятность появления начальника в определенный час изменяет поведение работников при приближении этого времени. Каково бы ни было оно до его прихода, к 11–ти наблюдается одно и то же: раскладыванием бумаг. Когда мы говорим, что кто–то контролирует наше поведение, это значит: при данных условиях поведение может быть только этим и никаким другим. Когда специалисты анализируют разные поведения, то часто находят то, что контролирует их.
Контроль занимает в жизни человека огромное место. Поведение практически постоянно контролируется — или извне, или самим человеком. Государство издает законы, чтобы контролировать своих граждан; родители устанавливают правила, чтобы контролировать поведение детей; человек контролирует свое поведение, когда решает сначала закончить начатое дело, а потом отдыхать. То же самое происходит и на работе: начальник определяет, что человек должен делать, и осуществляет проверку. Даже если сотрудник изначально согласен с выполняемыми функциями и его устраивает оговоренная система контроля его работы, сам по себе контроль вызывает у человека негативные эмоции.
Поведенческий анализ рассматривает контроль, как один из видов наказания. Наказание — термин, который обозначает любое действие, останавливающее поведение. Не обязательно крик начальника или такой хлопок дверью, что осыпается штукатурка. Это может быть быстрый взгляд, ухмылка, отсутствие реакции на обращение и т. д. Наказание, каким бы легким оно ни было, несет в себе два вредоносных побочных эффекта. Во–первых, оно хоть и останавливает поведение, но не учит никакой альтернативе. Прежнее поведение имеет сильную тенденцию возвращаться. Второе, и самое главное, — наказание порождает агрессию. Агрессия человека, поведение которого было наказано (то есть остановлено), может быть направлена наружу или внутрь. Если наружу, то человек может накричать, ударить, попортить имущество, нарушить правила дорожного движения. Если агрессия направлена внутрь, это приводит к состоянию стресса. Человек перестает концентрироваться, могут начаться какие–то боли, так что отдых становится просто необходимым. Ни первое, ни второе никогда не приветствуется начальством. Поэтому вывод напрашивается сам собой: надо изменить контроль так, чтобы его наказательная сущность максимально уменьшилась.
Методика очень проста, когда ее читаешь в журнале или книжке. Практика показывает, что люди с неохотой начинают ее пробовать. Зачастую это происходит оттого, что она и в самом деле выглядит слишком простой. Многим нужно нечто посложнее, с огромным количеством заумных психологических терминов. Когда непонятно, что делать, зато выглядит красиво и стоит дорого. Предлагаемая поведенческим анализом методика состоит в том, чтобы начать обращать внимание на положительные вещи, которые делает работник, а не на неправильные. Входя, начальник видит своих подчиненных и говорит: это прекрасно, что все на местах и уже работают, что все хорошо выглядят, вчера они хорошо потрудились и т. п. Таким образом он изменяет отношение своих подчиненных к своему появлению. Оно становится положительным.
Если же начальник в отъезде и реально не видит своих подчиненных, то быстро найти, за что их похвалить, гораздо сложнее, но возможно. Например, можно одобрить, что работник вовремя вышел на связь, что он на месте; сказать, что понравились некоторые пункты вчерашнего письма и т. д. Хвалить — сложное занятие, этому надо учиться, как всему остальному. И, как и во всем остальном, в похвале тоже можно переусердствовать. Главное — помнить, что хвалить можно только за правильно и хорошо сделанные вещи.
Представьте, что вы начальник и уже научились замечать много хорошего. Атмосфера поменялась. Вы заметили, что сотрудники смотрят на вас теплее. Это очень приятно, но вам надо проверять проделанную работу. И здесь опять включается контроль. И опять начальник становится досадным стимулом. Полностью стать приятным для подчиненных невозможно, да и нужно ли?
Наиболее эффективным способом проверки проделанной работы и исправления ошибок является обратная связь (performance feеdback). Подробно про эту методику можно узнать в Интернете или в литературе по ОBМ (Organizational Behavior Management). Начальник назначает время проверки, приходит и наблюдает за работником, сразу корректирует его действия. Если речь идет об интеллектуальном труде, то они вместе вырабатывают стратегию или идею. При этом начальник выслушивает разные предложения и выбирает лучшее, обязательно объясняя, почему он выбрал именно это. Такое важно, чтобы работник научился различать идеи по тем же признакам, что и руководитель, и смог, при необходимости, принимать самостоятельные решения.
Давая обратную связь, лучше всего использовать при этом принцип бутерброда: сначала похвалить, потом указать на ошибки, но закончить на позитивном. В зависимости от того, как работник улучшает производительность труда, можно сделать выводы не только об эффективности даваемой обратной связи, но и о вовлеченности его в процесс. Если сотрудник не исправляет ошибки, на которые было указано, то первое, что надо проверить, — как ему указывают на эти ошибки. Фраза начальника: «Работа сделана неправильно, надо переделать» не говорит, как именно ее переделать. При правильной обратной связи начальник вникает в процесс работы подчиненного, как бы проходя вместе с ним сложные этапы. Он указывает на ошибки и говорит, каким образом, по его мнению, это должно быть исправлено. Если же после подробного объяснения человек все еще допускает те же ошибки, то следующий вопрос, который надо поставить, — а умеет ли он выполнять это действие? Часто бывает, что работника этому просто не научили. Если же после обучения он все еще не выполняет действие достаточно хорошо, начальнику пора подумать о замене. Совсем не обязательно вникать, почему такое происходит.
Для того чтобы обратная связь была продуктивной, она должна создаваться сразу после выполненной работы. Если начальник отсутствует на месте, его обратная связь будет с задержкой во времени, и в этом заключается основная сложность удаленного управления. Следует сразу оговорить систему отчетности. Если это организация, которая ориентирована на реальную продукцию, отчет должен содержать объемы и сроки, в которые эти объемы выполнены. Если результат работы нельзя потрогать, он связан с творчеством или появляется не сразу, можно ввести иные показатели, например расписание на день или неделю. Отчетность помогает начальнику проследить, что и как происходит у него в отделе, а подчиненному — систематизировать рабочее время. Наглядный отчет, сделанный в виде таблиц или графиков, поможет увидеть динамику проделанного.
При удаленном управлении, когда работу нельзя наблюдать непосредственно, отчет является единственной возможностью оценить работу. Но пока он формируется и добирается до начальника, проходит какое–то время. Оценка, таким образом, происходит не моментально.
Начальник высказывает свои комментарии, а работник уже и забыл, что там было-то. Его голова занята новыми проектами или заданиями. В поведенческом анализе обратная связь, оттянутая во времени, считается непродуктивной.
Хорошо, если начальник оставляет своего заместителя, который и обеспечивает непосредственную обратную связь с работниками, а потом докладывает о результатах. Не всегда такой человек есть в организации, особенно, если она — малочисленная. Тогда оптимальнее всего, чтобы начальник осуществлял обратную связь не с каждым работником по отдельности, а с группой. В этом есть огромный положительный момент. Группа работников, например, трудится над одной задачей. Срок и конечный результат оговорены. Также оговорено, что получит каждый в группе, если результат будет на высоте. У каждого есть свой участок. Работа будет выполнена тогда и только тогда, когда каждый завершит свою часть. Начальник ждет результата, ему не обязательно знать подробности выполнения. Работники в группе начинают сами друг друга контролировать.
Приходит день отчета, и если работа выполнена отлично, то самое главное — предоставить каждому то, что было обещано. Не будет этого последнего шага, и в следующий раз работники не станут контролировать друг друга. Работая с группой как с одним человеком, начальник экономит свое время. А время - это всегда деньги.
|
