Горизонтальная власть
Александра Чугунова
Источник: Секрет фирмы
Чтобы научить сотрудников говорить на одном языке, достаточно правильно выстроить внутренние коммуникации. «Секрет фирмы» отыскал несколько эффективных способов поддержать прочные связи между подразделениями и
Чтобы научить сотрудников говорить на одном языке, достаточно правильно выстроить внутренние коммуникации. «Секрет фирмы» отыскал несколько эффективных способов поддержать прочные связи между подразделениями и скоординировать их деятельность, сформировать командный дух и обеспечить равноправие сотрудников.
Наверное, последним великим руководителем, кто не стремился развивать коммуникации между специалистами различных отделов, а, напротив, считал их ненужными и даже вредными, был Генри Форд. Он не приветствовал активное общение сотрудников, поскольку был убежден, что прочные связи между коллегами бесполезны для компании и лишь отвлекают персонал от выполнения рабочих задач.
С тех пор сменилось несколько поколений руководителей, и теперь управленцы исповедуют совсем другие принципы. Появилось больше технологичных компаний, главы которых понимают, как важно научиться «отвлекать» сотрудников на общение друг с другом и какую пользу можно из этого извлечь.
Укрепив горизонтальные связи, компания может рассчитывать на значительное улучшение результатов работы. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Watson Wyatt, показало: эффективное общение подчиненных и руководителей компании дает акционерам до 26% дополнительной прибыли, а вот фирмы с менее отлаженной коммуникацией приносят всего 15% прибыли. Также исследователи утверждают, что развитые внутренние коммуникации способны поднять рыночную стоимость компании на 30%.
В ходе небольшого опроса руководителей, директоров по персоналу и линейных менеджеров компаний, проведенного совместно с Begin Group, мы составили рейтинг наиболее эффективных способов обеспечения горизонтальных коммуникаций. Выяснилось, что самыми действенными способами налаживания горизонтальных связей между сотрудниками участники опроса считают специальные мероприятия по обмену знаниями, образование временных команд и неформальное общение между лидерами групп. Кроме того, возникновению связей способствуют открытое пространство офиса, создание условий для неформального общения и поддержание внутреннего языка компании (см. таблицу).
Специально к этому исследованию СФ отыскал пять нестандартных способов организовать обмен информацией между отделами, подразделениями и сотрудниками. Герои наших историй подошли к решению задачи построения горизонтальных коммуникаций творчески. Некоторые из них рисковали, другие действовали наугад, третьи нашли оригинальные решения случайно. Но, обратив внимание на необходимость организовать общение сотрудников разных отделов и уровней иерархии, все они не прогадали.
Исследования корпоративной культуры вдохновили компанию Media Arts Group на создание корпоративного словаря. С основными терминами знакомят всех новичков, будь то руководители или сотрудники, только начинающие свой профессиональный путь. В Nival Interactive усилиями энтузиастов продолжает пополняться видеотека, созданная специально для корпоративного кинотеатра. А в компании 3М продолжают эксперименты с офисным пространством, стремясь максимально облегчить общение сотрудников различных подразделений.
Реальный опыт компаний показал, что налаживание горизонтальных коммуникаций вовсе не рутинная работа. Их «благоустройство» – увлекательный процесс, который при творческом подходе может зажечь не только организаторов, но и тех, среди кого эти связи налаживаются.
Корпоративный кинотеатр
Компания: Nival Interactive
Инструмент: корпоративный кинотеатр
Цель: наладить обсуждение рабочих вопросов в неформальной атмосфере
 |
На интернет-странице компании-разработчика компьютерных игр Nival Interactive, посвященной вакансиям, размещено подробное описание условий работы в компании. Обещанием развитой системы поощрений и широких возможностей для профессионального и карьерного роста здесь не ограничиваются. В компании идут дальше: удобное и просторное рабочее место, бесплатные обеды, а также кофе и чай с десертами на выбор в течение всего дня. Но и на этом в компании решили не останавливаться. Апогеем организации досуга на рабочем месте стало открытие собственного кинотеатра.
В корпоративном кинозале сотрудники могут собираться по вечерам и смотреть любимые фильмы. Бесплатное пиво после 20.00 – еще одна находка Nival. По мнению сотрудников компании, это мощный стимул, чтобы перенести обсуждение рабочих вопросов в менее формальную (чтобы не сказать совершенно непринужденную) обстановку.
Человеку непосвященному может показаться, что это шутка, но к своему изобретению президент компании Сергей Орловский относится серьезно. «Наш кинотеатр появился в 2001 году – тогда мы занимались обустройством нового просторного офиса. Чтобы делать лучшие игры, нам важно постоянно изучать лучшие произведения кино как наиболее близкой области искусства. Но наш кинопрокат не часто радует шедеврами, скажем, японского кинематографа или анимации, арт-хаусными фильмами или классикой 1940–1960 годов. Вот мы и решили заполнить этот пробел»,– рассказывает историю появления корпоративного кинотеатра Сергей Орловский.
Импровизированный кинотеатр рассчитан на 50–100 мест, обычно по вечерам в нем собирается до 20 человек. А в дневные часы, свободные от показа фильмов, кинотеатр превращается в переговорную: киноэкран отводится бизнес-презентациям.
Офис без границ
Компания: «Ростик групп»
Инструмент: открытое офисное пространство
Цель: вынудить сотрудников из смежных подразделений больше общаться
«Мы никогда не используем стены, только стеклянные перегородки. Они дают ощущение общего пространства,– рассказывает PR-директор корпорации „Ростик групп” Валерия Силина.– Открытое пространство позволяет всем сотрудникам быть в курсе событий, проектов, быстрее налаживать коммуникацию. Это создает позитивную командную атмосферу и помогает добиваться лучших результатов в работе»,– говорит она.
В офисном здании «Ростик групп» существует целый этаж, где расположены кабинеты ресторанных концепций (так в компании называют основные направления бизнеса – «Ростик’с», Il Patio, T.G.I. Friday’s и др.), отгороженные друг от друга прозрачными стенами.
Не только условная, но и физическая прозрачность границ между подразделениями стала доброй традицией компании «Ростик групп».
Возможность видеть то, что происходит у соседей, привела к усилению внутренней конкуренции. Борьба стала еще жарче, когда в одной из ресторанных концепций появилось нововведение. Изменения произошли в концепции «Ростик’c», где рабочие места разделены лишь низкими прозрачными перегородками. Теперь в офисе концепции на самом видном месте висит большое табло-счетчик. На нем – количество открытых ресторанов. Информация постоянно обновляется, причем цифры видны всем, кто работает на этаже.
«С тех пор, как мы установили счетчик, между концепциями объявлено негласное соревнование – кто откроет больше ресторанов»,– рассказывает Валерия Силина. Однако к конфликтам и жесткой конкуренции это не привело. Напротив, поводов для общения коллег из независимых ресторанных концепций, которые строят общий бизнес, стало больше – люди встречаются, обсуждают друг с другом рабочие задачи.
Недавно бумажное табло заменили счетчиком со сменными табличками-цифрами и подсветкой: менять таблички гораздо удобнее, чем писать цифры от руки.
Словарь корпоративного языка
Компания: Media Arts Group
Инструмент: развитие корпоративного фольклора
Цель: сплотить большой и разрозненный коллектив уникальным языком общения
В Media Arts Group любят повторять, что корпоративная культура создается единомышленниками. Чтобы сотрудники, работающие в каждой из более чем десяти компаний, входящих в Media Arts Group, чувствовали себя одной командой, в группе компаний задумались о собственном языке.
«Представьте: однажды вы приходите в офис и обнаруживаете, что никто не понимает ваших шуток. Это же катастрофа»,– говорит PR-директор Media Arts Group Анна Орлова. Чтобы индивидуум не отрывался от коллектива, в компании решили заняться изучением корпоративного фольклора. Озаботившись этой проблемой, два года назад в Media Arts Group создали словарь корпоративных словечек. «Мы спрашивали людей, какие „собственные” слова они используют для общения с коллегами, узнавали, что им нравится и не нравится в компании, и пытались установить связь между корпоративным фольклором и корпоративными традициями»,– рассказывает Анна Орлова.
Оказалось, что если внимательнее отнестись к внутренней лексике, она может стать неплохим индикатором настроений. Так, сотрудников брэнд-билдингового агентства Vazari в компании за глаза – в зависимости от ситуации – называют «вазариками» или «вазарийцами». Использование первого варианта – добрый знак, второй же говорит о том, что во взаимоотношениях дизайнеров и других подразделений агентства наметился кризис.
Фиксируют в компании и отраслевой жаргон, прижившийся в агенстве. Так, «побрендить» значит подумать над креативом брэндов, «забрифоваться» – внимательно изучить бриф, а «показать фокус» значит «провести фокус-группу».
Все это помогает сотрудникам чувствовать себя сплоченной командой «сообщников». Чтобы словарь пополнялся, в компании поощряют фольклор. Его распространению способствуют внутренний сайт и корпоративная газета.
Недавно в компании провели новое исследование и откорректировали словарь. Сейчас в нем около тридцати слов. Казалось бы, это немного. Но всего два года назад их насчитывалось и того меньше – не более десяти.
Рядовые оценщики
Компания: «Московская ореховая компания»
Инструмент: участие сотрудников в оценочных сессиях в качестве экспертов
Цель: дать шанс перспективным специалистам проявить себя
 |
Однажды в «Московской ореховой компании» случилась неприятность. За несколько дней до ежегодного заседания оценочной комиссии выяснилось, что вместо пяти-шести участников из числа руководителей компании и сотрудников отдела персонала смогут прийти только трое. Чтобы не переносить мероприятие, тренинг-менеджер решила присмотреться к рядовым сотрудникам и поискать среди них экспертов, которые могли бы пополнить ряды оценщиков. Главное условие – приглашенный эксперт должен хорошо знать специфику работы оцениваемого и иметь в компании равный ему статус.
В первой экспериментальной оценочной комиссии рядовой сотрудник был всего один. Разбирая задание, выполненное коллегой из соседнего отдела, он повел себя неожиданно активно. А когда дискуссия достигла кульминации – комиссия решала, сколько баллов поставить сотруднику за решение кейса – живо дискутировал с членами оценочной комиссии. Он доказывал, что сотрудник решил кейс верно и яростно убеждал экспертов-руководителей в том, что жизнь сложнее книги и им «на местах» виднее. В итоге перетянул часть голосов на свою сторону.
Так участие обычного сотрудника в выставлении оценок неожиданно помогло сделать их более объективными. «Руководители тоже могут ошибаться. К тому же подчас трудно понять, все ли сотрудник делает для того, чтобы выполнить поставленные задачи. Да и не обо всех трудностях в его работе они могут догадаться»,– говорит директор по персоналу «Московской ореховой компании» Наталья Володина.
Эксперимент с участием рядовых сотрудников в оценке персонала продолжается. Ведь он не только дал объективный результат, но и доказал, что подобный опыт – отличный шанс лучше понять работу смежных подразделений и установить с ними неформальные связи.
Офисные демократы
Компания: «3М Россия»
Инструмент: политика «открытых дверей»
Цель: облегчить общение между сотрудниками и руководством
 |
За последние десять лет компания «3М Россия» переезжала четыре раза. Сейчас офис снова готовится к переезду, и к планированию помещения здесь относятся со всей серьезностью. «Мы учтем все особенности коммуникаций между отделами и постараемся сделать так, чтобы их сотрудникам было удобно работать и общаться друг с другом в течение дня»,– рассказывает специалист по работе с персоналом компании «3М Россия» Юлия Демченко.
Использование языка офисного пространства – давний конек 3M. Например, закрытые двери кабинетов – дурной тон. Это допустимо только на время переговоров. Во всех остальных случаях каждый руководитель компании доступен для общения. «Мы проводим политику открытых дверей – рассказывает она.– Все сотрудники имеют право в любое время – общаться с топ-менеджментом. Не нужно договариваться о встречах через секретаря, можно просто заглянуть в комнату, если дверь не заперта».
Да и эти отдельные кабинеты положены только топ-менеджменту. Линейные руководители работают в одном помещении с подчиненными. Причем не только со своими. Например, рабочие места сотрудников отдела по работе с клиентами, секретарей и работников службы персонала расположены так, чтобы общаться с ними было удобно всем.
В развитии офисной открытости российскому 3М есть с кого брать пример: английские коллеги пошли еще дальше. Они вообще отказались от личных кабинетов и работают в одном помещении, все вместе. Чтобы сделать коммуникации максимально эффективными, рядовых сотрудников и руководителей усадили за круглые столы, напоминающие разрезанный торт. Каждый стол поделен на несколько секторов-рабочих мест. Чтобы пообщаться с коллегой, достаточно просто взглянуть на чужой «кусок торта».
| 
