Мотивация персонала в проектах автоматизации

Проблемы, связанные с неприятием сотрудниками новой системы автоматизации, чаще всего имеют место в компаниях, которые никогда не сталкивались с масштабными преобразованиями. Обычно сложно складываются отношения с группами планирования, в том числе бюджетного. Можно выделить и департаменты, которые традиционно негативно воспринимают проекты такого рода. В первую очередь это отдел продаж, склад и бухгалтерия. Проще всего воспринимают проекты внедрения автоматизированной системы подразделения, занимающиеся закупками и управлением запасами.

Негативное отношение персонала компании тормозит проект и снижает его эффективность. Более того, неконструктивный подход к внедрению, скорее всего, отразится и на стоимости консалтинга. При расчете стоимости внедрения автоматизированной системы консультанты всегда интуитивно оценивают персонал компании. Если по первому впечатлению сотрудники клиента не настроены на сотрудничество, такие этапы проекта, как обследование компании или же тестирование системы, скорее всего, займут больше времени, следовательно, потребуют больших расходов на консалтинг, чем в компаниях, где персонал мыслит конструктивно и готов сотрудничать.

Чаще всего проблемы, связанные с противодействием проекту автоматизации, выражаются в недобросовестном поведении сотрудников. Оно может выражаться как в саботаже проекта, так и в агрессивном поведении, невыполнении прямых указаний руководителей, очернении системы.

Пример

Несколько лет назад Columbus IT Partner проводил автоматизацию складского комплекса сети магазинов «Перекресток». До внедрения системы решение о том, куда поставить тот или иной товар, работник склада, управляющий погрузчиком, принимал на интуитивном уровне. Например, кладовщик на глазок определял, какой товар в ближайшее время отгружать не потребуется, и ставил вновь прибывший ящик подальше от выхода. При этом сотрудники склада чувствовали, что их работа важна для компании. После внедрения системы ячейка, в которую нужно поставить очередную палету, стала назначаться автоматически. Это вызвало возмущение сотрудников, так как они считали, что система не может понимать, где лучше располагать палету. Указаниям программы никто не следовал, что вызывало сбой всего складского модуля. Причину сбоя удалось установить и устранить, только поговорив с сотрудниками склада и объяснив им важность правильного расположения палет.

Значительно реже трудности при внедрении автоматизированной системы управления возникают из-за отсутствия необходимой квалификации сотрудников. Из-за нехватки специальных знаний, непонимания принципов работы программы возникают ошибки и сбои в работе. Обычно такие проблемы характерны для внедрения бухгалтерских модулей.

Основными способами решения подобных проблем являются обучение и мотивация персонала. В рамках данной статьи мы не будем останавливаться на методах обучения, а рассмотрим только мотивационные схемы.

В проектах автоматизации возможны материальная и нематериальная мотивация. Материальные мотивационные схемы могут представлять собой выплату бонусов как по итогам всего проекта, так и по окончании каждого этапа. Эти бонусы могут быть как фиксированными, так и рассчитываться в виде процента от основного оклада. Необходимо отметить, что материальные схемы работают далеко не везде и не всегда. Случается, что размер компенсационного пакета не превышает затрат и усилий, которые требуются от людей, участвующих в проекте, или же выгоду, которую сотрудник теряет при вводе в действие системы. Это часто касается, например, менеджеров по продажам и закупкам. Кроме того, не каждая компания может обеспечить уровень прибавки к заработной плате, который, по мнению сотрудников, вознаградит их за дополнительные усилия, необходимые для перехода на новую систему. Вторая причина, по которой материальное стимулирование может не действовать, - это лень. Некоторые сотрудники могут быть отличными специалистами (им интересна их основная работа), но они не желают нагружать себя дополнительными обязанностями, пусть даже за вознаграждение.

Нематериальная мотивация при правильной постановке работы может стать более действенной. Она основана на «продаже» сотрудникам идей, например об увеличении или изменении сфер их влияния в компании по итогам проекта.

Личный опыт

Станислав Михайлов, вице-президент компании «Чип и Дип» (Москва)

За три месяца до начала внедрения мы начали проводить занятия по обучению персонала. По его результатам была проведена аттестация сотрудников в рамках функций, за которые они отвечают, причем оценки были опубликованы во внутренних бюллетенях. Условия аттестации были объявлены сотрудникам заранее. В зависимости от полученной оценки производились премирование и депремирование сотрудников. Несмотря на то, что сумма премии (штрафа) была символической, это положительно повлияло на заинтересованность в обучении и освоении системы.

Во время проекта в компании проводились регулярные собрания, в ходе которых сотрудники информировались о ходе работ по проекту, обсуждали текущие вопросы в области автоматизации. На этих семинарах постоянно подчеркивались важность и необходимость проекта автоматизации для дальнейшего развития компании. Причем мы не ждали, что после таких семинаров персонал начнет работать с удвоенной энергией, но лишний раз напомнить о проекте было полезно: в результате таких собраний, например, возросла скорость реакции владельцев бизнес-процессов на запросы от проектной группы по принятию решений о дизайне системы. Результаты проведенной программы говорят сами за себя. Весь персонал (от финансовой службы до склада и отдела продаж, всего около 100 человек) активно участвовал в проекте, процессе обучения, согласен был работать внеурочно. При запуске системы сотрудники оказались готовы к временным трудностям и с пониманием отнеслись к проблемам переходного этапа.

Мотивационные схемы для различных групп сотрудников

Выбор способа мотивации зависит от категории сотрудников, которых нужно стимулировать, а также от их менталитета. В рамках проекта внедрения различают следующие категории работников:

- топ-менеджеры;
- руководители и координаторы проекта;
- команда проекта (сотрудники IT-отдела, финансового отдела, отдела логистики, которые принимают участие в постановке задач и тестировании результатов проекта);
- рядовые сотрудники. Мотивационные схемы для каждой из категорий должны формироваться по-разному.

Как правило, руководителями проекта являются директора по информационным технологиям, финансовые директора, директора по логистике или начальники отделов, в рамках которых ведется проект, реже - наемный персонал. Для них наиболее эффективна материальная мотивация. Хорошей практикой является организация такой системы вознаграждения, при которой общий доход руководителя проекта напрямую зависит от результатов работ по проекту, то есть состоит в основном из премиальных, а не из фиксированной части.

Личный опыт

Дмитрий Грызанов, руководитель департамента по управлению корпоративными проектами, компания «ЮниМилк» (Москва)

Для всех сотрудников компании, задействованных в процессе реструктуризации бизнеса и его автоматизации (эти процессы были запущены в компании параллельно и реализовывались в рамках одного проекта), результат проекта имел определенный вес в годовом бонусе. Для тех, у кого участие в проекте занимало 100% рабочего времени, бонус составлял от 30 до 50% годового оклада. У топ-менеджеров, перед которыми в течение года ставится множество задач и проектов, этот вес был существенно ниже. Большое значение в мотивации сотрудников сыграло и то, что данный проект был приоритетным в 2004 году и ему уделяли особое внимание акционеры. В результате проблем с участием менеджмента компании в управлении проектом и в выделении ресурсов на него не возникало. Базой для начисления бонуса за проект являлась годовая заработная плата. Но в рамках общего бонуса разные задачи проекта имели разный вес. У нас эти задачи вытекали из приоритетов проекта. В порядке важности — это сроки, уровень функциональности системы и бюджет. Таким образом, стандартное распределение бонуса для сотрудника, занятого на проекте, было таким: 50% за соблюдение сроков (календарного плана проекта), 25% за реализацию в ходе автоматизации необходимой компании функциональности и 25% за соблюдение бюджета проекта.

Основной способ нематериальной мотивации - карьерный рост. Например, в результате реализации проектов происходят серьезные структурные изменения в отделе информационных технологий — из обслуживающего он превращается в центр обеспечения жизнедеятельности всего бизнеса. При этом у бывшего начальника этого отдела появляется возможность расширить и укрепить свои позиции. А менеджеру, занятому в проекте и не являющемуся руководителем, но имеющему определенные амбиции, внедрение системы может дать возможность серьезного карьерного роста вплоть до начальника отдела и руководителя проектного офиса, в то время как без проекта для карьерного прыжка ему, вероятно, придется поменять не одну компанию. Если в управлении проектом принимают участие сотрудники компании (специалисты или топ-менеджеры), хорошей мотивационной составляющей для них могут стать расширение сферы влияния (пусть пока и не сопровождающееся карьерным ростом или увеличением дохода) или более плотное общение и знакомство с первыми лицами компании.

Развитием идеи о карьерном росте и увеличении сфер влияния может быть участие в управлении компанией в целом — ведь человек, который контролирует систему, управляющую бизнесом, косвенно контролирует и сам бизнес. Эту идею целесообразно доносить до IT-директора (а иногда и финансового директора), которому впоследствии будет подчинено подразделение, отвечающее за нормальное функционирование установленной программы. Следовательно, у него появляется больше полномочий и он получает возможность влиять на принятие решений на самом высоком уровне.

Декларировать идею о перераспределении обязанностей вовсе не обязательно - можно лишь намекнуть сотрудникам о возможном направлении развития событий, создать атмосферу тесной взаимосвязи работ по проекту и текущей деятельности компании, участка бизнеса и участка системы.

На команду проекта также распространяется схема бонусной мотивации, однако основным мотивом для этой группы сотрудников может стать повышение собственной капитализации: человек, принимавший участие во внедрении какой-либо системы, стоит дороже сотрудника без такого опыта. Подобной мотивацией можно управлять, например, создавая ситуацию, когда сотрудники, отличившиеся на проекте, смогут участвовать в постановке бизнес-процессов компании, то есть в одном из ключевых этапов внедрения, а нерадивые будут заниматься только технической работой. Правда, при реализации такой мотивационной схемы возникают определенные трудности с классификацией задач проекта по степени сложности и важности. Кроме того, есть риск создать ресурсные проблемы - например, будет нужен специалист для описания процесса, а все ведущие сотрудники будут заняты. Использовать же сотрудника с более низкой квалификацией нельзя, так как это разрушит созданную систему мотивации.

Существует, безусловно, высокий риск того, что «воспитанные» на проекте автоматизации специалисты уйдут в другую компанию, если по окончании работ им не предложат соответствующих полномочий и более высокую заработную плату. Поэтому если компания не готова постоянно повышать уровень сложности задач для команды и соответствующим образом увеличивать размер компенсации, проще отпустить профессионалов или же вовсе на них не рассчитывать, а более широко использовать ресурс консалтинговой компании, работающей на проекте.

Конечные пользователи острее, чем остальные сотрудники, нуждаются в осознании причастности к деятельности компании. Поэтому в первую очередь необходимо объяснить персоналу, что освоение системы — это продвижение компании к новым горизонтам, причем эти горизонты должны быть сформулированы на понятном сотрудникам языке. Например, тому же рядовому бухгалтеру можно объяснить, что время на внедрение новой западной системы и на обучение работе с ней он тратит не зря - строка в резюме о том, что он владеет данной программой, добавит ему ценности как специалисту. То же касается и компании в целом: сотрудник с опытом работы в компании, которая быстро развивается, всегда будет цениться выше, чем сотрудник предприятия, не пользующегося авторитетом на рынке.

Личный опыт

Виктор Ноть, генеральный директор компании «Гала-Форм» (Москва)

В нашей компании существует общая корпоративная система мотивации, которая не зависит от проводимых проектов, все сотрудники премируются по окончании года. Перед началом внедрения информационной системы управления мы объяснили персоналу, что имидж компании складывается из нескольких составляющих и эта система - одна из них, такая же, как, например, международный аудит.

Конечно, нагрузка на персонал компании в проекте возросла. Но никаких массовых выступлений сотрудников не было и, надеюсь, не будет.

По отношению к конечным пользователям очень эффективным является нематериальное стимулирование в виде перспективы публичного признания. Оно может выражаться в виде «досок почета», упоминания отличившихся во внутренних бюллетенях, на корпоративных вечеринках и т. д.

Показатели, на основании которых выделяются отличившиеся сотрудники и порицаются недобросовестные, могут быть различными. Например, при переносе данных из старой системы в новую, который вызывает множество проблем при внедрении и часто происходит с задержками, потому что требует от сотрудников дополнительных усилий и времени, можно отмечать сотрудников, перенесших больше всего документов, строить графики «успеваемости» отделов. А такой показатель, как «Степень освоения системы», можно измерять количеством операций, которое человек проводит в программе. Достижение такого же уровня выполнения заказов, как и при старом режиме работы, может стать поводом для поощрения¹.

Личный опыт

Мария Даньшина, директор по информационным системам компании «Росси» (Санкт-Петербург)

До начала проекта автоматизации в компании была проведена масштабная реорганизация, в ходе которой серьезно поменялась оргструктура. В ходе реализации проекта все руководители отделов прошли тренинг по управлению изменениями, поэтому к процессу автоматизации персонал был подготовлен, тогда же возникла мысль о разработке мо-тивационных схем.

Основным инструментом материального стимулирования стали бонусы. Их размер зависел не от должности, а от загрузки на проекте, которая менялась в зависимости от стадии проекта и типа выполняемых работ. На данном этапе автоматизировался основной контур деятельности компании — блок логистики, поэтому максимальная загрузка была у закупщиков, сотрудников отдела сбыта, менеджеров по планированию и финансистов. Главным образом это коснулось руководителей подразделений, которые формулировали задачи, проектировали и утверждали бизнес-процессы. В качестве базы для расчета бонуса использовался размер основного оклада. Максимальный размер бонуса составлял около 15% от базы. По завершении этапов проекта было организовано корпоративное мероприятие, на котором генеральный директор лично награждал сотрудников и благодарил за участие в проекте. Использовалась и нематериальная мотивация. В газете компании освещался ход внедрения системы, размещались фотографии сотрудников, отличившихся на проекте. Наиболее интересным стало то, что мотивационные идеи по-разному работали в Москве и в Санкт-Петербурге. Персонал санкт-петербургского офиса лучше реагировал на премии и элементы общественного признания. В Москве сотрудникам больше понравилась идея о том, что участие в проекте автоматизации значительно увеличит их стоимость на рынке труда, поэтому они очень тщательно осваивали систему, интересовались возможностями, которые лежали вне рамок проекта.

Всего на мотивацию персонала (как материальную, так и нематериальную) ушло около 2% общего бюджета проекта.

В заключение нужно отметить, что разрабатывать специальные схемы мотивации для проекта внедрения необходимо не всегда - порой для успеха автоматизации достаточно общего позитивного настроя персонала. Однако в большей части компаний, особенно средних и крупных, мотивировать сотрудников при проведении автоматизации необходимо. Это позволяет не только повысить шансы на успешное завершение проекта, но и поднять эмоциональный настрой работников компании, а заодно выяснить, какие ценности для них являются определяющими, и использовать это в дальнейшей работе.