Столкнувшись с трудностями, руководители российских компаний часто пытаются делать хорошую мину при плохой игре. И тем еще больше углубляют кризис. Чтобы добиться улучшения ситуации, стоит сказать сотрудникам правду,
Но акционеры компании приняли решение о реструктуризации и массовом сокращении персонала. Слухи об этом дошли до сотрудников, обстановка в коллективе накалилась, однако топ-менеджмент предпочитал не говорить об истинном состоянии дел. “В какой-то момент топ-менеджмент провел собрание, на котором поставил ряд ключевых сотрудников перед фактом увольнения”, — говорит собеседник “Ведомостей”.
Ситуация, в которой топ-менеджмент предпочитает скрывать истинное положение дел, типична для российских компаний, полагает Алексей Механик, генеральный директор фабрики “Большевик”. “Это старая советская парадигма — кто владеет информацией, тот владеет миром, — говорит он. — Традиционная боязнь российских собственников или топ-менеджеров раскрывать информацию порождает атмосферу взаимного недоверия в компании. И в кризисные времена менять свой стиль общения с персоналом будет поздно”.
С 2003 по 2004 г. Александр Федоров работал в группе инвестиционных компаний на должности замдиректора по развитию. В течение года он разрабатывал проект нового таможенного склада-терминала. Но он даже не догадывался, что для его реализации у компании не было свободных средств. “В ответ на любые вопросы о финансовом положении я получал дезинформацию. Точно так же отметались мои попытки поучаствовать в других проектах”, — вспоминает Федоров. В 2004 г. он узнал что проект строительства терминала заморожен и работы для него в компании нет.
В ситуации неопределенности персонал компании практически полностью лишается стимулов к работе, говорит Владимир Сорокин, вице-президент “АльфаСтрахования”. “Демотивация лояльной части сотрудников происходит оттого, что они видят возможные пути решения проблем на своем участке, но не понимают, почему топ-менеджмент не предпринимает никаких действий по выводу компании из кризиса”, — добавляет Сорокин.
При этом любая кризисная ситуация — прямое следствие работы команды управленцев, считает Сорокин. “Старая команда не способна вывести компанию из кризиса, поэтому смена руководства в такой ситуации необходима”, — утверждает он. Новому руководству вряд ли удастся обойтись без авторитарных методов. Решения придется принимать оперативно и добиваться их немедленного исполнения. Часть сотрудников сочтет менеджера самодуром, но все равно будет выполнять его волю. Другая часть будет видеть в нем спасителя. “Как только ситуация оздоровится, оппозиционеры начнут переходить в партию поддержки”, — говорит Сорокин.
В кризисной ситуации на первый план часто выходит вопрос мотивации персонала, утверждает Дмитрий Хлебников, руководитель центра управления преобразованиями “Норильского никеля”. При этом о материальных факторах поощрения придется на время забыть. “Разговоры о том, что, когда компания выйдет из кризиса, все получат щедрую компенсацию за преданность, часто дают противоположный эффект”, — говорит Хлебников.
В 1998 г. Николай Николенко, ныне генеральный директор страховой группы “УралСиб”, был назначен вице-президентом Промышленно-страховой компании (ПСК). (В 2002 г ПСК была приобретена финансовой компанией “Никойл”, которая теперь называется “УралСиб”). После дефолта компания испытывала серьезную нехватку денежных средств. По словам Николенко, был оперативно разработан план по выводу компании из кризиса. В разработке плана могут участвовать несколько человек, однако его дальнейшая реализация должна быть основана на жесткой диктатуре власти, рассказывает Николенко. “Мы сократили количество служебных автомобилей, перестали оплачивать мобильные телефоны”, — вспоминает он. Более того, режим экономии не обошел ни одного сотрудника ПСК, в том числе и топ-менеджеров. Однако причина и цели этих шагов были заранее озвучены всем сотрудникам компании. В кризисной ситуации необходимо быть предельно честным, убежден Николенко.
При этом не нужно бояться признать допущенные ошибки. “В этом случае подчиненные подсознательно будут пытаться помочь руководителю”, — добавляет Хлебников.
В тяжелый для компании момент необходимо задействовать так называемые метамотиваторы — нематериальные факторы, превалирующие над всеми остальными, добавляет он. “С сотрудниками необходимо проводить личные беседы и пытаться выяснить индивидуальные стимулы к работе. Например, тем кто задумывается об уходе из компании, можно сказать, что, преодолев кризис вместе с компанией, он значительно повысит свой статус в глазах коллег и подчиненных и приобретет редкие навыки”, — считает Хлебников. Однако сгущать краски тоже не стоит, считает Мария Макарушкина, консультант “ЭКОПСИ Консалтинг”. “В свое время мы участвовали в проекте по выводу из кризиса российского производителя соков, который столкнулся на рынке с агрессивным конкурентом”, — рассказывает она. Топ-менеджмент откровенно рассказал о сложившейся ситуации, однако удручающий настрой и пессимистические прогнозы привели к массовому исходу сотрудников из компании, подчеркивает Макарушкина.
Чтобы избежать упаднических настроений в коллективе, Николенко придерживался тактики “малых побед”. “Как только у компании высвобождались свободные ресурсы, все сотрудники это чувствовали, — вспоминает Николенко. — Причем если мы повышали на 10% зарплату руководителю отдела, точно на такую же сумму повышалась зарплата его подчиненных”. В результате Николенко удалось вывести компанию на докризисный уровень за шесть месяцев.
