Поиск мотива
Андрей Вырковский, Константин Бочарский
Источник: Секрет фирмы
Выяснить, ради чего работают сотрудники,– значит получить мощный инструмент воздействия на них. Многие российские компании вообще не начинают серьезных реформ без исследования факторов, которые мотивируют персонал. Как
Выяснить, ради чего работают сотрудники,– значит получить мощный инструмент воздействия на них. Многие российские компании вообще не начинают серьезных реформ без исследования факторов, которые мотивируют персонал. Как выяснить, чего действительно хотят сотрудники?
Теория и практика
Человек – заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. Они определяют его поведение, и именно они могут стать для работодателя ключом к эффективному управлению персоналом.
На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная концепция Фредерика Герцберга, теория Y Дугласа МакГрегора, концепция ERG Клейтона Альдерфера и ряд других теорий пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением.
И все же некоторые фундаментальные принципы они позволили сформулировать. Этими выводами и предпочитают сегодня руководствоваться практики.
1.Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.
2. Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы – это всегда комплекс. В современном HR принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.
3. Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).
4. Материальная мотивация, или попросту деньги,– лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.
5. И последнее. Согласно классическому определению, в HR принято считать мотиватором тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда. Дело в том, что есть и другие факторы, удовлетворение которых на производительности труда не сказывается. Как говорится, каждая жучка собака, но не каждая собака жучка. И хотя предполагается, что сотрудники, получающие удовлетворение от работы, более производительны, однако, как пишет Дэвид Черрингтон в книге Organization Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance, «это утверждение аналогично тому, что сытые коровы производят больше молока». Он же отмечает, что исследователям не удалось доказать корреляцию между удовлетворенностью работников и их производительностью.
Мораль: надо отыскать именно те факторы, удовлетворение которых влияет на производительность труда. Как же это сделать?
Как ищут мотивы
Существует масса методик для оценки мотивирующих факторов. Но в целом все они сводятся к четырем основным группам.
1. Включенное наблюдение. Это скорее искусство, чем метод. Менеджер, сделавший ставку на получение информации из наблюдений и интерпретации действий сотрудников, по словам тренера консалтинговой группы СЭTАлександра Труся, должен как минимум обладать эмпатией (способностью эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательностью, умением понимать и правильно трактовать паттерны (поведенческие образцы), которые демонстрирует сотрудник. Естественно, ни о какой формализации процесса речь не идет: результаты такого исследования выражаются в мнении наблюдателя.
2. Тесты и опросники. Самый формальный инструмент. С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль – схему, изображающую структуру мотивирующих факторов. Если в первом случае искусство требуется от наблюдателя, то здесь вся тяжесть ответственности ложится на составителя анкеты – нескольких десятков вопросов и правил интерпретации ответов.
3. Мотивационная беседа. Один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности.
4. Мотивационный семинар. Комплексная методика, включающая многие другие инструменты – интервью, опросы, упражнения и ролевые игры.
Момент истины
Оценка мотивирующих факторов – процедура регулярная, чаще всего ежегодная. «Раз в год у нас проходит расширенный мониторинг, направленный на выявление мотивирующих факторов,– говорит Анна Коновалова, директор по персоналу компании „Эксмо”.– Проанализировав ответы на пять десятков вопросов, предложенных сотрудникам, мы получаем представление о том, чего они от нас ждут».
Другой подход – проведение исследования мотивационных факторов в пиковые для компании моменты: во время кризиса, при выходе на новые рынки, реорганизации. Например, когда один из крупнейших производителей мороженого в России запланировал быстрый рост на 30% и стал искать резервы для рывка, на одном из этапов работы провели как раз мотивационную диагностику группы менеджеров.
Существует и набор классических признаков, которые могут стать сигналом для исследования. «Скажем, высокая текучесть персонала, проблемы при переводе сотрудников из одного отдела в другой, падение производительности труда и, наконец, массовый уход»,– утверждает Анна Бурова, директор по развитию бизнеса компании «Экопси консалтинг». Любое изменение в сфере управления персоналом, как правило, тоже сопровождается мотивационной диагностикой.
Классические мотивы
1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу
Знаменитая пирамида включает пять групп потребностей: физиологические нужды; потребность в безопасности; потребность в любви, привязанность и принадлежность к определенной группе людей; потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства; потребность в самоактуализации. Появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня.
2. Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга
Предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов: внутренние – потребность в признании, уважении, карьерном росте; внешние – финансовый, условия труда.
3. Теория Y Дугласа МакГрегора
Противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека – естественное занятие (теория Y). И если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.
4. Концепция ERG Клейтона Альдерфера
Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергала необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Профильный мотив
Итоги исследования формализуются в виде мотивационных профилей – индивидуальных или сводных (по подразделению или по целому предприятию). Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов.
«С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании,– говорит Александр Горбачев, руководитель коммерческого отдела HR-лаборатории „Гуманитарные технологии”.– Впоследствии их можно использовать в качестве эталона. Например, сравнивая профили других сотрудников или кандидатов на вакансии».
Отдельный вопрос: что делать с сотрудниками, чьи мотивационные профили значительно отличаются от желаемого. Если ценность сотрудника высока, то при формировании компенсационного пакета стоит учесть индивидуальные особенности «звезды». Если нет, то, скорее всего, такой сотрудник – кандидат на увольнение. «Ключевой момент – определить, каких людей мы можем мотивировать, а каких нет. Оценить внутренние ресурсы,– комментирует Наталья Скуратовская, эксперт компании ДИиКОН.– Скажем, у наших консультантов основная часть дохода – переменная часть. А загрузка неравномерна. Значит, тех, кто ориентирован на стабильность и безопасность, мы не сможем удовлетворить при всем желании».
Перестройка процессов
Перестройка структуры мотивирующих факторов – процесс долгий и труднопредсказуемый. Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов (расширение полномочий определенных групп сотрудников, изменение системы контроля).
«Главный принцип изменений: новая система мотивации должна соответствовать целям компании,– говорит эксперт Русской школы маркетинга Наталья Маева.– Самый очевидный случай – финансовая мотивация. Достаточно привязать выплаты к выполнению целей, определенных руководителем. Но если движущим мотивом работника являются, к примеру, отношения с руководством, ему стоит указать, что сохранить эти отношения можно, лишь выполнив поставленные задачи».
Последний шаг изменений, основанных на базе диагностики мотивации,– реформирование системы отбора. «Скажем, людей, которые нацелены на самореализацию, не очень-то ждут в большинстве крупных иерархических компаний,– объясняет Наталья Скуратовская.– Столкнувшись с зарегулированностью системы, их легко потерять. Вопрос: зачем их вообще брать на работу?». Если мотивационные приоритеты компании определены, становится ясно, кто из кандидатов приживется, а кто уволится через несколько месяцев.
|
