В российских компаниях с сотрудниками не принято церемониться. “Меня не интересует, как будет выполнено задание, но оно должно быть выполнено точно и в срок”, — говорят руководители подчиненным. Но специалисты
В российских компаниях с сотрудниками не принято церемониться. “Меня не интересует, как будет выполнено задание, но оно должно быть выполнено точно и в срок”, — говорят руководители подчиненным. Но специалисты считают, что привычный метод управления работает, только если он основан на точном расчете.
Когда Руслан Ильясов, ныне директор по персоналу компании Alcoa, в 2003 г. приступил к обязанностям директора по персоналу Альфа-банка, перед ним были жестко поставлены задачи, которые потребовали от него максимального напряжения сил. “Первые полгода я часто не успевал даже пообедать”, — рассказывает он. Впрочем он с честью вышел из создавшегося положения. Теперь, вспоминая об этом эпизоде, Ильясов говорит, что высокие нагрузки были обусловлены точным расчетом. Его руководитель правильно оценил его возможности и не забывал интересоваться ходом работ. Примерно раз в неделю Ильясову приходилось отчитываться о промежуточных результатах. Сам он уверен, что существует куда больше одного способа заставить сотрудника выполнить сложную работу
Разница во взглядах
“Бизнес устроен так, что собственник всегда стремится к минимизации ресурсов, а менеджер — к их максимизации, — говорит Юрий Барзов старший партнер Ward Howell International. — Чтобы компания могла работать, ресурсов должно быть достаточно, но не в избытке”.
При жесткой постановке сложных задач возможны серьезные просчеты, считает Денис Соболев, директор по маркетингу официального дилера BMW компании “Азимут СП”. “Если, например, необходимо увеличить объем продаж в летние месяцы, то должна быть возможность задействовать такие инструменты, как специальные маркетинговые программы, — говорит он. — Если подобные меры не предусмотрены, то и цель окажется недостижима”.
По мнению Соболева, подобные ошибки чаще допускаются не на верхнем уровне управления, а на ступень ниже, на уровне менеджмента среднего и низшего звеньев. Например, пока норма для курьера компании по Москве составляет около 20 пакетов ежедневно, задания выполняются без сбоев. Чтобы он доставил за день 30-40 пакетов, нужны дополнительные ресурсы, например автомобиль. Менеджер требующий, чтобы за сутки один курьер доставил в разные точки мегаполиса 70-80 пакетов сильно рискует. Не все письма и грузы будут доставлены, а курьер скорее всего отправится искать новую работу, считает Соболев.
Непредсказуемые последствия
Привычка не спрашивать мнения сотрудников — вещь крайне опасная, считает Сергей Ражев генеральный директор Penny Lane Consulting. “Постоянное давление на сотрудников может стать причиной серьезных перекосов. В погоне за количественными показателями может пострадать качество, краткосрочным целям отдается более высокий приоритет, а стратегические задачи все время откладываются”, — говорит он.
Еще одну опасность видит в ситуации Алексей Терентьев, директор по IT компании Cargill Enterprises: “Давая подчиненным недостаточно обоснованное задание и требуя его исполнения любой ценой, менеджер рискует потерять контроль над ситуацией”. В этом случае руководитель, возможно, и получит конкретный результат, но долгосрочные последствия могут оказаться непредсказуемыми.
Нежелание управленца вникать в профессиональные проблемы подчиненных может служить признаком его недостаточной компетентности, считает Елена Куйбышева, заместитель председателя правления банка “Стройкредит”. Стилистика менеджмента напрямую связана с качеством управления. Агрессивный подход к управлению и психологическое давление на сотрудников может свидетельствовать не только об отсутствии внятного долгосрочного планирования в организации, но и о недостаточном профессионализме руководства, утверждает она.
Индивидуальный подход
Агрессивный стиль управления следует применять выборочно. Разные подчиненные по-разному на него реагируют, считает Ильясов из Alcoa. “Большинству сотрудников для эффективной работы необходим здоровый уровень стресса”, — утверждает он. В ряде случаев руководитель вправе искусственно создавать кризисные ситуации, например ставить жесткие сроки реализации того или иного проекта: “Это прекрасная мотивация для подчиненных, которые имеют высокий профессиональный опыт, но в какой-то момент потеряли интерес к работе”. Но так формулировать задачу имеет смысл лишь перед теми сотрудниками, в возможностях которых руководитель уверен.
В отношении сотрудников, которые не обладают достаточными навыками и знаниями или не имеют достаточных ресурсов, такие методы лучше не применять: “В этом случае задание скорее всего будет просто провалено. В итоге пострадает репутация не столько подчиненного, сколько его шефа”. По словам Ильясова, если недостаточно опытный подчиненный не справляется с заданием, начальник должен прийти ему на помощь. В Альфа-банке на позиции директора по управлению персоналом Ильясову не раз приходилось выполнять обязанности своих подчиненных: он занимался и подбором персонала, и его оценкой и обучением, и переговорами по разработке системы мотивации. И он не видит в этом ничего необычного: “Высшему руководству неинтересно, кто из моих сотрудников не справился с задачей”. За исполнение всех функций полностью отвечает его руководитель, считает Ильясов.
Кризис на старте
Работа под постоянным давлением может приводить к положительным результатам в ситуации запуска новых проектов. “При запуске новых проектов мы практикуем постановку задач на пределе временных, материальных и человеческих ресурсов”, — говорит Владимир Монич, вице-президент по межличностным отношениям компании “Руян”.
По его словам, в “Руяне” проектная группа самостоятельно разрабатывает план его реализации. После процедуры его защиты, уточнения и одобрения на кредитном комитете компании группа получает в свое распоряжение, с одной стороны, необходимые ресурсы, с другой — полную свободу их использования при абсолютной ответственности за результат. При возникновении в проекте проблем группа и ее руководитель могут получить интеллектуальную (в редких случаях и ресурсную) помощь всей компании.
“Таким образом мы стимулируем участников проектной команды полностью раскрыть свои возможности”, — говорит Монич. Но, разумеется, по его словам, в “Руяне” ни на секунду не забывают о контроле за выполнением проекта со стороны высшего менеджмента, который получает всю необходимую информацию о проекте и страхует группу от необдуманных действий.
