Анализ успехов и неудач
Источник: Справочник по управлению персоналом
Некоторое время назад представители профессионального сообщества активно обсуждали решение внедрить в каждое подразделение одной из компаний по специалисту службы персонала. К счастью, такие времена прошли и многие
Некоторое время назад представители профессионального сообщества активно обсуждали решение внедрить в каждое подразделение одной из компаний по специалисту службы персонала. К счастью, такие времена прошли и многие руководители оценили пользу HR-службы. Большинство логически пришли к необходимости организации работы с персоналом. Кроме того, во многих компаниях, достигших зрелости, руководители задумываются о необходимости совершенствования служб управления персоналом, расширения их полномочий.
Итак, сегодня вряд ли кто-то станет сомневаться, нужны ли службы персонала организациям. Но как построить кадровую службу правильно?
Когда возникает потребность в HR
Андрей Сыроватский, директор кадровой
службы ОАО «Гостиничный комплекс “Астория”», выделяет несколько факторов: состояние организации, стадию развития бизнеса, состояние pынка рабочей силы.
Cостояние компании
“И так хорошо”
Функции кадровой службы ограничиваются работой с документацией вне зависимости от раз мера компании, вида бизнеса и ее успешности. Но в зависимости от размеров и бюджета организации кадровое делопроизводство в различных пропорциях “разбавляется” обучением, компенсациями и льготами. Отношение руководства и собственников к службе персонала можно выразить короткой фразой: минимальные затраты и избегание проблем. Крупные компании нанимают HR-специалистов, но работа кадрового отдела в основную деятельность компании не интегрируется; соответственно результаты ее в итоге не учитываются. Самый востребованный навык менеджера по персоналу в этих условиях – способность составлять отчеты и демонстрировать положительную динамику по таким данным, как средняя зарплата и количество часов обучения на одного сотрудника в год.
“Оптимизация под давлением конкурентов”
Основные процессы отлажены, ведется поиск дополнительных резервов и преимуществ. Функции службы персонала изменяются неравномерно – в зависимости от стратегии развития компании, представлений и точки зрения высшего руководства. Нанимаются узкие специалисты, перед ними ставятся задачи, для решения которых выделяются необходимые ресурсы. Наиболее востребованный навык на этом этапе развития организации – умение подбирать людей под конкретные задачи и результаты, а также способность определять потребности службы персонала организации и оптимизировать их.
“Стратегическое спокойствие”
Кадровые процессы отлажены и требуют минимального контроля. Служба персонала становится стратегическим партнером руководства компании, развитие ее происходит последовательно, задачи планируются на несколько лет вперед. Востребованное умение главы службы персонала на этом этапе развития компании – анализировать и решать стратегические задачи.
“Непотопляемость”
Бюджет службы управления персоналом – часть обязательных расходов компании. Ее развитие происходит как положено. Результаты работы нередко оцениваются по формальным критериям. Востребованы умения кадровых специалистов выполнять отлаженные, рутинные обязанности, влиять на психологический климат в коллективе, планировать и реализовывать развитие персонала, всевозможные системы поощрений.
Развитие HR-службы в первых двух случаях может происходить либо за счет найма специалистов широкого профиля в сфере управления персоналом, выполняющих несколько функций одновременно, либо за счет найма узкоспециализированных сотрудников для выполнения конкретной функции.
Например, потребность в менеджере по подбору кадров осознается в первую очередь. В двух последних состояниях, как правило, службы персонала ориентированы на узких специалистов. В этом случае система управления сотрудниками в компании развивается за счет внутреннего расширения функций.
Cтадия развития бизнеса
В бизнес-среде выделяют четыре основные стадии: продуктовая, производственная, сбытовая (брэндовая) и сервисная.
Можно условно разделить характеристики персонала на две группы: професионально-квалификационную (образование, опыт, рабочие навыки) и эмоционально-личностную (позитивность, структура мотивации, интеграция в цели компании). Очевидно, что значение эмоционально-личностных характеристик возрастает с переходом бизнеса на новый уровень. И если для обеспечения продуктовой стадии достаточно кадрового делопроизводства, найма и ОТиЗ, то на сервисной стадии только эти функции уже не в состоянии обеспечить потребности компании.
Cостояние рынка рабочей силы
Для развития службы персонала очень важен факт конкуренции на рынке рабочей силы. Недостаток ресурсов заставляет руководство компаний искать возможности интенсивного развития. В полной мере это относится и к HR-службе. Сравнение специализированных изданий, ориентированых на рынок труда, показывает: пять лет назад объявлений кандидатов о поиске работы было в семь раз больше, чем объявлений от работодателей. Сегодня на 80 страниц такого же издания только две страницы приходится на объявления кандидатов. Соотношение “1 кандидат на 12 предложений” теперь вполне обычно. Часто можно слышать, что в подобной ситуации нужно просто повышать заработную плату. Но, если компания может решить все проблемы финансовыми методами, зачем ей кадровая служба?
C чего начинать?
Построение службы персонала, по мнению Андрея Сыроватского, необходимо начинать с прояснения целей и задач компании и основанной на них стратегии работы с кадрами. Основными направлениями, влияющими на структуру отдела HR, могут быть:
- кадровое делопроизводство (с соблюдением Трудового кодекса);
- оптимизация затрат, решение тактических задач, обеспечение выполнения большого количества функций минимальным количеством людей (что особенно важно для холдингов);
- стратегическое партнерство (участие в формировании и выполнении стратегических задач);
- консультирование (помощь линейым менеджерам в сложных ситуациях при управлении персоналом);
- внешнее управление человеческими ресурсами (освобождение работников компании от выполнения HR-функций);
- обучение и развитие сотрудников;
- самостоятельное выполнение руководителями и работниками всех функций на основе прописанных процедур и консультаций;
- повышение эффективности работы путем принятия решений на основе данных, собранных и проанализированных во время научных исследований.
Андрей Сыроватский считает, что эффективной работу службы персонала делают ее определенное место в процессе формирования прибыли, правильная постановка задач, система управления компанией, которая позволяет отслеживать результаты деятельности подразделений, а также определение роли и уровня ответственности в процессе развития предприятия.
Что касается рекомендуемой численности службы персонала, то здесь специалисты сходятся во мнениях. Директор кадровой службы гостиничного комплекса “Астория” отмечает: «Для компаний, в штате которых насчитывается до 100 человек, достаточно двух инспекторов отдела кадров и одного “человека за все”. Учитывая вид бизнеса и конкуренцию, может быть и третий – специалист по оплате и компенсациям. В службе персонала более крупных компаний, численностью до 500 сотрудников, я бы рекомендовал иметь от четырех до шести человек (два инспектора, специалист широкого профиля и, возможно, ответственные за тренинги, поиск и найм, компенсации). В компаниях численностью свыше 1500 человек лучше держать в штате трех инспекторов, а также специалистов по обучению и развитию, поиску и найму, компенсациям и поощрениям».
Почти такие же цифры называет Олег Иванов, заместитель начальника департамента кадровой политики ОАО “Сибирская нефтяная компания”: в небольших компаниях (до 100 человек) – два сотрудника службы персонала, в организации средних размеров (до 500 человек) – три+четыре кадровых специалиста, в более крупных компаниях (свыше 1500) – от семи до десяти. При этом заместитель начальника департамента кадровой политики “Сибирской нефтяной компании” уточнил, что такие рекомендации целесообразно воспринимать в качестве ориентиров: структура службы персонала зависит в первую очередь от задач и направлений деятельности.
По мнению Олега Иванова, на этапе бизнес-идеи организация, как правило, не нуждается в службе персонала. “Потребность в ней возникает, когда начинается определение функций сотрудников и необходимо координировать трудовые отношения”.
Успех и развитие службы персонала
Принято считать, что необходимо непрерывное взаимодействие руководителя кадровой службы и первого лица организации. Рассуждая о том,какой должна быть идеальная модель их взаимоотношений, Светлана Иванова, директор по персоналу компании “Джонсон и Джонсон”, отметила, что постоянный диалог HR-директора с первым лицом и линейными руководителями является единственным условием успеха и реальных результатов работы данного подразделения. Такое взаимодействие включает в себя внутренний консалтинг, помощь в разрешении сложных управленческих ситуаций, непрерывный совместный мониторинг мотивации сотрудников и обсуждение стратегии. “Только вместе, а не вместо или вопреки можно создать оптимальную оргструктуру, разработать стратегию развития организации и персонала, –считает Светлана. – Причем в этом диалоге должна быть предельная открытость и неформальность. Чем больше красивых слов, хорошо описанных, но несущественных процедур, тем менее эффективной окажется результат”.
Так же считает и Андрей Сыроватский: “Диалог нужен для постановки задач и оценки их выполнения. Если между руководителем компании и представителями службы персонала существует концептуальное совпадение в целях и путях их достижения (это можно назвать сыгранностью), необходимость в дополнительных обсуждениях отпадает сама собой. Если оба участвуют в командной игре по одним и тем же формальным и неформальным правилам, необходимость обсуждать тактику в ее процессе не так уж высока. Каждый видит партнера и понимает, что нужно сделать в следующий момент. Другое дело, если запланированный результат не достигнут, либо предстоит игра, требующая мобилизации всех ресурсов, либо изменяются стратегические задачи. Тогда снова понадобится время, чтобы сыграться.
По мнению Светланы Ивановой, диалог может не получиться по вине и HR-службы, и линейных менеджеров. Иногда директора по персоналу подменяют реальные задачи формальными. В результате вместо того, чтобы, скажем, строить команду, время “убивается” на красивое описание несуществующей, но близкой к идеалу корпоративной культуры. Еще чаще не готовы к оптимальному взаимодействию линейные менеджеры.
Как избежать такой ситуации? “Во-первых, директору по персоналу предстоит доказать, что он является экспертом, – советует Светлана. – Во-вторых, он должен помогать решать реальные, а не надуманные задачи. В-третьих, ему необходимо научиться разбираться в сфере деятельности компании, потому что без этого невозможно строить реальную организацию”.
Ошибки менеджеров по персоналу
Какие ошибки важно избегать в работе с персоналом, какие допускают чаще всего при создании кадровой службы в компании? Андрей Сыроватский среди распространенных заблуждений в среде HR-специалистов выделяет несколько:
- компании не могут существовать, если в них не выполняются функции управления персоналом;
- все менеджеры понимают парадигму управления персоналом;
- качество деятельности по управлению персоналом нельзя оценить финансовыми методами;
- HR базируется на кадровом делопроизводстве;
- действия HR-службы приносят быстрые результаты.
При этом среди заблуждений, с которыми директора по персоналу регулярно сталкиваются в своей практике, Андрей Сыроватский выделяет несколько главных. Так, многие полагают, что служба персонала не участвует в создании прибыли компании; сокращение персонала ведет к снижению затрат; если нанять “крутых” специалистов, результаты работы улучшатся; если изменить культуру компании, ее деятельность будет более эффективной; с помощью обучения можно решить организационные проблемы. Также, по мнению некоторых руководителей, чем выше зарплата, тем качественнее работают люди.
«Одна из самых серьезных моих ошибок, – вспоминает Андрей, – создание службы под “грамотного” руководителя. Он прочитал много учебников и знал, как должно быть. В соответствии со своими представлениями и действовал. На самом деле компания нуждалась совсем в другом. Эту ошибку удалось исправить, направив руководителя на обучение».
Директор по персоналу российского представительства “Джонсон и Джонсон” считает, что каждый человек, который пытается добиться поставленных целей, что-то изменить, неизбежно может и даже должен ошибаться. В некоторых компаниях открыто декларируется, что в них не наказывают, а иногда даже поощряют сотрудников за ошибки, допущенные в поиске более совершенного решения. Но бывают ошибки другого рода – концептуальные, связанные с изначально неверными и непродуктивными установками и идеями.
«В работе менеджера по персоналу есть, с моей точки зрения, несколько основных опасностей, – говорит Светлана Иванова. – Одна из них, самая распространенная, – подмена реальной полезной деятельности написанием и обсуждением многочисленных процедур и деклараций. Это, как правило, характерно для кадровиков, недостаточно сильных профессионально. Вместе с этим нередко HR-директор входит в роль цербера-контролера, а иногда – серого кардинала при руководителе компании. Это, во-первых, способствует развитию атмосферы недоверия и скрытности в организации, а, во-вторых, полностью убивает веру персонала в саму идею развития человеческих ресурсов.
Часто кандидаты, которые приходят ко мне на интервью, на типичный вопрос о причинах поиска новой работы отвечают, что в их компании нет перспектив развития и роста. Когда я прошу конкретизировать ситуацию, выясняется, что при открытии всех позиций более высокого уровня осуществляется внешний рекрутмент, а внутренние кандидаты продвижения не получают. Это еще одна типичная стратегическая ошибка – отсутствие планирования карьеры сотрудников и концепции развития людей в компании.
Кроме того, ошибками менеджеров по персоналу можно назвать следующие.
“Возьмем, а испытательный срок покажет”
Такой подход характерен для ситуаций, когда нет четкого набора компетенций должности и вакансии или инструментария оценки. Главное, что он разрушителен для команды и корпоративной культуры, приводит к косвенным убыткам и упущенной выгоде. Здесь нужно учитывать не только выплаченную зарплату и оплаченные льготы (если они есть), но и потерю времени, допуск к внутренней информации, упущенные возможности, связанные с потерянными или неприобретенными клиентами, ошибками в работе кандидата. Во многих компаниях такие подсчеты проводились. В результете были сделаны выводы о том, что кандидат, не прошедший испытательный срок, может стоить фирме от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов в зависимости от должности (при этом речь не идет
о топ-менеджменте).
“Сейчас решим конкретные проблемы, а там видно будет”
Эта ошибка похожа на предыдущую, а отличается в основном тем, что причина ее – в желании достичь быстрого результата вместо совершения эффективных действий. Эта попытка “заткнуть дырку” приводит к тому, что компания с сотрудником расстается.
“Развивая людей, мы служим кузницей кадров для других компаний”
Это действительно может быть так. Вопрос в том, хотят ли руководители иметь эффективную команду и высокий процент долго работающих сотрудников или их устраивает некомпетентный, стагнирующий коллектив.
“Главная мотивация – материальные факторы”
Около года назад я проводила анонимное исследование совместно с одним из рекрутинговых агентств, целью которого было изучение основных мотивов сотрудников, находящихся в активном поиске работы. Так вот, выяснилось, что с ростом профессионализма и, как следствие, повышением уровня должности и дохода материальный фактор перестает входить даже в тройку основных причин смены работы.
“Лучший сотрудник всегда может стать достойным руководителем”
На деле же часто бывают ситуации, когда вместо хорошего исполнителя получается никуда не годный руководитель, и в итоге компания несет двойные потери.
Вывод один: менеджеру по персоналу важно избегать ошибок, стараясь учиться на чужих примерах, ведь ошибки, связанные с человеческими ресурсами, часто имеют необратимые последствия.
Зарубежный опыт
Многие отечественные компании внедряют зарубежные модели управления персоналом. Насколько жизнеспособны они в России? Какова специфика этой деятельности в нашей стране, правомерно ли говорить в данном случае о национальных особенностях? И наконец, что должно лежать в основе эффективной системы управления персоналом в нашей стране?
По мнению Светланы Ивановой, зарубежный опыт в сфере менеджмента ценен тем, что на Западе в коммерческом сообществе подобная работа велась значительно больший период. “У нас же – чуть более 10 лет. Хотя бы поэтому зарубежный опыт и методологии представляют значительную ценность. Но я бы не переносила напрямую западные модели управления, оценки и развитие персонала. В России свой опыт, другой менталитет. Например, у нас люди больше подвержены крайностям, они редко бывают лояльны наполовину: или любят, или нет. В Европе усредненные варианты встречаются чаще. Стоит помнить и еще об одном существенном отличии – в России почти все, кому сейчас за 30, работают не по своей основной специальности. Многим пришлось переквалифицироваться более или менее удачно, будучи уже взрослыми людьми. Поэтому значение повышения квалификации, дополнительного образования у нас высоко. Однако есть и сугубо национальная специфика: русские более склонны к личностным, неформальным отношениям с коллегами. Поэтому исключительная роль в управлении персоналом отводится командообразованию, формированию коллектива и сильной корпоративной культуры. Кроме того, в российских компаниях не всегда действуют в соответствии с законом, поэтому огромную роль играет умение убедить, мотивировать людей, а не просто сообщить им о правилах”.
Олег Иванов убежден, что зарубежные модели управления персоналом вполне жизнеспособны в России. «Особенно эффективны они в компаниях, менеджмент которых ориентирован на динамичное развитие, международные стандарты деятельности, повышение эффективности организации, – отмечает глава HR-департамента “Сибнефти”. – Но, безусловно, существуют и отличия.
Например, в западных компаниях большое значение придается предварительному обсуждению и длительному разъяснению (после внедрения) мотивационных схем. В российских компаниях коллективные обсуждения достаточно редки». По его мнению, в западных организациях часто хорошо прописаны основные бизнес-процессы, что позволяет регламентировать деятельность сотрудников и определять требования к ним. В России такая практика только складывается, и управление строится скорее на основе личных отношений.
Кроме того, многие методы управления персоналом, которые воспринимаются сегодня как инновационные, на самом деле наши “хорошо забытые старые”. Именно поэтому часть из них приживается в нашей стране.
Того же мнения придерживается и руководитель кадровой службы гостиничного комплекса “Астория” Андрей Сыроватский: «Разница в управлении персоналом в России и за рубежом с точки зрения функций не очень существенна. Важны детали или то, чем наполнены эти функции. Например, ежегодное увеличение заработной платы на 3–5%, принятое за рубежом, – достаточно сильный стимул для рядового сотрудника. Но кого у нас это может мотивировать? Очень часто западные ноухау на поверку оказываются давно апробированными, хорошо знакомыми советскими методиками, например, ”доска почета”».
Идеи управления персоналом, по мнению Андрея, не могут копироваться вслепую, поскольку концептуальная разница может быть огромной. «Рано или поздно все мы сталкиваемся с вопросами идеологии. Если люди работают только за деньги, то общеизвестно, что денег потребуется все больше и больше. В то же время идеология жестко ограничивает возможность человека видеть и воспринимать то, что не вписывается в установленные рамки. В идеале западные концепции должны либо адаптироваться под национальные особенности, либо полностью перерабатываться. Например, мы не в состоянии копировать методы работы “западников” – “по стандарту”. А они не способны работать в ситуации с постоянно меняющимися правилами. Сейчас для нас важен баланс идеологии
и финансовых интересов».
Рассуждая о специфике управления персоналом в нашей стране и о том, правомерно ли вообще говорить о национальных особенностях, Андрей Сыроватский отмечает: “Запад стремится все стандартизировать, там главным подвигом работника является выполнение правил. У нас же они меняются постоянно, и в настоящий момент главным подвигом является гибкость. Сейчас ситуация с управлением персоналом является отражением экономического процесса. В российском менеджменте по-прежнему доминируют стрессовые модели поведения. Добавьте к этому небольшой опыт управления, ориентированный на прибыль, и особенности экономической ситуации.
Менеджеры по персоналу не могут игнорировать стрессовое поведение: в кризисных ситуациях уровень мотивации россиян очень высок. Но как только возникает необходимость выполнять повторяющиеся, рутинные операции, уровень мотивации резко снижается. Это и есть национальная особенность. Для сравнения: на Западе, наоборот, для человека стимулом является отсутствие стрессов и предсказуемость”.
В качестве ключевого показателя эффективности системы управления персоналом Андрей Сыроватский называет умение кадровых специалистов увеличивать доходность компаний. По его мнению, современная экономика развивается в направлении западных стандартов и российские методы управления персоналом все больше приближаются к ним.
|
