Как добиться максимума от своих подчиненных
Маркус Бакингем
Источник: MCPG
Маркус Бакингем, глава "Gallup Organization", учит руководителей добиваться максимума от своих подчиненных и своих организаций.
Его первый урок: "Забудьте все, что вы знаете о том, как быть лидером".Один из самых
Маркус Бакингем, глава "Gallup Organization", учит руководителей добиваться максимума от своих подчиненных и своих организаций.
Его первый урок: "Забудьте все, что вы знаете о том, как быть лидером".
Один из самых благородных лозунгов в современном мире бизнеса: "Каждый имеет право на осмысленную работу". Только тот, кто отдает себе полный отчет в своих действиях, способен занять устойчивые позиции на рынке. И даже сегодня, когда охота за талантами сменилась прощальными вечеринками попавших под сокращение штатов, немногие руководители станут оспаривать жизненную необходимость поиска, приема на работу и развития лучших людей. Попросите любого директора назвать самые ценные активы его компании, и он без колебания ответит – наши сотрудники. Спросите его об основном источнике конкурентного преимущества и вы, скорее всего, услышите – наша уникальная корпоративная культура.
Эти разговоры страшно раздражают Маркуса Бакингема. Не то, чтобы он не согласен с подобными утверждениями – все-таки как руководитель "Gallup Organization" он более пятнадцати лет посвятил исследованиям связи между качеством персонала, производительностью и финансовыми результатами компаний. Просто Бакингем считает, что все эти рассуждения не более, чем пустые слова. "Не правда ли, очень забавно. Все директора в один голос твердят, что корпоративная культура – главный источник конкурентного преимущества их фирмы. И в то же время лишь очень немногие из них имеют ясное представление о ее сильных сторонах. Просто удивительно, как неумело используют руководители возможности своих сотрудников".
Довольно дерзкие мысли, не так ли? Однако Бакингему отлично удается убедить в них окружающих. Он написал две книги, ставшие бестселлерами: "First, Break all the rules: What the World s Greatest Managers Do Differently" (Simon & Schuster, 1999), в соавторстве с Куртом Коффманом, и "Now Discover your Strength" (The Free Press, 2001), в соавторстве с Дональдом Клифтоном. Кроме того, Бакингем сыграл важную роль в становлении консалтинговой службы "Gallup", услугами которой пользуются сейчас более тысячи корпоративных клиентов, в том числе компании "Best Buy", "Disney", "Fidelity Investment", "Toyota "и "Wells Fargo".
Задача, которую он ставит перед собой, благородна, хоть и не нова: свести воедино ожидания работников и стремление компании к результатам. Вот только методику его никак нельзя назвать старой. Под руководством Бакингема в "Gallup" была предпринята попытка выработать на основе гигантского массива данных – результата тридцатилетних исследований отношения сотрудников компаний к своим обязанностям – практические рекомендации по повышению производительного труда.
Прежде всего команда Бакингема проанализировала более миллиона опросов, проведенных "Gallup" среди работников компаний по всему миру. Людам задавались совершенно разные вопросы, но цели интервью оставались неизменными: выяснить, в какой обстановке лучше всего работать. Бакингем определил двенадцать ключевых показателей (в "Gallup" этот список получил название Q12), по которым можно судить о силе того или иного подразделения компании.
Далее команда Бакингема провела сложные расчеты, призванные установить связь между ответами респондентов на эти двенадцать вопросов и бизнес-результатами их компаний. Выявилась очевидная зависимость между настроениями людей и производительностью труда. Компании, попавшие в первую четверть лучших по результатам Q12, наполовину чаще имеют более стабильный состав, на 56% чаще – большее число постоянных покупателей, на 38% чаще – более высокую производительность труда и на 27% чаще – большую прибыль, чем остальные компании.
А затем Бакингем и его коллеги сделали открытие, потрясшее даже их самих. Разброс значений показателей Q12 среди подразделений внутри компаний оказался даже выше, чем среди разных организаций. Другими словами, в структуре каждой из двухсот проанализированных фирм нашлись как высокопроизводительные, так и малоэффективные группы работников. Вывод: корпоративная культура – это миф! В каждой организации одновременно существует множество культур, сильные и слабые стороны которых зависят от локальных условий.
"Потрясающе! – удивляется Бакингем. – Лишь немногие руководители смогли указать, какие подразделения их компаний работают продуктивно, а какие – нет. Они не знали сильных и слабых сторон своей корпоративной культуры, не знали, как колеблется ее эффективность и почему".
И это только один из ошеломляющих выводов Бакингема. "Главной задачей руководителей компаний в ближайшие двадцать лет, – утверждает Бакингем, – будет эффективное использование потенциала своих сотрудников. И речь идет вовсе не об "организационном развитии" или дизайне рабочих мест. Все упирается в психологию. Как сделать так, чтобы сегодня каждый сотрудник работал еще более качественно, еще более сосредоточенно и еще более продуктивно, чем вчера".
Мы попросили Маркуса Бакингема рассказать о проведенных исследованиях и изложить те рекомендации, которые он и его группа вывели на их основе.
РЕКОМЕНДАЦИЯ №1. Измеряйте только то, что действительно имеет значение. (Кстати, цифры, которыми вы сейчас пользуетесь, не так уж и важны.)
Управление компанией основано на числовых показателях, поэтому руководители любят цифры. Но показатели, которыми они оперируют в процессе работы с людьми, как правило, не точны.
Директора компаний, с которыми мы работали, как правило, были зациклены на двух вопросах: "Как меняется наша средняя производительность?" и "Как мы выглядим по сравнению с конкурентами?" Оба этих вопроса только уводят нас в сторону от того, что действительно важно. Ведь средние значения скрывают тот факт, что внутри каждой компании есть как весьма эффективные, так и крайне неэффективные группы работников. А от этого разброса зависит очень многое.
Можно разделить всех работников на три категории: те, кто предан компании и продуктивен, те, кто просто проводит время на рабочем месте, и те, кто чем-то недоволен и активно распространяет свое недовольство. В компаниях Соединенных Штатов соотношение между этими категориями таково: первая – 26%, вторая – 55% и третья – 19%.
В сущности, задача руководителя в том, чтобы улучшить это соотношение в пользу первой категории. Но проблема, как уже говорилось, вот в чем: лишь немногие из опрошенных руководителей оказались в состоянии указать, какие подразделения их компаний работают продуктивно, а какие – нет. Они были не в состоянии оценить, как меняются настроения коллективов внутри корпорации.
Именно в этом им и может помочь методика Q12. Проводите каждые шесть месяцев опросы среди сотрудников компании, и вы получите наглядное представление о том, какие подразделения работают над повышением своей производительности, а какие – нет.
Я тесно сотрудничаю с сетью магазинов электроники "Best Buy". Когда ее руководство в 1997 году решило воспользоваться методикой Q12, показатели компании были выше, чем у 45% организаций, входивших в базу данных "Gallup". К концу 2000 года "Best Buy" "обогнала" уже 70%. За эти четыре года 99 магазинов сети значительно повысили свои показатели по Q12, а еще у 18 эти показатели упали. И вот что интересно: у этих 99 магазинов серьезно улучшились и финансовые результаты, в то время как остальные не сумели выполнить поставленные перед ними планы.
Это и есть цифры, которые важны по-настоящему.
РЕКОМЕНДАЦИЯ №2. Не пытайтесь изменить людей. Лучше помогите им полностью раскрыть свои сильные стороны.
Руководители не переносят отклонений от среднего. Это их главный враг. Отклонения в уровне обслуживания – это очень плохо. Отклонения в качестве продукции – никуда не годится. Поэтому руководители стремятся сделать процессы предсказуемыми, рутинными, стандартными. Устранив отклонения, можно сделать сложные задачи немного менее сложными.
Но в каждой компании есть ресурс, который активно сопротивляется любым попыткам свести все к единому знаменателю. Это люди. Человеческий фактор – одна из неустранимых сложностей, неизменно присутствующих в каждой компании. Вы обречены на неудачу, если попытаетесь заставить людей быть похожими друг на друга. Поведение людей нельзя привести к единому стандарту. А ведь к этому стремятся очень многие руководители. Решению именно этой задачи – стандартизации человеческого поведения – посвящены большинство тренингов и курсов развития лидерских качеств. Как можно быстро создать внутри компании однородную культуру? Очень просто: заставьте менеджеров среднего звена вести себя одинаково.
Этот подход не только неверен с точки зрения психологии, но и абсолютно неэффективен. Он призывает к борьбе с природой человека, а каждый, кто пытается с ней бороться, обречен на поражение. Лучшие менеджеры даже и не ввязываются в эту схватку. Мы опросили более 80000 руководителей из 400 компаний – тех, кому удается добиваться блестящих результатов от своих подчиненных. Все эти менеджеры следуют одним и тем же принципам. Люди не меняются, а если меняются, то не очень сильно, поэтому не стоит терять время на то, чтобы переделать их. Не пытайтесь вложить в них то, чего, на ваш взгляд, им не хватает. Лучше постарайтесь вытащить наружу то, что в них уже заложено. Чтобы добиться высоких результатов, развивайте сильные стороны своих подчиненных – не тратьте силы на борьбу с их слабостями.
Я проиллюстрирую этот принцип на примере своей компании. Нашему старшему вице-президенту по маркетингу Ларри Эмонду совершенно неведомо чувство сопереживания. По-видимому, оно было ампутировано сразу после рождения. Кроме того, он никудышный "воспитатель": он не получает никаких положительных эмоций, наблюдая за ростом своих подчиненных. Я мог бы потратить уйму сил, пытаясь переделать Ларри. Я мог бы долго объяснять ему, почему наспех составленное сообщение, которое он отправил по электронной почте, испортило настроение нескольким сотрудникам. Но он все равно ничего бы не понял.
Вы можете подумать, что Ларри обречен быть посредственным менеджером. Но это вовсе не так. Его достоинства – уверенность в себе и способность мыслить стратегически. Для достижения результатов ему не нужно сопереживать. Его сотрудники понимают, что он способствует их росту уже тем, что постоянно думает, какую роль они могут сыграть в его планах.
Подход Ларри кажется очевидным, зачем в нем что-то менять? Однако в большинстве организаций Ларри пришлось бы встретиться с вежливым молодым человеком из отдела кадров, который после очередного опроса сотрудников сказал бы – Ларри, тебе следует вести более открытый диалог со своими подчиненными. Он бы посоветовал ему снизить напряжение. А как насчет того, чтобы его повысить?!
Если вы точно знаете, чего должен добиться Ларри, не стоит требовать от него таких же качеств и такого же поведения, что и от других менеджеров. Лучше еще раз вспомните о том, что каждый человек уникален по своей природе, и не тратьте время и деньги, пытаясь доказать, что это не так. Если вы хотите построить конкурентоспособную организацию, помогите своим сотрудникам полностью раскрыться в том, что они делают хорошо.
РЕКОМЕНДАЦИЯ №3. Вы не самый полезный для компании человек. (Хотите верьте – хотите нет, но больше всего пользы организации приносят менеджеры среднего звена.)
Современный мир бизнеса буквально пропитан культом СЕО. Мы возносим непоколебимых героев и слагаем мифы о гениальных провидцах. Значение этих людей нельзя переоценить. Однако когда требуется добиться максимума от каждого сотрудника организации, ключевая роль принадлежит не им. Результаты исследования показывают, что больше всего производительность сотрудника зависит от того, какие у него отношения с непосредственным руководителем. Не имеет никакого значения, работаете ли вы в "одной из ста лучших компаний", в "самой уважаемой в мире фирме" или в "организации, которая славится своей заботой о сотрудниках". Без прочных отношений со своим непосредственным руководителем, который ставит четкие цели, хорошо знает своего подчиненного, доверяет ему и заботится о его развитии, ваши шансы сделать успешную карьеру в организации невелики.
Возможно, все это покажется вам совершенно очевидным. Но действительно ли мы ценим роль руководителя среднего звена? Руководители среднего звена первыми попадают под сокращение штатов. В лучшем случае мы расцениваем их как возможных кандидатов на то, чтобы со временем взяться за действительно достойную задачу.
Так как же все-таки поступают хорошие менеджеры? Они ни на шаг не отступают от простого принципа: "Максимального прогресса человек может добиться в том, что у него получается лучше всего". Вспомните мой предыдущий совет. Хорошие менеджеры знают, что каждый человек уникален. И вместо того чтобы пытаться выравнять всех по одной мерке, они, наоборот, помогают им ярче проявить свою индивидуальность. Они также помогают людям выявлять и развивать свои сильные стороны, учат их не бояться быть самими собой.
РЕКОМЕНДАЦИЯ №4. Не ищите сторонней помощи. Решение ваших проблем скрыто внутри вашей организации.
Талантливый работник напоминает усилитель. Чем больше внимания вы ему уделяете, чем больше энергии вкладываете, тем лучше будет отдача. Именно поэтому хорошие руководители неустанно отслеживают, изучают и распространяют опыт своих лучших сотрудников.
Забавно, что большинство директоров тратят время на изучение методик, применяемых в других компаниях. Я говорю своим клиентам: не стоит ехать в "Disney", "Southwest Airlines" или "Discover Financial Services". Лучшие менеджеры мира работают в ваших компаниях. Сначала поговорите с ними. Изучите опыт своих собственных сотрудников.
В "Gallup" мы потратили годы, чтобы задокументировать простые секреты этих замечательных людей. В закоулках каждой крупной организации есть сотни и даже тысячи блестящих менеджеров, работающих вдали от света прожекторов. Если вам удастся их найти и привлечь к ним внимание, они покажут компании дорогу в будущее.
Давайте вернемся к опыту компании "Best Buy". Эта своего рода лаборатория, в которой исследуют значение руководителей среднего звена и небольших рабочих групп.
В некотором смысле, стратегия этой компании основана на унификации. Внутреннее устройство, расположение товаров на полках, форма одежды и должностные инструкции одинаковы во всех магазинах по всей стране. Однако даже среди четырехсот практически неотличимых торговых точек мы можем наблюдать удивительное разнообразие в настроениях сотрудников и финансовых показателях. В лучшем (с точки зрения Q 12) магазине 91% сотрудников полностью согласились со следующим утверждением: "Я знаю, чего от меня ожидают на работе". В магазине с самыми низкими результатами с этим утверждением согласились только 27%.
Совсем не случайно, что магазин с высшими результатами по методике Q12 входит в 10% магазинов, перевыполняющих план. Чтобы улучшить общую производительность, руководителям "Best Buy" не стоит искать магическое решение за пределами собственной компании. Все, что им нужно, – просто придумать, как распространить опыт своих лучших подразделений.
Чтобы использовать сильные стороны своих собственных компаний, нужно научиться находить лучшие практики, используемые внутри компании, и лучших менеджеров. Например таких людей, как Ральф Гонзалес, которому было поручено вернуть к жизни угасающий магазин "Best Buy" в одном из городов штата Флорида. Первым делом он дал магазину новое имя, "Революция", написал декларацию "Революции" и создал проектные команды, облачив их в военную униформу. Он вывешивал результаты на стене в комнате отдыха и праздновал каждое, даже самое маленькое достижение. Чтобы подчеркнуть тот факт, что совершенство витает повсюду, он вручил всем сотрудникам по свистку и обязал их громко свистеть всякий раз, когда они замечают, что кто-то – коллега или начальник – делает что-то "революционное". Сегодня свистки звучат громче, чем акустическая система магазина, а магазин этот по всем показателям – рост продаж, рост прибыли, удовлетворение покупателей, преданность сотрудников – стал одним из лучших в сети.
Но вот что действительно произвело на меня впечатление. В большинстве компаний моментально бы взяли удачную методику, например свистки Ральфа, и сказали бы: "Прекрасная форма работы с персоналом. Давайте выдадим свистки всем нашим сотрудникам во всех магазинах сети". Но в "Best Buy" поступили гораздо умнее. Там догадались извлечь уроки из методики Ральфа и распространить их по всей сети – именно уроки, а не саму методику.
РЕКОМЕНДАЦИЯ №5. Не стоит думать, что все хотят занять ваше место, или что лучшие сотрудники стремятся к повышению в должности с позиции, в которой они достигли совершенства.
Традиционный подход к развитию лидерских качеств и карьерного продвижения основан на двух мифах.
Миф первый: "Талант – большая редкость". Неверно. Каждый из нас по-своему талантлив. Большая редкость, на самом деле, – совпадение способностей сотрудника и роли, которую он выполняет.
Миф второй: "Некоторые задачи настолько просты, что их выполнение вообще не требует таланта". Опять неверно. Мы постоянно слышим разговоры о наделении большими полномочиями тех работников, которые напрямую общаются с клиентами, но если вы посмотрите на ситуацию поближе, то сразу заметите жесткую иерархию. Система оплаты труда, а также титулы и перспективы роста – наследие этой иерархии.
Мы говорим, что хотим построить организации. мирового класса. Но до тех пор, пока мы не станем стремиться к этим стандартам на каждом рабочем месте, все это останется не более чем пустыми словами. Тут и там сотрудники, которые чаще всех общаются с клиентами – швейцары в отелях, люди, занятые телефонным маркетингом, – пользуются наименьшим уважением и получают мизерную зарплату. Мы полагаем, что подобной работой может заниматься любой и при наличии выбора никто не захочет браться за нее. В результате работа, связанная с тесным общением с клиентами, считается непрестижной, что приводит к снижению показателей на корпоративном уровне.
Мы опросили три тысячи уборщиков крупной гостиничной сети. Оказывается, что лучших из них совсем не утомляет монотонная уборка комнат. Наоборот, работа воодушевляет их. Она требует аккуратности и творческого подхода – выполняя ее, они каждый день добиваются ощутимых результатов.
К сожалению, единственный способ вознаградить работника, плотно взаимодействующего с клиентами, – повысить его в должности, то есть переместить с той позиции, на которой он проявляет себя наилучшим образом. Мы превращаем хороших уборщиков в бригадиров, виртуозных складских работников в продавцов, а менеджеров переводим на следующую ступеньку карьерной лестницы.
Каждый руководитель должен понять для себя, что такое совершенство на каждом рабочем месте, и вознаграждать материально тех людей, которые стремятся к совершенству, присваивать им звания, наделять престижем. Сделать так, чтобы человек мог расти, занимаясь тем делом, которое у него получается лучше всего.
Удовольствие от работы – это одна из производных самопознания. И этот факт возвращает нас к главной задаче любого руководителя. Что вы делаете для того, чтобы поставить таланты ваших сотрудников на службу вашим клиентам? Культура, построенная на использовании сильных сторон каждого сотрудника, замечательна тем, что ее невозможно скопировать. А преимущество, которое невозможно скопировать, – это преимущество на века.
12 важных вопросов.
Если вы хотите построить успешную компанию, прежде всего попросите своих сотрудников ответить на двенадцать простых вопросов об их повседневной работе. По их ответам, утверждают Маркус Бакингем и его коллеги из компании "Gallup", можно будет судить, насколько сотрудники вовлечены в работу компании.
1. Знаю ли я, чего ожидают от меня на работе?
2. Есть ли у меня материалы и инструменты, необходимые для правильного выполнения поставленных передо мной задач?
3. Есть ли у меня возможность каждый день делать то, в чем я наиболее компетентен?
4. Получал ли я за последние семь дней поощрения или другие формы признания за хорошо сделанную работу?
5. Заботится ли обо мне мой непосредственный руководитель?
6. Есть ли в организации кто-то, кто способствует моему профессиональному развитию?
7. Прислушиваются ли на работе к моему мнению?
8. Ясны ли мне цели компании? Насколько важна моя работа для достижения этих целей?
9. Стремятся ли мои сотрудники качественно выполнять работу?
10. Есть ли у меня на работе хороший друг?
11. Говорил ли кто-нибудь со мной за последние шесть месяцев о моем профессиональном росте?
12. Были ли у меня возможности научиться чему-то новому или вырасти профессионально за последний год?
|
