Управленческий резерв компании
Р.Р. Муртазин
Источник: Справочник по управлению персоналом
В ситуациях, когда компания бурно развивается, или, напротив, ее развитие замедлилось, а лучших специалистов переманивают конкуренты, возникает вопрос: обладает ли фирма управленческим резервом, способным вывести ее на
В ситуациях, когда компания бурно развивается, или, напротив, ее развитие замедлилось, а лучших специалистов переманивают конкуренты, возникает вопрос: обладает ли фирма управленческим резервом, способным вывести ее на новый уровень развития? Готовить ли руководителей из числа своих сотрудников или приглашать на образовавшиеся вакансии специалистов со стороны?
Отбор достойного кандидата на топ-позицию стоит дорого. Да и найти его в короткий срок не всегда удается. Поэтому многие компании предпочитают формировать кадровый резерв из своих сотрудников. Это имеет ряд преимуществ: образовавшаяся вакансия быстро заполняется; подготовку резервиста к управленческой работе можно спланировать и проконтролировать; свой сотрудник быстрее адаптируется в новой должности, он хорошо знает специфику компании, ее корпоративную культуру.
Но прежде чем запустить программу создания резерва в организации, необходимо разработать концепцию по его формированию. Если сотрудников в фирме много, можно провести предварительный отбор кандидатов с использованием достаточно простой и дешевой процедуры – барьерометрии (в статье рассказывается о том, как это было сделано в одной из компаний). Описывается также отбор кандидатов на основе модели компетенций, которая считается ключевым критерием отбора резерва.
После того как кандидаты отобраны, наступает следующий этап – их развитие. Немало внимания автор уделяет и тому, как удержать подготовленных резервистов в компании: по его мнению, риск потерять лучших сотрудников существует всегда, но в отношении резервистов этот процесс управляем.
В заключение говорится о тех конкретных практических шагах, которые следует сделать, чтобы специалисты не искали лучшей жизни в других фирмах, а работали на благо своей компании.
Насколько эффективны работающие в компании менеджеры? Есть ли в компании достаточный для ее динамичного развития кадровый потенциал? В реальной практике руководители компаний задаются этими вопросами в ситуациях:
- бурного развития бизнеса и наличия амбициозных планов: например, если планируется открыть/расширить сеть филиалов, региональных представительств, приобрести новые профильные активы. В этом случае возникает необходимость перевести опытных и лояльных менеджеров из "старой" управленческой команды на новые стратегические направления деятельности компании. Но тогда кто-то должен занимать их место и "подхватывать" выполнение "повисших" функций. Кого назначить?
- стагнации: собственник или генеральный директор видит, что некоторые из менеджеров "выдохлись", "выгорели", "достигли потолка" в своем развитии, приближаются к пенсионному возрасту, они недостаточно эффективны на своих позициях, тормозят дальнейший рост бизнеса. Где найти им замену?
- когда сильные руководители или специалисты уходят к конкурентам, возникает вопрос: обладает ли организация управленческим резервом, позволяющим быстро закрыть возникшую по той или иной причине "брешь"?
Создание собственного кадрового резерва обезопасит компанию от этих проблемных ситуаций: компания может отобрать из своих сотрудников лучших кандидатов на управленческие должности или обратится в агентства, предлагающие услуги в области рекрутинга и executive search.
"Свежая кровь" извне или "звезды" в cвоей компании
Еще несколько лет назад многие компании предпочитали искать талантливых менеджеров на стороне, уделяя мало внимания поиску "звезд" на своем производстве. Это объяснялось ситуацией, сложившейся на рынке труда, – кризис 1998 г. выбросил на улицу много компетентных и профессиональных менеджеров и специалистов. Однако сегодня ситуация изменилась: налицо дефицит топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, высокопрофессиональных специалистов.
Безусловно, рекрутинг и executive search незаменимы, когда компанией приобретен непрофильный актив, открыто новое направление деятельности: скажем, специализировавшаяся ранее на оптовых продажах сложной бытовой техники фирма начинает работать на рынке FMCG, или необходимо "вливание свежей крови" в стагнирующую организацию.
Однако поиск одного достойного кандидата на топ-позицию – удовольствие отнюдь не из дешевых, особенно, если учесть не только гонорар агентству, но и упущенную выгоду компании во время поиска нужного менеджера и адаптации его в компании.
Вряд ли можно считать рекрутинг и executive search адекватными мерами при решении задачи обеспечения компании менеджерами высшего и среднего уровня (при открытии филиалов, например) или руководителями такого же уровня для управления наукоемкими производствами со сложной спецификой. Искать впрок подобных менеджеров достаточно сложно, а быстро найти подходящего кандидата в короткий срок – редкая удача. Порой приходится брать лучшего из имеющихся на рынке, но это еще не значит, что на работу принимается тот специалист, который действительно подходит компании.
Так что тенденция формирования и развития кадрового резерва из сотрудников в компании неслучайна. В ее основе следующие преимущества внутреннего управленческого резерва:
- высокая скорость заполнения новой/освободившейся позиции;
- продуманная, проконтролированная подготовка резервиста к управленческой работе;
- высокая скорость адаптации сотрудника к новой должности, хорошее знание им специфики компании, корпоративной культуры;
- рост лояльности сотрудников и уровня их мотивации на развитие своих профессиональных навыков.
Однако помимо тактических (описанных выше) есть и ряд стратегических выгод, которые получает предприятие, формируя эшелонированный резерв (резерв на всех уровнях управления). Создание его требует серьезной работы и вложения ресурсов. Однако этим достигается:
- "кадровая безопасность" – оперативное заполнение открытых позиций;
- целенаправленное управление кадровым потенциалом компании;
- объективность оценки уровня развития и потенциала менеджеров компании – адекватная расстановка кадров;
- системность и целенаправленность развития сотрудников – оправданное вложение денег;
- стремление лучших сотрудников к заданным бизнес-ориентирам;
- изменение корпоративной культуры компании – ориентация на личное развитие, успех и инициативу;
- развитие кадровой службы – переход ее на новый качественный уровень.
Создание кадрового резерва – процесс непрерывный. Он требует системности, согласованных действий кадровой службы и менеджеров компании и, конечно, твердой политической поддержки со стороны первого руководителя.
Формирование концепции кадрового резерва
Какие задачи приходится решать при работе с резервом? Прежде чем запустить процесс его формирования, руководитель компании должен определить свою позицию по ряду вопросов.
Цели программы. Формируем или ищем "таланты"?
Компании необходимо выявить "таланты" на своем предприятии или найти лучших кандидатов на конкретную должность? От этого выбора зависит, какие задачи будут поставлены руководителю кадровой службы и какие процедуры будут запущены в организации.
Pезерв "под позицию"
При формировании резерва под конкретную позицию учитывается способность резервиста работать на этой должности: если сотрудник будет готов занять позицию в течение года, его относят в категорию ближнего резерва, если ему потребуется для этого год-два, – в категорию дальнего резерва. После отбора резервистов происходит их целевая подготовка.
В этом случае перед кадровой службой ставится конкретная задача, например: обеспечить по два резервиста (один в ближний резерв, один – в дальний) под каждую позицию "начальник цеха".
Поиск "талантов"
При реализации программы "Talent management" отобранным сотрудникам компания обеспечивает широкое развитие навыков управления и лидерства “без привязки” к конкретной должности. Таким образом, когда у компании возникает нужда в руководителях для выполнения не только привычных, но и совершенно новых управленческих задач, у нее всегда есть разносторонне подготовленные, талантливые менеджеры, способные взять на себя эту ответственность.
В этом случае топ-менеджмент формулирует ряд требований: "Какими должны быть менеджеры компании, чтобы она была способна выполнить свои стратегические задачи? Что они должны уметь делать? Какими личными качествами обладать?" На основании этих требований кадровая служба и отбирает лучших.
Что определяет выбор?
Прежде всего он позволяет видеть перспективы развития бизнеса и стратегических целей. Если перед компанией стоит задача расширения филиальной сети (удвоить через год количество филиалов), то для этого потребуются новые директора филиалов, а значит – нужно, не откладывая, отбирать и развивать резерв под эту конкретную позицию.
Возьмем другую ситуацию: если бизнес динамично развивается, в ближайшей перспективе намечены новые проекты, а в долгосрочной – иные управленческие задачи, то стоит подумать о том, чтобы заблаговременно организовать в компании систему "Управление талантами" (Talent management).
На практике многие компании, ставя перед собой такую цель, предпочитают начинать с пилотного проекта – создания резерва под одну позицию или группу близких позиций. Тем самым они хотят увидеть технологию в действии, понять существующие в компании барьеры, мешающие успеху программы. Пилотный проект ориентирует кадровую службу на работу с корпоративным резервом, помогает менеджменту компании привыкнуть к новой идеологии.
Путь формирования резерва: "открытый" или "закрытый"?
Прежде чем программа будет запущена, руководитель должен решить, сообщать ли сотрудникам о ее старте и целях или не афишировать их. От этого будет зависеть, с какими сложностями в будущем столкнется компания и какие дополнительные выгоды она получит при реализации программы по формированию кадрового резерва.
Формирование резерва "в открытую"
Анонсирование программы предполагает сообщение сотрудникам целей, принципов формирования резерва, а также возможных перспектив отобранных резервистов. Эта открытость может:
- мотивировать сильных сотрудников к эффективной работе и развитию;
- повысить общую дисциплину и ответственность, развить самостоятельность и инициативность (сотрудники будут стремиться показать свой потенциал, зная, что руководство системно оценивает эффективность каждого из них);
- повысить лояльность сотрудников к компании в ответ на то, что она нацелена на долгосрочные отношения с ними.
Однако однозначные ситуации в бизнесе – редкость: где есть выгоды, там же скрываются и риски. Открытое сообщение о старте программы формирования кадрового резерва может спровоцировать и ряд сложностей:
- у сотрудников, не отобранных в резерв, возникает чувство дискомфорта, обиды. Снижению "накала страстей" будет способствовать разъяснение сути программы: "Ваши личные усилия, направленные на саморазвитие и успехи в работе, рано или поздно приведут желающих в кадровый резерв";
- слабые, неуверенные в себе менеджеры могут опасаться конкуренции со стороны резервистов. В таком случае резервисту не получить от них поддержки. Если таких руководителей в коллективе подавляющее большинство, то придется:
– тщательно планировать карьерный рост каждого резервиста;
– внедрять институт кураторов резерва – руководителей высокого уровня, персонально отслеживающих развитие лучших резервистов и их судьбу в компании;
- могут иметь место неоправданно высокие ожидания резервистов по отношению к компании (например, они надеются на обязательный кадровый рост в ближайшем будущем, на обучение за рубежом и т. д.);
- при значительном росте самооценки резервистов (вплоть до неадекватно завышенной) компания должна быть готова к тому, что взоры некоторых из них обратятся в сторону конкурентов. Это произойдет в том случае, если компания долгое время не предлагает своим "звездам" карьерного продвижения или хотя бы новых амбициозных проектов. Выходы здесь таковы:
– с самого первого этапа сформировать у сотрудников верные ожидания от зачисления в управленческий резерв;
– разработать систему удержания сотрудников, которая, несмотря на общие принципы, все же весьма индивидуальна для каждой компании.
Формирование резерва "в закрытую"
| В российских компаниях часто встречается "закрытый" подход к формированию кадрового резерва (как правило, в западных компаниях это делается открыто). Но на практике руководители, предпочитающие на старте "закрытый" подход, рано или поздно приходят к необходимости открыто и официально объявить о запущенной в компании программе. |
У "закрытого" подхода к формированию кадрового резерва есть и свои преимущества (как правило, временные), и недостатки. Решив не анонсировать начало программы, директор не дает обещаний и не принимает на себя никаких моральных обязательств по продвижению резервистов на более высокие позиции, не создает "обидных", конфликтных ситуаций, избегает напряженности в коллективе.
Однако выбор "закрытого" подхода не снимает неизбежных при формировании кадрового резерва вопросов: как только начнется серьезная работа по индивидуальному развитию отобранных резервистов или их продвижение, в коллективе начнут догадываться о происходящих в компании процессах. Дефицит информации будет искажать картину, порождать атмосферу недомолвок, слухов и сплетен, не даст компании получить те позитивные эффекты, которые появляются при открытом провозглашении такого рода начинаний.
Первое лицо – инициатор программы
В идеале решение по запуску программы формирования резерва топ-менеджеры должны принимать на совместном совещании, согласовав цель и формат процесса, критерии отбора, а также роль кадровой службы и ее полномочия в этой связи.
| Задача директора компании – сделать всех членов управленческой команды сторонниками программы формирования и развития кадрового резерва. Только приняв принципы формирования кадрового резерва, руководители будут использовать отобранных резервистов при новых назначениях. |
Директор как гарант будущего программы, ее политический и идеологический спонсор должен отслеживать ситуацию, участвовать в создании критериев отбора резервистов, во внутреннем пиаре программы.
Кадровая служба – администратор программы
Получив от первого лица компании заказ на формирование кадрового резерва, кадровая служба, как правило, привлекает для оказания методологической поддержки и для выполнения этой работы внешних провайдеров, работающих в области кадрового консалтинга, берет на себя организацию всех мероприятий, включая оповещение и сбор участников.
Перед запуском программы ее анонсируют. В зависимости от принятой концепции ("в открытую" или "в закрытую") варьируется и содержание сообщения.
Реализуя идею "открытости", компания должна информировать сотрудников:
- начале программы по созданию кадрового резерва в компании;
- процедуре отбора (оценки) и сроках ее проведения;
- личных выгодах каждого участника оценки (все по результатам оценки получат информацию о своих сильных и слабых сторонах и будут иметь возможность развиваться дальше);
- планах компании на резерв.
Очень важно, чтобы сотрудники поняли:
- в резерв попадает объективно лучший: тот, кто получил высокую оценку своей компетентности от независимых экспертов, а также стабильно демонстрирует высокие бизнес-результаты;
- зачисление в резерв "не пожизненно": свой статус резервиста человек должен постоянно подтверждать работой и успехами в развитии. В противном случае он будет исключен из состава резерва;
- каждый, кто не прошел в резерв сегодня, имеет возможность самостоятельно развить недостающие компетенции и будет замечен компанией завтра. Ни на ком не ставится клеймо "второсортности".
Если решено проводить программу "в закрытую", то до людей необходимо довести информацию о сроке проводимых мероприятий и ихважности для компании.
Предварительный отбор кандидатов
Когда необходимо оценить большое число сотрудников, полезно на старте провести предварительный отбор. Он позволяет сузить круг кандидатов, стремящихся развиваться. Почему выбран этот критерий, а не уровень интеллекта? Известно, что для создания сильного управленческого резерва не стоит отбирать профессионалов с богатым опытом работы или интеллектуалов с высоким IQ, если они не стремятся выходить из зоны личного комфорта. Мало пользы в том, чтобы толкать к новым высотам людей пассивных, "успокоившихся". Гораздо важнее
| Самое время вспомнить, что жизнь резервиста – всегда вызов собственным возможностям, а это требует целеустремленности, напористости, готовности совершенствоваться в порой несвойственных, незнакомых ему областях. Можно ли ожидать этого от тех, кто не преодолел даже первый барьер на пути в резерв? |
найти тех, кто обладает лидерскими качествами, выраженным желанием учиться новому и идти вперед, преодолевая барьеры, – пусть даже у них нет выдающихся способностей и пока не хватает опыта.
Для предварительного отбора достаточно простой и дешевой процедуры – барьерометрии. Ее суть раскрывает следующий пример. На крупном предприятии предстояло отобрать "молодой резерв компании" из 200 молодых специалистов. Решили провести предварительный отбор, используя метод барьерометрии. Всех специалистов, желающих попасть в резерв, пригласили в конференц-зал предприятия для обсуждения подробностей проекта и сбора документов. Явка была почти стопроцентной. Пришедших попросили выполнить одно задание: в течение трех часов без перерыва в развернутой форме сделать анализ нынешней ситуации предприятия, дать свое видение предполагаемого пути его развития, а также показать свою роль как руководителя в будущем предприятия. Буквально через 3–5 минут аудиторию покинуло порядка тридцати человек – они просто положили ручки на стол и ушли. Спустя какое-то время покинула зал еще часть кандидатов. За дверью аудитории уходящим задавали вопрос: "Почему уходите?" Как правило, они отвечали: "Писать – это не для нас" и "Это глупо (нечестно, странно) – попросили принести документы, а заставили сидеть и писать!"
Итак, до начала дорогостоящих мероприятий по оценке и развитию резервистов важно отсеять кандидатов с невысокой мотивацией к развитию.
Отбор резерва на основе модели компетенций
| Отобранные на первом этапе кандидаты проходят процедуру Центра оценки (ассессмент-центра). Модель компетенций – ключевой критерий отбора резерва, своего рода система координат для оценки персонала. |
Если формируется резерв под конкретную позицию, то модель компетенций описывает качества сотрудника, занимающего эту позицию, и строится на основе серии интервью – с этим сотрудником, с вышестоящим руководителем и с подчиненными.
Если создается резерв талантливых менеджеров для управленческого резерва компании, модель компетенций определяет, какими качествами должны обладать менеджеры компании, чтобы обеспечить успешное достижение ее стратегических целей. Над созданием такой модели компетенций совместно с консультантами работают топ-менеджеры, ясно представляющие стратегию компании.
Что получает по результатам оценки руководитель?
Список сотрудников, рекомендованных в резерв. Кроме того, предоставляется письменный отчет по каждому кандидату с указанием сильных и слабых его компетенций. Весьма ценным результатом ассессмент-центра является "Карта закрытости" резервистами ключевых позиций, наглядно показывающая, на какие позиции подобрано необходимое количество резервистов, где их не хватает или нет вовсе. Это служит сигналом, на какие должности надо срочно развивать свои кадры или начинать искать менеджеров на стороне.
Что получает от этого этапа кадровая служба?
Четкие рекомендации по развитию каждого резервиста (это позволяет организовывать их развитие с учетом индивидуальных потребностей) и информацию о том, кто из них относится к оперативному, а кто к стратегическому резерву. В стратегический резерв попадают менеджеры, имеющие наибольший потенциал развития, в оперативный – более низкий. Такое деление позволяет эффективно распределять средства на развитие резерва, вкладывать их преимущественно в обучение наиболее перспективных сотрудников.
Что получает в результате оценки сам ее участник?
Обратную связь – полную информацию о своих сильных и слабых сторонах, о возможностях развития, если у работника есть к тому желание. Для каждого отобранного в резерв сотрудника может быть составлен подробный индивидуальный план развития.
Развитие резервистов: основные принципы
Для того чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Поэтому индивидуальный план развития составляется для каждого резервиста, как правило, на год, в течение которого он корректируется и дополняется. В индивидуальном плане предусмотрены следующие ключевые сферы развития:
- развитие на рабочем месте;
- развивающие проекты;
- обучение на опыте других;
- обратная связь;
- саморазвитие (самоанализ, чтение литературы);
- обучающие программы (семинары и тренинги).
Кто должен отвечать за процесс развития? Прежде всего сам резервист. Ни одна самая совершенная программа не заменит его стремления к росту. Однако ему необходима поддержка, и ее может оказать непосредственный руководитель, который должен предлагать сотруднику проекты, развивающие его профессиональные навыки, и курировать работу по их реализации, он обязан разбирать с резервистом его ошибки, обеспечить обратную связь.
Роль кадровой службы в этом процессе: координировать всю программу развития, организовывать проведение необходимых резервистам тренингов в компании или, если это необходимо, направлять их на открытые программы, помогать организовать периодическую аттестацию резервистов (как правило, один раз в год, можно один раз в полгода) с целью контроля, насколько успешно идет развитие отобранных людей.
Удержание резервистов в компании
Есть ли опасность, что, отобрав лучших сотрудников и обучив их, организация тем самым подтолкнет их к поиску лучших мест? Можно ли избежать печальной перспективы – готовить кадры для других компаний?
Риск потерять лучших сотрудников есть всегда. Но если говорить о кадровом резерве, то этот риск управляем. Существуют превентивные меры, способные минимизировать желание высокопотенциальных сотрудников покинуть компанию. Что может удерживать их? Исследования показывают, что ключевые факторы привлекательности работы располагаются в следующем порядке:
- интересная работа, бросающая вызов способностям сотрудника;
- карьерный рост;
- возможности для развития;
- хороший руководитель (тот, кто видит успехи, слушает, доверяет);
- работа в окружении выдающихся, интересных людей;
- адекватная результату заработная плата.
Отсюда и практические шаги удержания:
- делать кадровые назначения максимально прозрачными (или в подавляющем большинстве случаев). Создать для этого понятные маршруты карьерного роста и прописать критерии карьерного перехода;
- поручать резервистам интересные задачи (проекты), требующие значительного интеллектуального и управленческого напряжения, и вознаграждающиеся соответственно;
- создать целостную систему развития резервистов, включающую обучение, стажировки, развивающие проекты, ротации, индивидуальное наставничество и т. д.;
- обучить непосредственных руководителей резервистов навыкам правильной коммуникации с подчиненными, делегированию им ответственности. Поощрять руководителей лично общаться с резервистами по поводу их нынешней работы и будущей карьеры, поддерживать самостоятельность и инициативу подчиненных;
- создать для резервистов институт кураторов – ключевых руководителей компании с большим опытом работы: их внимание и регулярное общение с резервистами повышает у последних интерес к работе в компании;
- провести ревизию системы мотивации сотрудников, предусмотреть адекватное поощрение за реализацию сложных проектов и внедрение инноваций и т. д.
При таком подходе риск потерять "звезд", найденных внутри компании или привлеченных со стороны, сводится к минимуму.
|
