К подчиненным попусту лучше не приставать
Источник:
Начальник, который хочет посредством постоянного контроля получить большую отдачу от своих сотрудников, рискует добиться как раз обратного. Мотивация и продуктивность падают при излишнем контроле.
Бытует мнение: тот,
Начальник, который хочет посредством постоянного контроля получить большую отдачу от своих сотрудников, рискует добиться как раз обратного. Мотивация и продуктивность падают при излишнем контроле.
Бытует мнение: тот, кто работает "на дядю", делает это плохо, ленится. Если сотруднику не грозят неприятностями или снижением заработка, он будет пассивным. Но эксперимент, проведенный университетами Бонна и Цюриха, в котором приняли участие 144 швейцарских студента, выявил как раз обратную закономерность. Большинство людей работают даже больше, чем необходимо. Но только в том случае, если начальники не следят за каждым их движением.
Армин Фальк (Armin Falk) из Института в Бонне и Михаель Косфельд (Michael Kosfeld) из Университета в Цюрихе изучают проблему взаимодействия мотивации и продуктивности. Для этого эксперимента студентов поделили поровну на "работников" и "начальников". При этом работники получили по 120 очков на виртуальный счет, шефы - ноль очков. Один сотрудник и один начальник образовывали пару.
Правила этого эксперимента предусматривали, что сотрудники должны "инвестировать" часть своих средств (очков). Сумма инвестиций должна равняться выполненной работе. Приставленный к работнику шеф получал на счет удвоенное количество очков, инвестированных сотрудником. Но до начала эксперимента начальник в каждой из пар должен был определить, будет он устанавливать "минимальную выработку" или предоставит это решать сотруднику.
При этом ожидалось, что работники не захотят передавать очки шефу или, если установлен минимальный предел, лишь ровно столько, сколько установлено, и ни очком больше. Это соответствует множеству экономических теорий.
В результате эксперимента выяснилось, что именно те сотрудники, которые не имели ограничений, более щедро передавали свои очки шефам. (И это несмотря на то, что, согласно правилам эксперимента, каждому очку соответствовал денежный эквивалент.) Вывод: сотрудники, которых жестко контролировали, наказывали своих шефов худшей продуктивностью. А вот свобода вознаграждалась хорошей работой и большим участием.
За этим феноменом ученые Фальк и Косфельд наблюдают уже давно. Теперь они считают подтвержденным наблюдение Дэвида Пакарда, одного из создателей Hewlett Packard. Когда тот работал в компании General Electric, весь специнструмент и запчасти тщательно охранялись из-за опасений, что сотрудники могут их украсть. И в ответ сотрудники спешили показать начальнику, что его опасения небеспочвенны: они воровали как только могли.
Кроме того, проведенный эксперимент еще раз доказывает, что ожидания шефов, как негативные, так и позитивные, всегда оправдываются. Тот, кто был настроен пессимистически и не доверял своим сотрудникам, передавал свое отношение и подчиненным. И те реагировали меньшей отдачей. А те, кто подходил к делу с оптимизмом, тех сотрудники не разочаровывали.
В своем эксперименте ученые сконцентрировались именно на психологическом аспекте, психологических стимулах в рабочей жизни. В отличие от экономических теорий он нацелен на изучение взаимодействия психологического и материального факторов.
Но другая серия экспериментов, проведенных учеными, показала, что сотрудники моментально чувствуют, что их контролируют лишь немного. Они моментально улавливают сигнал, и их мотивация и продуктивность снижаются. При введении более жесткого контроля они снова поднимаются. Сколько же контроля должно быть, при том, что он требует больших организационных затрат, а большее ограничение сотрудников снижает мотивацию? Ученые продолжают искать ответ.
|
