Корпоративная культура компании или чужой опыт иногда полезен

В последнее время начали говорить о формировании новой корпоративной (на Западе распространен термин "организационной") культуры. Но кто может стать ориентиром в этом для наших компаний? Стоит ли нам

В последнее время стало модным использовать "культурные" приемы управления сотрудниками компании. Для фирм-новичков, а также компаний, у которых внутренние проблемы еще не достигли серьезных масштабов, можно предложить следующий алгоритм внутренней информационной деятельности: проведение корпоративных тренингов (внутренних и внешних); регулярное информирование сотрудников о достижениях компании посредством внутреннего бюллетеня или корпоративной газеты; налаживание двусторонней связи между руководством и персоналом компании; поощрение участия работников в принятии решений; соблюдение корпоративных традиций (день компании, дни рождения сотрудников, номинация и награждение лучших по окончании отчетного периода); создание корпоративного ролика, повествующего о достижениях компании и перспективах развития бизнеса; организация внутренних семинаров, конференций (раз в год, раз в квартал и т. д.).

Но, прежде чем приступать к осуществлению любого внутреннего РR-проекта, нужно определиться с корпоративной индивидуальностью компании, выработать корпоративные правила (культуру) предприятия.

Также от каждого сотрудника компания ожидает его стремления к карьерному росту. Если сотрудник не планирует делать карьеру, значит, он не нужен компании. Специальные отделы в компаниях занимаются только тем, что (например, в McDonalds) четко прописывают, сколько и как должен проработать сотрудник, чтобы его можно было повысить в должности. В IBM проводят специальные исследования и выясняют, чему нужно поучиться тому или иному сотруднику для того, чтобы можно было продвинуть его вверх по служебной лестнице.

Прием на работу в американскую компанию происходит путем многоэтапного собеседования (обычно 3-5 ступеней) с применением огромного числа методик и тестов.

Американцы, как никто другой, культивируют соревнование, конкуренцию и поощряют индивидуализм. Призывая сотрудников работать эффективно, они взывают не к группе и ее сплочению, а к каждой отдельной личности. Например, на стенах каждого офиса корпорации Microsoft висит лозунг: "Думай!". В компании General Electric управляющий компании оставлял все свои дела, если любой из торговых агентов звонил ему по специальному номеру телефона, чтобы сообщить об удачной сделке. Тогда управляющий не только хвалил его, но готовил поздравительное письмо для этого агента и обнародовал его.

На руководящие должности американцы предпочитают назначать лиц с высшим гуманитарным образованием, в отличие от японцев, которые склонны к лицам с высшим техническим образованием. Руководитель отдела и подчиненные, как правило, работают в одном большом помещении, очень развит дух командности. Но командность эта характеризуется не всем известной фразой: "один за всех и все за одного", а совсем иной: "мы все за одну идею именно в этой компании".

Перейдем теперь к рассмотрению особенностей организационной культуры во французских компаниях. Типичная французская компания представляет собой жесткую иерархическую структуру с централизованным управленческим аппаратом. Все решения принимаются на уровне руководителей и затем доносятся вниз как необсуждаемые. Руководители французских компаний предпочитают принимать важные решения не на собраниях, а в кулуарах, между собой, в неформальной обстановке.

Часто во французской компании принято обращаться не только по имени, но и с названием должности. Непременно рукопожатие при встрече и прощании. Во французской компании большое значение придается субординации, не приветствуются дружеские контакты между сотрудниками, нормально соблюдать некоторую эмоциональную дистанцию по отношению к коллегам. У каждого менеджера или специалиста очень четко определены его функции и обязанности, и непосредственный руководитель обращает внимание не на способы решения задания, а на результативность подчиненного.

Дела ограничиваются только офисом. Деловые звонки домой очень негативно воспринимаются, их можно делать только в исключительных случаях, веско объясняя причину и с большими извинениями. Французы вообще очень строго разграничивают деловую и личную жизнь.

Корпоративные собрания проводятся всегда строго по повестке и точно в срок. Французы предпочитают менее структурировать процесс собрания, по сравнению с немцами и американцами. Собрание часто протекает в форме дискуссии. В такие моменты немного стираются должностные границы, и каждый может принять равное участие в дискуссии. Еще одна особенность общения заключается в том, что даже если француз отвечает "нет", то вопрос все равно остается открытым для обсуждения.

Важным для сотрудника французской компании является его коммуникабельность, приветливость и наличие собственной индивидуальности. Например, в компании L Oreal отдают предпочтение энергичным, динамичным сотрудникам, тем, кто хорошо адаптируется и умеет работать в коллективе.

Посмотрим, что происходит в немецких компаниях. Всем известна немецкая педантичность, пунктуальность и аккуратность. Эти черты в полной мере присутствуют и в немецкой организационной культуре. Все документы находятся в идеальном порядке, четко прописаны функции и полномочия каждого сотрудника, вся работа выполняется размеренно и качественно. Конкуренция не очень поощряется, главное - строго и ответственно выполнять свои обязанности.

На прием к руководству нужно записываться заранее, а обращаться с указанием не только имени и фамилии, но и должности. Немцы - достаточно закрытая нация. Если даже получено разрешение перейти на "ты", невежливо переходить сразу. Независимо от возраста и положения незнакомые люди (даже подростки) между собой начинают общение на "вы".

Большинство компаний в Германии имеют достаточно консервативную организационную культуру, если сравнивать ее с американской моделью. Каждый, кто принимает предложение по работе в немецкой компании, должен быть уверен, что ему подойдет эта деловая обстановка и его личность окажется достаточно сильной, чтобы иногда игнорировать давление этой культуры. Но в некоторых компаниях, например, в Bertelsmann очень профессионально умеют поддерживать своих новичков и подчиненных. Однако новеньким часто приходится принимать традиции компании, куда он приходит работать, и поступаться своими привычками.

Герхард Шредер, канцлер Германии, считает, что американская организационная культура находится в упадке. Он противопоставляет американской организационной культуре немецкую, которая поощряет работников и нанимателей к объединению в наблюдательные советы для того, чтобы управлять направлением развития компаний. "Эгоизм представителей высшего звена управления не способствует дальнейшему экономическому успеху", - говорит Шредер.

Обратимся теперь к восточной традиции построения организационной культуры. "Бизнес - это люди. Люди - это культура. Культура - это коммуникация". Данное высказывание социолога Фусэ раскрывает сущность организационной культуры японской компании. Компания для японца - это та же семья. А в семье особое значение придается гармонии. Поэтому одним из показателей успешного бизнеса у японцев является сохранение этой гармонии, поддержание стабильности и традиций.

Японская компания - формальная и авторитарная организация, и подчиненный, в соответствии с принципом гармонии, не может выражать свое несогласие с вышестоящим лицом. Японская система управления имеет специфический характер, базирующийся на практике пожизненного найма.

Одним из механизмов социальной поддержки, необходимой для эмоционального равновесия, является право членов коллектива менять характер отношений друг с другом на короткое время, чтобы достигнуть психологического расслабления и уравновешенности. Чтобы дать выход несогласию, существует символический обмен ролями. Часто это возможно в неформальной обстановке (игра в гольф, вечеринка), когда подчиненный может высказать несогласие и надежду, что начальник отнесется к нему с пониманием.

Интересен путь принятия группового решения в японской компании. Предложения, исходящие от верхнего к низшим звеньям компании, обсуждаются на собрании, состоящем из заинтересованных лиц. И главной целью данного процесса является не само предложение, а широта и информированность работников о нем и степень готовности принять это решение. Если же предложение (официально оформленное) исходит от молодого работника, то главное - учет мнений опытных менеджеров. На каждой стадии соответствующий управляющий в знак согласия ставит на предложении свою подпись ("ринги").

Японцы весьма искусны в коммуникации без слов, а их способность передавать и получать невербальные сообщения коренится в истории, этикете и национальной культуре. Молчание может означать отрицательный ответ, но прямо оно не выражается, чтобы опять-таки не нарушить гармонию. Молчание руководящего лица, также как и его сон на совещании, считается хорошим признаком. Его закрытые глаза во время обсуждения означают одобрение.

Конкуренция между сотрудниками не стимулируется, амбициозность не приветствуется. Главные черты, которые ценятся в работниках, - исполнительность и преданность делу, соответственно и компании. В отличие от американцев, которые делают упор на повышение объемов производства и сбыта, восточные компании делают упор на повышение качества продукции и качество выполняемой работы.

В японских и корейских компаниях очень высоко ставятся личные и родственные связи, поэтому брать сотрудников предпочитают исключительно по рекомендации. Карьерный рост четко прописан и растянут на достаточно длительный срок. Например, в компании Samsung Electronics для того, чтобы работник мог стать на ступеньку выше (руководителем отдела), ему нужно проработать на одном месте не менее 15 лет, а для того, чтобы стать руководителем высшего уровня, - 30-35 лет.

Любая восточная компания всегда декларирует одну ценность: все создается для блага общества. Вдумайтесь: "Строительство автомобилей - это общественное дело, объединяющее работу многих людей" - так понимают свою миссию в Toyota Corporation.

Итак, ясно видно, что прослеживается явная противоположность восточной и западной традиций. Страны Европы - где-то посередине, но в целом в последнее время все чаще звучит мнение, что разные страны начали строить организационную культуру, заимствуя опыт друг у друга. У кого же позаимствуем ее мы? Этот вопрос пока остается открытым.