Особенности развития интеллектуальных работников
Евгений Юртайкин
Источник: Управление человеческим потенциалом
Доля "золотых воротничков" в структуре рабочей силы неуклонно растет. В связи с этим менеджеры "интеллектуальных компаний" все чаще сталкиваются с такими вопросами: Как удерживать в организации сотрудников, которые
Доля "золотых воротничков" в структуре рабочей силы неуклонно растет. В связи с этим менеджеры "интеллектуальных компаний" все чаще сталкиваются с такими вопросами: Как удерживать в организации сотрудников, которые могут делать тоже самое без нее? Как повышать производительность, когда "станком" является голова? Одним из основных ответов на эти вопросы может стать создание в компании системы развития, настроенной на специфику интеллектуальных сотрудников.
Кто такие интеллектуальные работники
Сам термин "работник интеллектуального труда" или "knowledge-worker" был введен в оборот в шестидесятых годах. Позже, в качестве развития классификации "цветных воротничков", появился термин "золотые воротнички". Сегодня эта категория сотрудников составляет значительную часть персонала современных корпораций. Западные исследователи относят к этой категории не менее 30 процентов всего работающего населения, и эта цифра все время увеличивается.
Как, в самых общих чертах, выглядит "усредненный портрет" типичных представителей этой социальной группы? В первую очередь,они ориентированы на оперирование в своей работе информацией и знаниями, их профессиональная деятельность не зависит от собственности на средства и условия производства. Интеллектуальные работники идентифицируют себя скорее с профессией, нежели с конкретной организацией или рабочим местом. Им присуща значительная социальная мобильность. Многие из них определяют свои наиболее принципиальные интересы не в терминах максимизации личного богатства, а в категориях собственного интеллектуального роста и развития. Таким образом, к категории интеллектуальных сотрудников можно причислить: программистов, юристов, дизайнеров, консультантов, экспертов и аналитиков, бизнес-тренеров и людей многих других профессий, способных без физических средств производства и без поддержки организации создать готовый продукт.
Все эти обстоятельства обусловливают тот факт, что управлять такими работниками, следуя лишь традиционным принципам менеджмента, практически невозможно. И здесь на первый план выходит система развития, которая способна удержать интеллектуальных сотрудников и повысить производительность компании в целом.
Значимость развития интеллектуальных работников
Особую значимость системе развития интеллектуальных работников как управленческой задаче придает два фактора: необходимость повышения производительности "интеллектуального ресурса" компании и особенности внутренней мотивации самих работников.
Производительность "интеллектуального ресурса". Очевидно, что производительность является одним из ключевых факторов конкурентоспособности любой компании. Как же добиться ее повышения, если основным производственным оборудованием являютсяне станки и высокоинтеллектуальные компьютеры, а человеческие головы. Эту задачу не удастся решить покупкой нового импортного оборудования, а придется делать "апгрейд" уже существующих голов.
Особенности внутренней мотивации. Многие исследования показывают, что акценты во внутренней мотивации интеллектуальных работников значительно отличаются от акцентов в мотивации традиционных сотрудников. Все как будто переворачивается с ног на голову. Наиболее значимым мотивом становится стремление к новому: новому опыту, новым задачам. При этом на второй план уходят такие традиционные мотиваторы как: материальное и нематреиоальное вознаграждение, комфортность рабочего места, график работы. Развитие и "челендж" становятся основой внутренней мотивации "золотых воротничков".
Особенности развития интеллектуальных сотрудников
В чем же специфика развития интеллектуальных работников? Как подходить к решению этой задачи менеджерам "интеллектуальных" компаний?
На наш взгляд, существует пять ключевых принципов построения системы развития интеллектуальных сотрудников:
- Развитие начинается уже при входе в организацию. В компанию должны попадать только те люди, которые испытывают "жажду нового интеллектуального опыта" и развития. Для этого в процедуру оценки и отбора кандидатов необходимо заложить такие критерии как: успешные примеры учебы ВУЗе и обучения в других организациях, эффективность самостоятельного обучения и развития, цели профессионального и личного развития на ближайшие 3-5 лет.
- Одной из ключевых ценностей организации должен стать принцип "или развиваешься или уходишь". Сотрудники, остановившиеся в своем развитии и значительно потерявшие его динамику, перестают развивать компанию и ее бизнес. Регулярные аттестационные срезы должны помочь своевременно контролировать ситуацию.
- Безусловно, в программе развития интеллектуальных сотрудников должны присутствовать такие традиционные инструменты обучения как: внешние и внутренние семинары и тренинги. Однако, на наш взгляд, эти инструменты не являются наиболее эффективными для данной категории сотрудников.
- Внутрифирменная карьерная иерархия, основанная на критерии профессионального развития является мощной пружиной, которая способна привести весь механизм развития интеллектуальных сотрудников в действие. С одной стороны, продвигаются только те сотрудники, которые достигли наибольших результатов в профессиональном развитии, а с другой, каждое продвижение дает возможность перейти к решению более сложных и комплексных задач, тем самым стимулируя дальнейшее развитие.
- По сути дела, все вышеперечисленные принципы работают на один результирующий и самый важный из них - создание условия для саморазвития. Каждый человек индивидуален и сам на подсознательном уровне может определить, какой способ развития для него является наиболее эффективным. Поэтому менеджеры должны создавать дополнительные стимулы и условия для саморазвития, оставляя при этом сотруднику возможность самостоятельно определять, как конкретно он будет это делать. Среди наиболее действенных механизмов создания условий для саморазвития можно назвать:
- Коучинг
- Обогащение работы и ротации
- Доступ к мировым ресурсам знаний, в частности Интернет.
- Доступ к корпоративной библиотеке
- Создание внутрифирменной базы знаний
- Обратная связь по результатам проделанной работы
- Возможность посещения конференций и профессиональных "тусовок"
Таким образом, создание системы развития, нацеленной на создание условий для самостоятельного развития "золотых воротничков", способно:
- Удержать интеллектуальных сотрудников в компании, предоставив им возможность более динамично, чем при работе на самих себя, расти и развиваться
- Постоянно повышать производительность своих "интеллектуальных станков", укрепляя конкурентное преимущество компании.
|
