Виват, перемены!
Наталия Сергиенко, тренер-консультант Baltic Training Group
Источник: E-xecutive
Старинная китайская пословица гласит: «Не дай Вам бог жить в эпоху перемен». Почему вековая мудрость так осторожно относится к изменению и перемене? Почему от 70 до 90 процентов программ изменений в организациях, в т.ч.
Старинная китайская пословица гласит: «Не дай Вам бог жить в эпоху перемен». Почему вековая мудрость так осторожно относится к изменению и перемене? Почему от 70 до 90 процентов программ изменений в организациях, в т.ч. и культурных, проваливается? Статья попробует дать ответ на этот вопрос, рассмотрев, как меняемся мы с Вами – люди, и как меняются организации вместе с нами.
Старинная китайская пословица гласит: «Не дай Вам бог жить в эпоху перемен». Почему вековая мудрость так осторожно относится к изменению и перемене? Почему от 70 до 90 процентов программ изменений в организациях, в т.ч. и культурных, проваливается? Статья попробует дать ответ на этот вопрос, рассмотрев, как меняемся мы с Вами – люди, и как меняются организации вместе с нами.
Постулат первый: мы способны меняться из-за привычки к сравнению.
Представьте себе собаку, которая во дворе наблюдает за другой собакой (не знаю, насколько возможно здесь слово «наблюдает», но смотрит – так точно бывает). Она смотрит на нее, и у нее вряд ли возникают мысли следующего характера: «Да, та собака быстрее бегает и элегантнее переставляет лапы, да и шерсть у нее более густая, ровная, и прыгает она выше и лучше меня. Я, наверное, в недостаточной степени собака. И с этим точно надо что-то делать…». Забавно, правда?
Привычкой все время сравнивать себя с другими, наделены мы – люди. Благодаря бесконечному сравнению (а нас приучают к этому еще в детстве («Смотри, Петя – воспитанный мальчик, он себя хорошо ведет, а ты.. ») мы имеем возможность знать и видеть, какими бы мы хотели быть. Подобное сравнение иногда затрудняет нам жизнь, и мы с вами часто слышим, что люди счастливы тогда, когда они могут просто быть самими собой, при этом наблюдение за другими людьми – что же такое они делают по-другому, что же в них самих другого – позволяет нам выставлять ориентиры, планки, цели в нашем росте, развитии и изменении.
Постулат второй: мы меняемся благодаря прошлому опыту и тому, какое значение мы этому опыту придаем.
Теплым июльским вечером пара молодых людей возвращалась из кино. Шел мелкий дождь. И молодой человек под этим дождем ссутулился, втянул шею, как-будто, пытаясь спрятаться от дождя. Девушка задала ему очень простой вопрос: «Послушай, а что будет, если ты выпрямишь спину и расслабишься? Разве в том, положении в котором ты сейчас идешь, ты мокнешь меньше?». Парень расслабился, и остаток пути для него был очень приятным. Теперь, когда он сталкивается с тем, что ему не нравится, например, стояние в очереди, у него всегда есть выбор – напрячься и нервничать или просто, расслабившись ждать, получая от процесса максимум удовольствия.
Как так произошло, что у молодого человека появился выбор в вариантах поведения? У него был опыт – прогулка под дождем, и он этому опыту придал другое значение. Он этот опыт переосмыслил. Поэтому, когда мы с вами переосмысливаем свой опыт, мы оказываемся в состоянии, когда перестаем «наступать на одни и те же грабли». Если же мы на эти грабли все еще наступаем, то похоже, несмотря на имеющийся опыт, мы его не переосмыслили.
Постулат третий: изменение эмоционально.
Представьте, что Вам говорят, что завтрашнего дня что-то нужно будет делать совсем по-другому, иначе. Например, у вас будет совсем другой график работы, или ваши функции изменятся, или у вас теперь будет другой начальник. Какие чувства вы при этом испытываете? Комфортно ли вам? Не беспокоитесь ли о чем? Опыт показывает, что в большинстве подобных ситуаций мы чувствуем себя крайне дискомфортно. Нам бывает даже страшно. Мы не знаем, что нам предстоит, во что это выльется, каковы будут последствия. Расшатывается наше чувство безопасности и предсказуемости. А наши реакции могут становиться непредсказуемыми. И если мы руководим другими людьми в процессе изменения, то в первую очередь нам необходимо считаться с эмоциями других людей, иначе монстр перемен обернется, угрожающе посматривая на нас.
Вспомните, сколько хороших инициатив в вашей компании застряло, провалилось потому, что к их воплощению подходили лишь с рациональной точки зрения – логическая программа шагов почему-то не срабатывает. Реальность сегодня такова, что мало кто в организациях хорошо понимает динамику процесса личных и организационных изменений.
Постулат четвертый: способность управлять изменениями и меняться напрямую зависит от способности справляться с неопределенностью.
Еще Леонардо да Винчи говорил: «Любите неопределенность!». Кстати, способность чувствовать в ситуациях неопределенности себя достаточно комфортно, он причислял к одной из способностей творческих людей (Всего же таких способностей он насчитал семь). Вспомните, когда вам приходится делать что-то новое, вы не знаете точно, каков будет результат – как вы себя ощущаете? Я в такие моменты занимаюсь мыслительным рефреймингом, т.е. оценивая свое состояние, выражаю его в словесной форме, и после этого вставляю полученную картинку в другую рамку. Например, мне нужно делать что-то сосем новое. Я волнуюсь. Нахожу, что я всегда волнуюсь, когда мне надо делать что-то новое, потому что боюсь что, то, что я сделаю, не будет превосходным, перфектным. Помещая данную картинку в другую рамку, я говорю себе: «Разве делать новое не есть само по себе превосходно, перфектно?». Мои ощущения по поводу данной ситуации начинают изменяться, и я становлюсь спокойнее.
Проблема в том, что большинство организаций, даже очень быстро растущих и нацеленных на коренные изменения в ближайшем будущем нанимают очень мало людей, которые способны предвидеть, предчувствовать проблемы, справляться с неопределенностью в ситуации риска, принимать наилучшие решения в подобных ситуациях. В одной западной статье таких людей назвали «люди высокого калибра». Я думаю, как изменится способность организаций справляться неопределенностью, принимать верные решения быстро, быстро реагировать на любые изменения во внешней среде, если они будут искать и нанимать «людей высокого калибра».
Случай из практики: Программа контроля над конкурентами.
Некоторое время назад у меня был клиент из сектора B2B. Компания активно внедряла необходимые изменения в корпоративную культуру. Был принят корпоративный кодекс. Руководство компании очень приверженно процессу улучшений и изменений внутри организации, в т.ч. и улучшению обслуживания клиентов. Менеджерам по продажам, чтобы качественно обслуживать клиентов далее, необходимо было хорошо ориентироваться в подобных услугах, предоставляемых конкурентами, чтобы не только отвечать на возражения клиентов, но и улучшить свою услугу. Была начата реализация программы контроля над конкурентами. Выполнять эту программу должны были именно менеджеры по продажам.
Здесь некоторые симптомы, которые первоначально затрудняли ход проекта. Видите ли Вы нечто похожее на то, что происходит у Вас?
- Только 2 человека из 8 в первые 2 недели выполняли необходимую работу.
- Обсуждению проекта уделялось очень мало времени на еженедельных собраниях.
- Менеджеры находили много извинений тому, что работа не сделана.
Вооружившись знанием динамики изменения мы создали возможность для успешного выполнения проекта. Три первых шага были:
- Повторное донесение целей и значимости проекта, прояснение мотивации участников.
- Регулярное обсуждение достигнутых успехов, создание неизбежности выполнения.
- Поощрение "чемпионов" проекта уже в самом начале хода программы.
Постулат пятый: способность компании меняться, можно развить через развитие этой способности в ее людях.
Людей по отношению к изменениям в компании можно поделить на энтузиастов, последователей, «сидящих на заборе» и противников.
- Энтузиасты – чемпионы в изменениях, возглавят любую инициативу, поведут за собой.
- Последователи – эти люди, может быть и не захотят возглавить проект, но будут быстро вовлечены в энергию энтузиастов и пойдут за ними. Будут быстро учиться.
- «Сидящие на заборе». Эти люди довольно циничны по отношению к изменениям. «Не спеши выполнять» - из девиз.
- Противники – название группы говорит само за себя. Эти люди будут бороться с вводимыми изменениями, часто в пассивной манере. Они найдут тысячи извинений своему неучастию в процессе перемен.
Было проведено исследование среди руководителей компаний численностью от 500 до 1000 человек. Им задали вопрос: «Сколько, по их мнению, людей в их компании они могут причислить к группе энтузиастов?».
Уважаемый читатель, как вы думаете, каков был ответ? От 8 до 12 человек!
Теперь представьте вашу компанию. Сколько в ней таких людей? И возникает вопрос, каких целей и с какой скоростью могла бы добиваться ваша компания, если бы ей удалось, хотя бы утроить число энтузиастов среди сотрудников. Какими были бы позитивные последствия для бизнеса? Сколько проектов могло бы быть завершенными вовремя? Какие хорошие инициативы, которые пока лишь лежат далеко на полочке вашего сознания были бы плавно введены в компании? Какое влияние данный энтузиазм оказал бы на способность вашей компании внедрять сложные проекты или передавать волну изменений по всей организации? Сколько времени и других ресурсов могла бы высвободить данная группа энтузиастов для всего бизнеса? Выгоды от воплощения такой стратегии очевидны и могут дать высокие практические результаты.
Резюме.
Компании, которые успешны в воплощении программ изменений, гибки - хорошо понимают динамику процессов личного и организационного изменений. Изменение – это процесс, управляемый эмоциями, различными мотивами, смешанными с сомнением, страхами тех, кто в это изменение вовлечен. Способность компаний справляться с неопределенностью определенно влияет на их способность управлять своим будущим. Процесс организационного изменения можно существенно ускорить и упростить, увеличив армию энтузиастов – людей приверженных изменению.
В заключение, хочется отметить, что мы с вами живем во время глобальных изменений, время безрассудства, как его называет Чарльз Хенди, поколение, которое родится вслед за нашим будет очень и очень гибким, приспособленным к меняющейся среде. Нам с вами не остается ничего другого, как развивать в себе способность меняться, гикость ума и поведения, если мы хотим «оставаться на гребне высокой волны».
|
