Не мотивировать, а искать мотивы и подбирать стимулы
Александр Сорокоумов
Источник: E-xecutive
Все мы с той или иной степенью уверенности, но считаем, что умеем управлять мотивацией своих подчиненных. Обычно так и бывает. До тех пор, пока ваш бизнес не разросся, и у вас перестало получаться «индивидуально
Все мы с той или иной степенью уверенности, но считаем, что умеем управлять мотивацией своих подчиненных. Обычно так и бывает. До тех пор, пока ваш бизнес не разросся, и у вас перестало получаться «индивидуально договориться с каждым». Когда повышение зарплаты перестает отражаться на показателях сотрудников. Когда коммерческая, ориентированная на рынок команда топов вдруг обнаруживает, что на среднем уровне компании махровым цветом расцвел некий «социализм с человеческим лицом»: сотрудникам не надо больше, им хватает мало, но регулярно. Или когда от вас уходит ключевой сотрудник, иногда вместе со своей командой. В таких случаях мы задумываемся: в чем же дело? Где была совершена ошибка? На какие «подводные камни» мы наткнулись?
Самые главные «подводные камни» лежат, как правило, в области ошибочных убеждений и стратегий поведения ее руководителей – тех, кто подбирает себе персонал и пытается управлять его мотивацией. Причем чем выше уровень руководителя, их совершающего, тем хуже для компании.
Вот некоторые, весьма часто встречающиеся, ошибки.
1. Главная задача руководителя – мотивировать людей
Человека нельзя «мотивировать». Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий стимул. Соответственно главная задача руководителя – это стимулирование. Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов. Не все то, что стимулирует одного, будет стимулировать другого. У каждого человека свои мотивы, и в разный момент времени они различны. И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджеры часто забывают) – это не просто сказать: «Мне от тебя нужно вот это», но и спросить: «Что ты хочешь взамен?». Даже если условия по оплате и т.п. уже были оговорены при вступлении в должность, ничто не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: «Что ты хочешь в случае его успешного выполнения?» Казалось бы, так просто договориться – но нет... Управленцы или не умеют договариваться и боятся, что подчиненные «сядут на шею» с непомерными требованиями, или просто не догадываются, что такое возможно. Зачем искать мотив, то есть «где у него кнопка»? Ведь есть еще и универсальная «кнопка», нажав на которую, можно быстро получить желаемое. Причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать). Да, действительно, так проще и быстрее. Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей. Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна…
2. Существуют методы, изучив которые, можно научиться управлять мотивацией других
Вы вряд ли сможете разобраться в мотивации другого человека, не научившись разбираться со своей собственной мотивацией. Не прочувствовав, откуда эта самая мотивация берется, куда исчезает, и как ее восстановить (или хотя бы просто найти), как вы сможете делать это с другими? Никак. И вся ваша работа по мотивации сведется к лихорадочному перебору разных методов в надежде, что какой-нибудь сработает. Рано или поздно захочется бросить это занятие и взяться за «кнут» – результат неважный, но зато постоянный.
3. Людей надо набирать за знания и умения и пытаться мотивировать на работу
Совершенно бесполезное занятие. Да, конечно, нам нужны специалисты - люди с солидными дипломами, с опытом и т.п. И мы ищем таких людей, потом долго и нудно с ними торгуемся, а потом носимся с ними, сдувая пылинки и ломая голову: ну что им еще надо (и забывая спросить – см. п.1). А великие специалисты или сидят с пасмурными лицами («Боже, как мне надоели эти работодатели!»), или капризничают («Я – великий спец! Раньше они надо мной издевались, сейчас настала моя очередь!»), или просто занимаются своими делами («А что, пусть терпят, я в случае чего без работы не останусь»). В погоне за специалистами мы совершенно забываем про главное условие успешного сотрудничества: надо, чтобы человек хотел работать здесь и на этих условиях, и хотел постоянно повышать свой уровень. Часто этими качествами обладают люди с меньшей квалификацией, чем нам нужна. Но и в случае со специалистами в своем деле этот критерий стоит далеко не на первом месте при оценке кандидатов.
Вместо того чтобы набирать тех, кто «умеет», и пытаться их «мотивировать», лучше набирайте тех, кто хочет, и не мешайте им работать. Потому что «замотивировать» человека, который чего-то не хочет, причем замотивировать всерьез и надолго, практически невозможно (см. п.1). Это вам скажет любой психолог. А мы – пытаемся.
Чтобы поднять мотивацию ваших подчиненных, не нужно их «мотивировать». Достаточно просто зайти с другой стороны. Предположим, большинство из них, придя на работу в вашу компанию, когда-то горели желанием что-то сделать. Куда это желание делось? Разбилось о «суровые реалии жизни»? Уберите эти «суровые реалии» – и мотивация вернется. Если не вернется к старым сотрудникам, то, по крайней мере, не исчезнет у новых. Обратите больше внимания не на «стимулирующие» факторы, а на демотивирующие. Устраняйте их постепенно. И смотрите, что будет происходить с вашими сотрудниками.
4. Вопросы стимулирования решаются руководителем, и в оперативном порядке
Пока количество сотрудников невелико, руководитель способен решать любую проблему в одиночку. Когда фирма маленькая, можно оперативно реагировать на каждого из сотрудников и менять ему «стимулирование» в соответствии с его запросами. Но все здесь завязано на то, что «шеф сказал». Во-первых, это означает, что к шефу можно подобрать и такой «ключик», чтобы работать можно было поменьше, а получать больше. Во-вторых, рано или поздно людей станет столько, что руководитель со всеми не справится. А в-третьих, договариваясь с каждым по отдельности, он слишком много уделяет внимания конкретным интересам сторон, и гораздо меньше – стратегическим интересам фирмы. А это уже фатально. Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут. Где выход?
Перестаньте решать проблемы методом оперативного реагирования. Создайте эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас. То есть вам нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, который ваша компания получает. Они должны работать на долгосрочные цели, основные ценности и внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках (в том числе и рынке труда). Создав такие правила, вы перестаете решать мелкие задачи по стимулированию, потому что все считается автоматически. Вы также получаете фильтр, отсортировывающий нужных вам сотрудников, и, наконец, освободите себе время для занятий стратегией (или хотя бы для отпуска). Если эти правила непротиворечивы, не вызывают конфликтов внутри компании, привлекают и удерживают нужных людей, поощряют не только оперативные результаты, но и работу на будущее, у вас появляются большие шансы добиться устойчивого роста вашей компании. Такие правила – генотип компании. Из некоторых семян в одних и тех же условиях вырастают хилые низкорослые растения, а некоторые дают жизнь мощным и плодовитым организмам. Весь вопрос – в формуле.
5. Счастье не в деньгах, а в их количестве
«Плохо работают. Повысили зарплату. Сначала работали лучше, а потом опять по-прежнему. Тогда уменьшили зарплату. Сначала начали шевелиться, а потом как всегда». Вывод? Давайте, может, снова зарплату увеличим?
Обычно хозяин компании – человек с предпринимательским отношением к жизни. Ему всегда мало, и он ищет возможности заработать больше. И он не всегда понимает, что масса сотрудников его фирмы не предприниматели в душе. У них где-то в голове существует та сумма, которой им хватает. И как только они на нее вышли, повышай им зарплату или нет, но пользы от этого никакой.
Надо сделать по-другому. Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировали бы (коллектив, успех, признание, уважение, обучение, самореализация и т.п.). Но перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма, которой хватает, не зарабатывалась бы просто так, а была очень четко привязана к результатам или целям, которые перед сотрудником поставлены. Чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее. А в случае перевыполнения – заработать больше. Перестаньте мыслить общими количествами (увеличим-уменьшим). Начните детализировать заработок (что конкретно и к какому сроку ты должен сделать за эту сумму).
6. Люди не должны знать, кто сколько получает
Это правило придумали для того, чтобы людям не было больно от сравнения своей зарплаты с зарплатой своих коллег. И существуют ситуации, где без него не обойтись. Но если ваша компания нацелена на рост и развитие, то это правило будет вам мешать. Те люди, которые расстраиваются от того, что «кто-то получает больше», не будут развивать бизнес. Развивают бизнес лишь те, кто нацелен заработать больше, и должен знать как. Вот для них прозрачность и пример соседа, который заработал больше – важнейший стимул. А прозрачность – это и залог честности компании по отношению к ним. Что они особенно ценят.
|
