Лидер-фантом, или Как руководить самоуправляемой командой?
Ванесса Друскат, Джейн Уилер, Екатерина Закомурная
Источник: E-xecutive
Команда профессионалов, стратегически подобранная для выполнения конкретной задачи, способна эффективно работать при минимальном руководстве извне. Нужен ли вообще такой самоуправляемой команде лидер? И если нужен, то
Команда профессионалов, стратегически подобранная для выполнения конкретной задачи, способна эффективно работать при минимальном руководстве извне. Нужен ли вообще такой самоуправляемой команде лидер? И если нужен, то как ему не оказаться «между двух огней» – самостоятельной группой людей и менеджментом организации? Предлагаем реферат одной из наиболее популярных статей MIT Sloan Management Review.
Пионером создания самоуправляемых команд еще в 60-х гг. прошлого века стала компания General Foods, которая доверила такой команде управление проектом по линейке кормов для собак. Тогда это стало сенсацией, и даже сам менеджмент корпорации ожидал провала новой системы управления. Но сегодня статистика такова, что 79% компаний, входящих в Fortune 1000, внедряют такие автономные самоуправляемые команды, число которых на огромном производственном предприятии может достигать нескольких сотен.
Однако, несмотря на подтвержденный успех, один из ключевых вопросов, связанных с самоуправляемыми командами, долгое время оставался открытым. Большинство исследований на эту тему были посвящены эффективной организации системы автономных команд в компании, в то время как проблема управления ими и роли внешнего лидера оставалась незаслуженно опущенной. Между тем, налицо явное противоречие: зачем вообще самоуправляемой команде нужен лидер? И если он нужен, то как именно он должен управлять командой, чтобы не разрушать ее автономию?
Авторы настоящего исследования изучили 300 самоуправляемых команд и 66 их внешних лидеров в крупнейшей в своем секторе производственной FMCG-компании, практикующей системы самоуправляемых групп уже более 5 лет. Они изучили как более, так и менее эффективных лидеров, чтобы определить, чем отличается избранная ими тактика поведения и инструменты работы. Кратко их вывод можно выразить следующим образом: самоуправляемой команде требуется совершенно особый тип лидерства.
Основа конфликта лежит на поверхности - самоуправляемая команда имеет четко определенные должностные функции и сама ответственна за оценку и управление собственной эффективностью. Такие команды собирают и синтезируют информацию, принимают важные решения и несут коллективную ответственность за достижение поставленных целей. Что же остается на долю внешнего лидера?
Практический опыт западных компаний выявил весьма негативную тенденцию – очень часто внешние лидеры становились своего рода «козлами отпущения», подвергаясь нападкам и упрекам с обеих сторон. Они призываются к ответу менеджментом компании за неудовлетворительные результаты команды и неверно принятые ею решения, получая упреки в недостаточном контроле и слабости управления. Но стоит внешнему лидеру начать «закручивать гайки», как он обвиняется своей командой в жестком контроле и отсутствии свободы действия.
Возникновение такого «любовного треугольника», состоящего из команды, внешнего лидера и менеджмента организации, авторы исследования связывают с путаницей в понимании роли внешнего лидера у всех трех участников классической геометрической фигуры. Говоря об особом типе лидерства, авторы подчеркивают, что «ежовые рукавицы» действительно недопустимы, так как при таком подходе в случае неудачи команды, на ее лидера тут же навешивается ярлык главной помехи успеха. Но и полный отказ от управления также неприемлем. Исследования показали, что эффективность самоуправляемой команды во многом зависит именно от ее лидера. Вновь созданная группа нуждается как в эффективном коучинге, так и в ярком лидере, способном служить источником необходимых ресурсов и представлять решения команды менеджменту всей организации.
Исследовав несколько десятков внешних лидеров, авторы выявили, что главная компетенция, присущая наиболее успешным из них, состоит в способности управлять границей между командой и всей организацией в целом. Этот процесс требует выполнения 4 основных групп функций: отношение (relating), разведка (scouting), убеждение (persuading) и наделение властью (empowering). Каждая функция требует специфических моделей поведения, и всего авторы исследования называют 11 таких моделей. Кратко остановимся на них.
Отношение. Успех в построении отношений с командой и создании эффективных ее взаимосвязей со всей организацией требует от внешних лидеров трех составляющих: социальной и политической (имеется в виду корпоративная политика) осведомленности, умения добиваться доверия команды и заботы о ее членах.
Что значит быть социально и политически осведомленным? В одном из кейсов исследования внешний лидер предоставил своей команде такой уровень свободы, который не вписывался в общую политику компании. Этот инцидент демонстрирует недостаток политической осведомленности: менеджер просто не предвидел столкновение решений своей команды с общими интересами компании.
Доверие команды. Наиболее успешные внешние лидеры осознают ценность построения хороших взаимоотношений с командой, вплоть до получения статуса инсайдера. В противном случае команда может просто отказаться от своего лидера как не учитывающего ее интересы.
Забота о команде. Личные проблемы членов команды не должны восприниматься только лишь как помехи эффективной работе всей группы. Наоборот, внешний лидер может использовать их как способ наладить отношения с командой через каждого ее участника.
Разведка. Внешние лидеры должны получать максимум необходимой информации у своих руководителей, партнеров и внутренних специалистов, диагностировать поведение членов команды и систематически исследовать возникающие в ней проблемы.
Поиск информации. Адекватная информация, полученная извне, помогает лидерам управлять принятием решений в команде, особенно когда необходимо направить эти решения в русло общей корпоративной политики организации. Недостаток знаний о внешних процессах может привести команду и ее лидера к конфликту с менеджментом, а своевременное получение информации и донесение ее до команды предоставляет лидеру возможность более эффективно защищать ее перед собственным руководством. В противном случае команда склонна развивать внутри себя отношение «мы против них».
Диагностика поведения команды. Поскольку внешние лидеры обычно отвечают за деятельность сразу нескольких команд, они редко попадают непосредственно на тот момент, когда в одной из групп происходит что-то критическое. В результате они просто оказываются перед фактом, после чего им необходимо добывать недостающую информацию, анализируя буквально каждую реплику членов своей команды.
Систематическое исследование проблем. Проблемы в команде практически неизбежны, и при столкновении с возникшими сложностями лидеру стоит начать с подробных расспросов членов команды, чтобы собрать как можно больше данных и выявить сущность вопроса, после чего надо обратиться к высшему руководству за дополнительной информацией. Так лидер сможет вырабатывать рекомендации, которые будут приемлемы как для всей его команды, так и для менеджмента компании.
Убеждение. Эта функция включает в себя две необходимых составляющих: получение внешней поддержки и влияние на команду.
Внешняя поддержка. Поскольку самоуправляемая команда особенно нуждается в своем лидере, когда нужно привлечь внимание к своей работе внешних топ-менеджеров, лидеру необходимо поддерживать постоянную связь с различными подразделениями компании.
Влияние на команду. Возможность влиять на принятие командных решений позволяет внешнему лидеру приводить их в соответствие с интересами всей компании. Для этого предварительно необходимо ввести в практику все составляющие, описанные ранее, включая завоевание доверия команды, погружение в ее проблемы, аккумулирование всей необходимой внешней информации.
Наделение властью. Внешние лидеры могут эффективно передать власть своей команде через три главных компетенции: делегирование полномочий, гибкость принятия решений и коучинг.
Делегирование полномочий. Как правило, внешние лидеры проявляют предельную осторожность в количестве и типе полномочий, которые они делегируют. Во многих случаях они ограничиваются наделением своей команды большей ответственностью, нежели свободой. Склонность принимать решения за свою команду и решать ее проблемы втайне от нее самой в большинстве случаев ведут к неуспеху всей деятельности команды.
Практика гибкого принятия командных решений. Случается, что команда предлагает что-то, что кажется лидеру неправильным. Но прежде чем выразить свое категорическое несогласие, он должен подумать над тем, что это все-таки не его решение, а мнение всей его команды. Конечно, не всегда команда принимает оптимальные решения, и основная задача внешнего лидера как раз и заключается в том, чтобы предотвратить наиболее серьезные ошибки. Но даже если предложение команды необходимо отвергнуть, ее лидер должен это сделать после максимально открытого обсуждения.
Коучинг. Коучинг заключает в себе несколько видов деятельности, включая работу с каждым сотрудником лично, предоставление команде обратной связи и т.п. Однако авторы исследования подчеркивают, что в самоуправляемой команде нет необходимости постоянно заниматься обучением и наставничеством, гораздо важнее заслужить доверие членов команды и оправдать ее право на самоуправление перед высшим менеджментом организации.
| 
