Как запустить процесс непрерывных улучшений?
Андрей Степенко, ОАО «Арктикнефтегазстрой»
Источник: E-xecutive
Когда мы сталкиваемся с необходимостью изменений, то почти всегда встречаем сопротивление. Более того, вообще любые проекты, связанные с изменениями, сталкиваются с трудностями. Как преодолеть эти трудности, если это
Когда мы сталкиваемся с необходимостью изменений, то почти всегда встречаем сопротивление. Более того, вообще любые проекты, связанные с изменениями, сталкиваются с трудностями. Как преодолеть эти трудности, если это вообще возможно?
Ощущение, что надо что-то менять
Когда мы сталкиваемся с необходимостью изменений, то почти всегда встречаем сопротивление. Сейчас существует много течений, которые зарождаются благодаря ощущению, что надо настраивать свои организации на постоянные изменения, но как это сделать пока не понятно. Более того, вообще любые проекты, связанные с изменениями, сталкиваются с трудностями. Как преодолеть эти трудности, если это вообще возможно?
Идея построить постоянно адаптирующуюся организацию выглядит очень привлекательно, но когда мы вспоминаем, в какой среде мы работаем, какие у нас люди, как тяжело их найти, сколько придётся проделать работы да ещё с нашим количеством праздничных дней :) то единственная здравая мысль, что ничего не получится. Но если есть деньги и какой-то "толкатель идеи", мы думаем "почему бы и нет", ничего бесследно не проходит. Какая разница, новый семинар по командообразованию, ССП ...или дурацкий проект по внедрению процесса непрерывного совершенствования?
Реалии бизнеса таковы, что построение бизнес-планов и других логических инструментов хорошо работает, когда среда бизнеса отструктурирована, когда понятно, "кто есть кто" и что будет завтра. Когда такой предсказуемости нет, приходится вести разведку боем и полагаться на какие-то общие принципы. (Статья именно о них.) Так нам приходится продвигать сотрудников, которые ещё не всё знают, браться за контракты, которые ещё не совсем наши, обещать чего не можем и т.д. Когда же мы сталкиваемся с тем, что надо в этом бардаке надо что-то изменять, например, внедрять информационные системы, разрабатывать стратегию или хотя бы просто наводить порядок, то оказывается, что вся система трещит по швам или восстает и уничтожает все изменения. А потом все возвращается на круги своя.
Когда нет понимания, как это все происходит, возникает большая потребность в "консультациях", "разработке стратегий", "поборе и аттестации персонала" и тому подобного склеивания трещащей по швам корпорации. Хотя любому, кто начинает бизнес не нужно ничего из этого! Откуда же оно потом берется? Главное зачем? Когда предприятие маленькое, и все работают на идею, то большинство подобных вопросов просто не возникает. Зачем же потом приходится строить целые системы, которые будут их решать?
Пока можно сказать одно - налицо факт изменения чего-то в сути организации. А те проблемы, которые возникают на предприятиях, показывают, что момент этого изменения принципов происходит незримо. Значит, где-то мы проскакиваем нужный поворот.
Примерно тоже происходит при взрослении детей. Они рождаются чистыми и жизнерадостными, полными сил и энергии, а потом становятся такими же занудами, как и большинство взрослых. И также наши фирмы рождаются на энтузиазме их первых лиц, а заканчивается все системами учета, биржевыми играми, лидерством, планами карьеры и прочей ерундой, которая "не работает".
Ощущение того, что надо что-то менять возникает не у многих, потому что кругом все "идут в ногу". Но ощущение-то со временем подкрепляется все большим количеством фактов. Когда какое-то предприятие что-то внедряет, возникает мысли "значит могут?"... "а может это самореклама?"... "наверно они другие - у нас все равно не получится"...
И вот мы попадаем в ситуацию где уже со всех сторон сыплются сигналы что где-то что-то не в порядке. Нам предлагают супер-пупер систему с описанием всех бизнес процессов, но мы-то привыкли жить по ощущениям! Вот нестыковка.
Толчок к выбору принципов
Когда же происходит этот смелый выбор сделать что-то новое? Как вообще превратить одну систему работы организации в другую систему? Система она ведь на то и система, чтобы её не просто было сломать. Значить, чтобы её сломать или перестроить, нужна более сильная система, которую потом ещё сложнее будет сломать, чем предыдущую. Но мы же помним, что полагаемся больше на принципы и тенденции а не на систему, в которую сами заложили кучу люфтов и допущений. Значит до конца будем сопротивляться изменениям. Парадокс.
Как он разрешается в жизни? Есть два варианта. Либо видеть этот процесс, и совершать изменения заблаговременно. Либо ждать пока давление внешней среды само вынудит ломать старое. Такое сейчас происходит в растущих отраслях. Где есть потребность в товарах и услугах, лишь вопрос времени, чтобы предприятия перестроились. Но есть и сопротивление, которое все усложняет. Старые отрасли - сопротивление сильное, потому что они уже встроены в большую отлаженную систему. Новые отрасли - мало зависимостей, значит возможностей для изменения больше.
и нам интересен первый вариант, то необходимо, хотя бы раз, увидеть процесс накопления критической массы "недовольства", которая превышает сомнения, что "у нас не получится". Чтобы прочувствовать сколько килограмм системы нужно для поддержания одного карата принципов и пары унций тенденций. Тогда можно держать руку на пульсе изменений и углублять свое знание форм подобных "сигналов".
Чтобы было более понятно, что с чем смешивать, достаточно вспомнить какие-то конкретные проблемы, которые сейчас есть в области управления. Если рассмотреть их причины, то, как правило, все они приводят принципам построения организации. Несмотря на такое тривиальное утверждение, принципы можно менять. И более того, если этого не сделать, то никакие настоящие изменения не будут возможны вообще. По мелочи - да. Там чуть инструкцию подправили, там систему мотивации переписали. Там концепцию развития написали, которую потом удачно пустили на черновики.
Одна из проблем, которая последнее время многим мозолит глаза - проекты внедрения информационных систем. Именно они вскрывают большинство проблем. Чтобы что-то внедрить, надо изменить систему управления. Чтобы это сделать, надо перераспределить полномочия. У-упс. Надо у кого-то отнять власть, а кому-то дать. Надо кого-то принять на работу, кого-то уволить. Но если мы будем так действовать при любом процессе изменений, чего мы добьемся к концу первого?
Наверно что-то в нашей системе не так "в принципе". Ведь внедрение ИС это всего лишь один из проектов. Система сопротивляется тому, чтобы больше зарабатывать денег или какому-то другому изменению, которое приблизит её к цели, эффективности, или чему-то ещё более светлому и правильному. Может власть, незаметно захватили барабашки? Или где же мы проскочили нужный поворот?
Суть выбора
Суть этого "поворота" в том, что мы можем организовываться по принципу выделения наших сильных черт либо по принципу минимизации наших недостатков или слабостей. Если мы хотим начать какое-то дело, то нужно мобилизовывать свои достоинства. А потом? А потом "приходится" встраиваться в общую систему поддержания недостатков. По крайней мере, так считается.
Очень легко проскочить этот поворот. Заказы поперли, какой разговор о том, чтобы заботиться о будущем предприятия. Надо быстро хватать мало-мальски грамотных людей и молотить деньги. Хорошо при этом, если люди будут дешевыми. Чтобы сделать их ещё дешевле надо написать, что делать и лучше вообще отучить думать. И вот мы уже от подчеркивания своих достоинств переходим к маскировке недостатков и созданию разных "поддерживающих систем". И при этом мы не забываем, что лепим их как придется, а все важные "тенденции" держим в уме.
А потом когда жор спадает, возникает вопрос "а с кем работать?" Но к тому времени мы уже другие да в придачу какая-то система... А потом оказывается, что в этой неидеальности есть столько разных "этапов", "циклов развития", "матриц эффективности", что невольно становишься заложником всякой "учёности".
Упрощенно можно сказать, что есть ситуация в которой позволительно сделать "тяп-ляп", а есть ситуация, когда за это дают по рукам. И сейчас мы как раз осознаем, что возможности делать "тяп-ляп" имеют свой предел. Хотя практически всё наше книжное знание именно об этой реальности!
Перед нами есть всего два мира. Один - мир свободы. Второй - мир приключений и развития. Это очень близко к разделению мира на ад и рай и на ангелов и дьяволов. Хотя оба мира можно выбирать сознательно. Первый мир нужен, чтобы родиться. Второй чтобы повзрослеть и вернуться в первый. Для тех, кто готов себя считать повзрослевшим, есть принципы мира свободы. Для остальных нужно реанимационное оборудование, чтобы поддерживать некоторое время им жизнь. А также принципы мира развития для тех, кто в силу большой любви к людям, готов настраивать и ремонтировать это оборудование. Но оба эти мира имеют право на существование, опасны лишь их ублюдочные варианты, и выдавание одного за другое.
Так если принцип предприятия мужской и направлен на творчество во внешней среде, то тогда и организовывается оно таким образом, чтобы вопросы лидерства, инициативы не возникали, чтобы структура и регламентация не тормозила творчество. Если принцип женский и состоит в том, чтобы создать людям условия, чтобы они пока набрались опыта, накопили денег и впечатлений, то система создается таким образом, чтобы была защита от "сования пальцев в розетку" и прочих детских болезней. Нам известно это в виде систем координации, видов оргструктур, информационных систем и пр. По сути, это все системы "защиты от дурака" или поддержания необходимости делать то, чего не очень-то хочется.
Можно ли женскую организацию сподобить на лидерские программы. Не вопрос, давайте только деньги. Но цель их будет в том, чтобы дети "поучились", а не в том, чтобы организация впитала в себя эту программу, поскольку основы организации противоречат лидерству. Хотя декларировать можно что угодно, хотеть ведь не вредно.
Одно дело заботиться о детях, другое выпускать их во взрослую жизнь. Одно дело вкладывать деньги в банк и ожидать проценты, другое дело вкладывать деньги в развитие творчества детей и ожидать от них потом дивидендов. Вы ожидаете, что ваши дети будут вас кормить в старости? Тогда почему в природе предприятий ожидается другое поведение, люди-то такие же?
К сожалению, в жизни пока встречаются только смешанные варианты. Наше желание тяп-ляп примирить непримиримое имеет свою цену. Цена эта - инерция. Последнее время существует много сигналов к тому, что существующая инерция наших организаций превышает приемлемый предел.
Руководителям организаций необходимо определиться к чему они тяготеют к созданию систем, которые устраняют влияние всех элементов "человеческого фактора". И таким образом, создают условия для их "взросления". Либо они тяготеют к созданию среды, в которой не нужно никаких систем, и цель которой чистое творчество.
Но данное представление идеально - это модель. Проблемы применения модели возникают, когда мы наталкиваемся на несовершенства конкретных людей. На "допустимые люфты" в системе управления, слепленной на скорую руку и прочие её несовершенства. В связи с этим выбором возникает целый ряд вопросов.
Первый относится к женским организациям, которые "создают системы". В настоящее время их большинство. Поэтому всем интересно знать, как решить следующую проблему. Если наша система настроена на то, чтобы не зависеть от людей, то что будет гарантией того, что к людям не будут относиться как к скоту? Не это ли мы наблюдаем иногда на предприятиях, где руководитель лелеет мечту внедрить информационную систему с одной кнопкой на своем стуле и прочего избавления от человеческого фактора ? Если не понимать, что цель этих систем в поддержании мира, в материнском терпении к людям, а не в том, чтобы менять одного на другого когда тот "вдруг-решил-шантажировать-начальство-просьбой-о-повышении-зарплаты", то можно представить каким должен быть костяк такой фирмы. Определить ведь не сложно занимается ли руководство делом своей жизни либо просто гребет деньгу.
Второй вопрос относится к мужскому типу организаций. Если они настроены на создание среды, то как создать в этом непонятном вареве порядок. Как ими руководить? Никак. Это ведь другие люди, у них всё есть, они уже не дети. С ними нужно учиться со-трудничать, искать общие интересы, балансировать их, а не руководить ими.
К сожалению многих проходимцев, в области управления и счастью многих нормальных людей все вопросы эффективного управления невозможно решить без учета систем более высокого порядка. Невозможно сказать, как сделать стратегию или как построить систему управления, если не учитывать для чего вообще живет человек.
Вопрос о возможности создания предприятий, в которых гармонично сочетается и мужской и женский тип, открыт до тех пор, пока мы не научимся отличать одно от другого. Чтобы что-то смешать в нужной пропорции нужно его сначала научиться отличать одно от другого. Хотя в настоящее время уже появляются выделение обоих типов. Примеры тому франчайзи и управляющие компании. Либо такое выделение происходит спонтанно внутри одной компании, где руководящий аппарат берет на себя мужские функции, а женские "как-то сами" по себе отслаиваются на нижние уровни, чем очень досаждают настоящим мужчинам .
Помимо вопросов, которые относятся к предприятиям, возникают вопросы и к самим работникам. Где, например гарантия того, что люди, которые устраиваются в женские компании не будут просто пользоваться халявой? Не это ли мы наблюдаем сплошь и рядом? У всех нас есть дети и всем знакомо как надо себя вести, когда дети занимаются вымогательством понравившихся игрушек. Если это иногда, и ребенок получает от этого массу удовольствия, то и денег на игрушку не жалко и самому приятно. Если ребенок думает, что достаточно ему только заплакать... в общем хороший родитель умеет отличать одно от другого. Точно также есть житейский опыт в том, как отличать творческих людей от лентяев. У творческих людей все есть, а лентяями можно манипулировать.
Но главный вопрос, который, скорее всего волнует, более консервативных людей - ещё проще. Возможно, ли вообще не встраиваться в общую систему пестования недостатков или это наша судьба? Для этого надо рассмотреть более подробно мир наших реальных "негармонично-смешанных" предприятий. И то, как они портят людей. А также как эти люди влияет обратно на предприятия. И попытаться разорвать этот порочный круг.
Возможно ли родиться взрослым?
Типичное предприятие сегодня, если абстрагироваться от формы собственности, оргструктуры, стратегии и пр. второстепенных в данном случае факторов, это эдакая организованная система. Она стремится быть "западного/европейского" типа или уже ей является. В ней есть положения, регламенты, система ИСО и др. атрибуты указывающие на то, что людьми надо управлять. Что люди слабы и что их надо как-то поддерживать в их недостатках. Т.е. по сути, это система женского типа. Но по форме и по декларируемым проектам она может быть очень сложно замешанной. Особенно в нашем коррумпированном обществе.
Неидеальные люди мира приключений настроены на то, чтобы работала одна из функций реанимационного оборудования, к которому они подключены. А система их поощряет к такому подходу. Поэтому очень часто на вопрос чего они хотят, они четко отвечают: денег, славы, машины, квартиры и т.д. Но чтобы этого достичь, надо замечать, что ещё есть в жизни. А это-то как раз и трудно, когда все внимание сосредоточено на одной вожделенной цели. Тогда сложно организовывать всю свою инфраструктуру взаимоотношений с миром. До некоторых пор эту инфраструктуру поддерживают общественные институты, которые дают цели, деньги, блага и всё остальное в обмен на какую-то одну функцию такого любителя приключений. Это коммерческие предприятия, государство, судебная власть, система здравоохранения, наука, сертификационные организации, университеты...
Это все - "матрица", к которой они подключены. Люди хотят чего-то, а за это они должны взамен заботиться о чьей-то системе. Поэтому здесь основной принцип ты мне - я тебе. В самом принципе ничего плохого нет, но проблемы появляются, когда человек прирастает к нему. Когда он после такой "заботы" наглеет и становится вечным маленьким ребенком. И вот когда это происходит, возникает замкнутый круг. Матрица уже не может быть матерью, она становится высасывательницей соков. А ребенок, который попадает в систему, высасывающую все соки и не оставляющую времени на развитие становится заложником ситуации. Ему бы в этой системе освоиться - какое там развитие.
Чтобы не потерять это подключение к кормушке все любители приключений должны строить системы, которые не только учитывают меру "взаимополезности", но должны оборонять свою систему от чужаков. Вот здесь и происходит подмена чистого материнского принципа на его имитацию. Как это делается? Созданием искусственных зависимостей от статуса, от доступа к информации и пр. разграничений прав доступа.
Чужаками в такой системе будут люди, которых трудно "купить". У которых, помимо той функции, которая полезна системе, есть ещё другие интересы. Которые не "фанатеют" от искусственной миссии организации. Потенциально эти другие интересы могут развиться до такой степени, что чужак сможет самостоятельно организовывать свою инфраструктуру взаимосвязей с социумом. А пока он будет этого добиваться, то сможет видеть шире, делать лучше и таким образом создавать угрозу "узко заточенным интересам" конструкторов старой системы, которые хотят контролировать ситуацию.
Метод их контроля известен - разделяй и властвуй. Им достаточно разделить целую цель на составляющие, чтобы все потенциальные чужаки не смогли сложить её вместе. Тогда такой системой можно управлять, не опасаясь, что тебя обойдут. Но при этом как тяжело это координировать эти "куски"! Но все имеет свою цену.
Так происходит потому, что истинная цель подменяется. Настоящей целью такой системы становится защита статуса неких его членов. А попросту маленьких детей, которые не хотят взрослеть, но стали "экспертами" в этом бардаке. Им становится выгодно создавать бюрократию, кучу инструкций, законов и пр. вещей цементирующих их положение. В тот момент, когда живые принципы развития подменяются на мертвые принципы стандартизации мы сталкиваемся с проблемами инерции. Более того, единственными агентами изменений в такой системе остаются те самые "чужаки", с которыми система борется.
Если мы хотим решить эту проблему, то должны понимать, что дело не в том, сколько получают те или иные "нужные работники", а в том, что система уже служит другой цели. Она не управляема в принципе. Все проекты, которые ведут внешние консультанты все равно, что мертвому припарки, хотя они могут "завершаться" при удачном попадании отката в нужного человека.
Поэтому если мы хотим управлять, в организации должно быть движение. В нашем случае это обучение персонала и его продвижение. Это и есть проявление материнской заботы. Если кто-то засиживается, значит, он цементирует свое положение. А что делать с высшим руководством? Оно ведь тоже должно меняться. А оно сидит на месте. Если собственник (!) сидит на месте директора и его целью не является развитие, то он сам будет тормозить своих подчиненных. Творческие люди (чужаки) будут уходить, а оставаться имитаторы бурной деятельности и знатоки "инструкций".
Предположим мы избавились от такой подмены цели. Теперь наше предприятие имеет только тех, кто "взрослеет" и выходит в творческую жизнь. Кто открывает свои предприятия и освобождает место для других "взрослеющих" детей. Допустим мы выстроили систему кадрового резерва и пр. системы и смирились с тем, что мы выращиваем персонал для свободного плавания. Допустим, что наше временное руководство понимает, что людей надо уважать и развивать, а не менять как перчатки. Где здесь брешь в такой идеальной картине? Почему мы до сих пор так не делаем?
Проблема, с которой сталкивается любое предприятие вне зависимости от его близости к идеалу, "отсутствие квалифицированных кадров". В нашем случае мы должны выстроить систему продвижения персонала так, чтобы скорость его взросления на каждом участке была сбалансирована с остальными участками. По крайней мере, такая картина рисуется в нашем воображении, привыкшем к разным системам. Такая схема не будет работать, если мы будем пытаться сделать из неё автомат.
Очень сложно измерять людей примитивной системой. Гораздо проще понимать принципы и на их основе строить системы. Главное что необходимо понимать, это то, что любой человек делает свой выбор сам. Никто никогда не знает, когда это произойдет. Если мы стимулируем его выбор, то таким образом выращиваем из него вечного ребенка и сами создаём замкнутый круг. Поэтому необходимость системы какого-либо измерения "продвинутости" людей пропадает по определению. Здесь измерить можно только объем должностных обязанностей с позиции безликой системы. Но тут один шаг до пропасти злоупотреблений "системой".
А если жесткой системы оценки людей нет, то как удостовериться в том, что она работает. Несмотря на то, что применять принципы легче, учиться и передавать их другим очень непросто, особенно когда все вокруг меняется. И передавать надо только не опыт выполнения должностных обязанностей, но и отношение к людям.
В любом случае каждому ребенку нужно время, чтобы поиграть в детском саду, чтобы поучиться в школе, чтобы набить шишек в институте, потом на работе и очень немногие из них решаются на творческое самовыражение. Точно также и процесс непрерывных улучшений не для всех предприятий. Очень много нужно держать в голове, а не в жесткой системе. Чтобы изменения были возможны нужно, чтобы менять в системе надо было не очень много. Следовательно и сознание у всех "изменяльщиков" должно быть очень гибкое и вместительное, чтобы все помнить.
И при этом личное внимание каждому работнику. Причем оказываемое живым человеком а не системой-машиной. А общим чохом не получится, это не заготовки на складе, это люди. Т.е. кто-то должен стремиться к развитию, а кто-то должен воспитывать детей и ждать пока они скажут "я сам". Возможно, это сделать одновременно? Пока что-то незаметно.
Поэтому и общий ответ на вопрос "возможно ли не играть в общую игру?" такой - для того, кто попытается реализовать эти принципы придется очень постараться. (Но если не делать этого - тогда в кабалу к теоретикам). Придется воевать со всей старой системой день и ночь. С разными людьми, которые по разным причинам, иногда от них независящим, скатываются к старой игре. Дело придется иметь с общечеловеческими недостатками. Некоторым нужно целую жизнь на то, чтобы стать самостоятельным, а кто-то прямо в детстве, если его не задавят родители и воспитатели, начинает свое творчество.
Поэтому эта дорога не для всех. По крайней мере, не для тех, кто привык говорить "и так сойдет". Она не может быть дорогой для всех по определению. Это дорога для первооткрывателей, которые не боятся делать так, как до них не делали. Это ведь мы понимаем под процессом непрерывных улучшений? Поэтому и первым шагом к этому процессу должен быть какой-то шаг, который делает все по-новому. Кто не решился на это, тот не решится и на другие новые вещи - прощай процесс непрерывных улучшений.
А теперь представьте себе человека, который просматривает "длинный" текст статьи, только для того, чтобы найти решение: "Ну, где... конкретно, как сделать этот процесс непрерывных улучшений... чего рассуждать долго, решение давай!". Чтобы сделал и все заработало, "типа технологии и под ключ". Вяжется такой подход с самой сутью процесса непрерывных улучшений? Или какого-то другого проекта, который должен изменить организацию, например того же внедрения ИС? А там ведь живые люди.
Пару слов о существующем положении вещей
Если придется так сильно стараться, то может быть и надо этого делать? Неужели так все плохо? Ведь существующие коррумпированные системы, тоже выполняют свою роль. Благодаря им у многим есть возможность задуматься о том, зачем мы вообще занимаемся всем этим идиотизмом. И задуматься чьи системы мы поддерживаем? С какими принципами соглашаемся?
Что при этом остается? Обращать больше внимания на общечеловеческое. На людей, на природу и на то, доставляет радость и желание жить в такой непонятной среде. И копить свое понимание, что хорошо, а что плохо. А главное когда-то действовать на основании этого понимания. И вполне возможно, что то, что является правильным, будет очень отличаться от того, к чему мы так привыкли.
|
