О методиках анализа рисков. Часть II.
Александр Соколов
Источник: www.treko.ru
Проведенный год назад опрос 800 крупнейших компаний, в том числе западных, работающих на рынке России, показал, что уровень рисков в российском бизнесе в полтора раза выше, чем в развитых странах. В полтора? – скажете
Проведенный год назад опрос 800 крупнейших компаний, в том числе западных, работающих на рынке России, показал, что уровень рисков в российском бизнесе в полтора раза выше, чем в развитых странах. В полтора? – скажете Вы. Да наверняка все 10!
Опрос проводился не нами (а Российским союзом промышленников и предпринимателей), поэтому за корректность данных не отвечаем. Знаем одно: во всем мире бизнес неизменно связан с риском, а на развивающемся российском рынке эта закономерность проявляется особенно ярко.
Что может произойти с бизнесменом, не оценившим риски при составлении бизнес-плана, прекрасно описал господин Паркинсон. "Предположим, у некоего доктора Дайфонда есть план, как определить заболеваемость филателией в Гонконге. В мечтах он видит себя в конторе треста Вандерфеллера перед советом директоров, в состав которого входят д-р Плиз, м-р Отдалл, м-р Роздалл и м-р Риекнулл. Они в восторге от его плана и беспокоятся только, хватит ли доктору тех полутора миллионов долларов, которые он просит. У них сложилось впечатление, что пять миллионов - более реальная цифра.
"Какие доллары вы имеете в виду?" - спрашивает робко Дайфонд. "Я имел в виду, конечно, американские доллары",- отвечает д-р Плиз. Мистер Отдалл выписывает чек и желает Дайфонду всего наилучшего. Разговор окончен. Таковы грезы. А что в действительности? Дайфонд оказывается в кабинете лицом к лицу с д-ром Скупоу, м-ром Фиг-вам и м-ром Г. де Гарантия. Скупоу говорит, что Гонконг под устав Фонда не подходит и они не могут дать ни цента. Фигвам заявляет, что филателия скорее социальное зло, нежели болезнь, и поэтому выходит за пределы их компетенции. Г. де Гарантия считает весь план политически опасным, поскольку речь идет о Гонконге. Все вместе объясняют, что вся эта идея недопустима, неприемлема, аморальна и незаконна. Дайфонда выбрасывают на улицу, и швейцару дается указание впредь его не впускать".
Норткот С. Паркинсон, ЗАКОН ПАРКИНСОНА В НАУЧНЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ
В прошлой статье мы начали разговор о методиках оценки риска. Продолжим знакомство и поговорим о SWOT-Анализе, считающемся классическим инструментом стратегического управления.
SWOT – это аббревиатура из слов Strengths (сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (опасности). В русском варианте SWOT-анализ иногда называют ССВУ-анализ (Сильные и Слабые стороны - Возможности и Угрозы). Обычно его рисуют в виде матрицы из 4-х равных клеток, обозначающих эти понятия:
Сильные стороны Слабые стороны
Возможности Угрозы
Принципиальная разница между верхней и нижней строчками таблицы в том, что сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, ей подконтрольные. А возможности и угрозы связаны с внешними характеристиками рыночной среды и неподвластны нашему влиянию.
Перечислим категории, которые обычно включают в анализ.
1. Сильные и слабые стороны
(каждая из перечисленных категорий может оказаться как силой, так и слабостью):
- Структура компании
- Маркетинг (продукт, ценообразование, продвижение, реклама, PR, распределение/дистрибьюторы, торговые марки и т.д.)
- Разработка новых продуктов
- Производство
- Сбыт
- Обработка заказов/сделки
- Персонал (навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотиывация, условия труда, текучесть кадров)
- Обслуживание покупателей
- Менеджмент
- Ресурсы компании (оборудование, финансы и т.д.)
Анализируя сильные и слабые стороны компании, рекомендуется ответить на вопросы:
Сильные стороны.
Каковы ваши личные достоинства, сильные стороны?
Каковы достоинства ключевых людей, работающих под вашим началом?
Каковы преимущества вашего товара или услуги, делающие их конкурентоспособными на современном рынке?
Вторая группа вопросов (мы рекомендуем всегда начинать с нее – хотя отвечать на эти вопросы и не хочется!) относится к слабым сторонам:
В чем ваши слабости, недостатки?
Каковы недостатки ключевых людей, работающих под вашим началом?
По какому принципу они подбирались – исходя из их деловых качеств, или по принципу "друзья-родственники посоветовали"?
В чем слабые стороны ваших сотрудников?
Каковы недостатки вашего товара или услуги, исходя из отзывов клиентов?
Чем клиенты бывают недовольны?
Недооценка внутренних опасностей (например, исходящих от персонала) может оказаться фатальной. Статистика утверждает, что ущерб торговому бизнесу от действий персонала магазинов гораздо выше, чем от хищений посетителями: ведь сотрудник магазина лучше знает и систему охраны, и ее слабые стороны. А, к примеру, в казино вся система кадрового менеджмента построена таким образом, чтобы не допустить сговора крупье с игроками. В частности, появление крупье в местах, где находятся игроки (за исключением игрового стола) запрещено. А человек, хотя бы раз пришедший в казино поиграть, заносится в специальную базу и уже никогда не сможет стать крупье. Потому что он азартен, а для крупье это недопустимо.
2. К возможностям и угрозам относятся:
- Политические силы (действия властей, законы и т.п.)
- Общественные силы (например, Союз потребителей, "зеленые" и т.п.)
- Экономическая ситуация. Общее состояние экономики
- Конкуренция.
В отечественном бизнесе существенную роль играют политические риски, особенно опасные для крупных корпораций. Нельзя сказать, что западные компании менее им подвержены. Но если на Западе политические и бизнес-круги, выясняя между собой отношения, стараются привлекать поменьше внимания, то в России фактически каждое столкновение бизнеса и власти выливается в крупный скандал, активно обсуждающийся во всем мире. И этот скандал может принести компании не меньше вреда, чем вызвавший его инцидент. За примерами далеко ходить не надо: сейчас у всех на слуху громкие политические события, связанные с ведущими российскими компаниями.
Анализируя конкурентов, рекомендуется ответить на вопросы:
- Если у Вас нет конкурентов, нет ли опасности их появления (в частности, организации фирм конкурентов Вашими бывшими сотрудниками)?
- Регулярно ли собирается информация о деятельности основных конкурентов? Кто Ваш конкурент N 1? Анализируется ли реклама конкурентов?
- Как давно Вы сами посещали магазин конкурентов?
- Какие акции по привлечению клиентов проводят конкуренты?
- Какие акции, исходя из их политики, они могут провести в ближайшем будущем?
- Что у конкурентов реализовано лучше, чем у Вас? Что у них хуже?
- Какие жалобы на конкурентов поступают от Ваших клиентов? Чем недовольны бывают клиенты конкурентов?
- Где вероятнее всего может произойти утечка информации из Вашей фирмы?
- Каких гадостей стоит ожидать от конкурентов? (Если гадостей нет, то это подозрительно…)
Советы по проведению анализа
Чтобы анализ был более качественным, специалисты советуют следующее:
1) Тщательно определить сферу анализа. Желательно выделить конкретный рынок, конкретный товар или услугу. Всеобъемлющий анализ, скорее всего, будет слишком обобщенным и поэтому бесполезным.
2) Одно и то же обстоятельство может оказаться как силой, так и слабостью. А возможно, этим обстоятельством вообще можно пренебречь. Ведь, если поднапрячься, можно выписать великое множество качеств товара – как сильных, так и слабых. Какие из них значимые, а какие нет? Поэтому, когда речь идет о товаре/услуге, то сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают клиенты. Если преимуществ и слабостей слишком много, то их необходимо проранжировать в соответствии с их важностью в глазах покупателей, и включить в конечный список только наиболее важные.
3) Рекомендуется быть максимально конкретным в формулировках, избегая пространных и двусмысленных заявлений. К примеру, «высокий творческий потенциал сотрудников» - малополезный тезис, так как непонятно: о каких сотрудниках идет речь? О творческом потенциале в какой области? Столь общее утверждение нужно дробить на составляющие, которые затем рассмотреть с точки зрения важности для Клиентов. ("Продавец Иванов творчески подходит к работе с весами и разработал новую теорию арифметики при рассчетах с Клиентами"; "Охранник Сидоров пишет неплохие стихи, но при этом хамит посетителям в прозе").
Вот пример SWOT-матрицы для некой обувной фабрики:
Сильные стороны- компания давно на рынке- хорошие связи в мэрии- нашу обувь носит Михаил Боярский- действительно из натуральной кожи!
Слабые стороны- уход в декрет зам. директора- женский постоянно интригующий коллектив- дизайн устарел- нарекания клиентов на качество швов.
Возможности- поедем на выставку в Саранск и получим там золотую медаль (я уже обо всем договорился)…- аргентинцы интересовались нашей продукцией, возможен заказ от тамошнего Министерства Обороны- директора выберут депутатом областной Думы- откроем свой интернет-магазин
Угрозы:- задержка поставок главным поставщиком стелек- неожиданный визит налоговой инспекции- публикация клеветнической статьи конкурентами- массовые снегопады в районе центрального склада: не проехать
SWOT-матрица готова. Что теперь?
Дальше ряд авторов рекомендует рассмотреть комбинации полученных характеристик. Комбинации "возможности - сильные стороны" можно использовать как ориентиры стратегического развития; комбинации "возможности - слабые стороны" применять для внутренних преобразований.
Комбинации "угрозы - слабые стороны" рассматриваются как ограничения стратегического развития, а "угрозы - сильные стороны" - как потенциальные стратегические преимущества.
Американец М. Мескон предлагает еще рассмотреть комбинации "сильные стороны – возможности" (обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями?), и "слабые стороны – угрозы": (какие слабые стороны фирмы могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями?)
Попросту, мы получаем все возможные комбинации из четырех клеток SWOT-матрицы. Теперь, если в каждой клетке нашей матрицы хотя бы по 10 пунктов, то представляете сколько комбинаций – и соответственно вариантов стратегических действий - получается?
Это хорошо тем, что мы можем рассмотреть все возможные сценарии, ничего не упустив. Но вместе с тем, непонятно: что дальше делать с этими вариантами? какой из них выбрать? (попробуйте хотя бы для интереса покомбинировать высказывания из примера, приведенного в предыдущей главе).
В связи с этим стоит привести высказывание одного специалиста: "К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина". Можем предположить, что дело не в "неумелых руках", а в существенных недостатках SWOT-анализа: неинструментальность, расплывчатость рекомендаций. Метод дает возможность многочисленных трактовок, но при этом не дает четких указаний: как использовать полученные в результате анализа перечни.
Тем не менее, уже саму идею систематизации возможных рисков стоит всячески приветствовать.
Что бы такого сделать плохого?
Рассказывая о мозговом штурме, мы упомянули о такой его разновидности, как "обратный штурм". Процедура "обратного штурма" аналогична классической. Но цель такой "атаки" иная. На рассмотрение группы генераторов идей выносится некий объект - идея, проект или товар - который кажется уж слишком безупречным. Присутствующим дается задание придумать как можно больше способов… этот объект испортить.
Обуждаются вопросы:
- Как это можно сломать? Где это сломается скорее всего?
- Почему это будет работать неправильно?
- Как это можно использовать в разрушительных целях?
- Как это можно украсть, очернить, оклеветать… и т.д.
Приветствуются самые гнусные идеи. Ломать не строить. Я вижу, уважаемые Читатели, Вам уже не терпится поиграть в такую игру… с фирмой-конкурентом. Нет, друзья, играть придется с Вашей собственной компанией. Понимаю, что не хочется узнавать об изъянах своего детища. И тем не менее рекомендую попробовать.
В 80-е годы 20-го века советским инженером Борисом Злотином был разработан метод, основанный на идее, в чем-то схожей с "обратным штурмом", но гораздо более инструментальный. Фактически это алгоритм разработки "диверсии", который и получил название "диверсионного анализа". Цель метода – выявление и устранение вредных, нежелательных эффектов и явлений, в том числе возможных аварий, катастроф и т.п.
Метод состоит из 11 частей, содержит перечни типовых вредных воздействий, результатов вредных воздействий и опасных зон. Подробнее о "диверсионном анализе" - в одной из следующих статей.
| 
