Корпоративный “Ноев ковчег“
Джон Роуз
Источник: Компания
Антикризисный план должен предусматривать любое чрезвычайное обстоятельство, и он должен быть хорошо знаком каждому сотруднику организации.Библейская история о Ноевом ковчеге – прекрасный пример подготовки к шторму: это
Антикризисный план должен предусматривать любое чрезвычайное обстоятельство, и он должен быть хорошо знаком каждому сотруднику организации.Библейская история о Ноевом ковчеге – прекрасный пример подготовки к шторму: это нужно делать задолго до того, как начнут сгущаться тучи. У вас в компании есть план управления кризисными ситуациями? Может быть, это всего лишь список телефонов или некие общие указания, спущенные из головного офиса? Что это, маленький спасательный круг или настоящий ковчег, способный выдержать натиск любого шторма и поддержать на плаву ваш бизнес?
Помните: когда слышатся раскаты грома, сооружать ковчег уже поздно. Вот пример плохого кризис-менеджмента – случившаяся в 1989 году катастрофа танкера Valdez компании Exxon. Руководство Exxon прибыло на место катастрофы лишь через две недели после происшествия. О проводимых спасательных работах общественности почти ничего не было известно из-за бездействия корпоративных каналов коммуникации. В результате компания выплатила многомиллионные штрафы, хотя могла отделаться затратами по ликвидации последствий катастрофы. Добавим к этому падение престижа торговой марки.
В одиночку вы (президент, председатель правления, гендиректор) в отличие от Ноя ковчег не построите. Первый шаг – соберите влиятельных менеджеров компании и создайте антикризисную команду. Убедите сотрудников в необходимости кризисного плана и дайте понять, что это будет не просто бумажка, а рабочая программа, которую регулярно инспектируют, испытывают и обновляют, как любую программу безопасности. Соорудите вместе «спасательную шлюпку», некую временную схему, которая позволит вам удержаться на плаву, случись кризис завтра. План «Спасательная шлюпка» должен содержать список всех членов антикризисной команды с указаниями, кто за что отвечает, плюс способы связи с ними. Донесите эту информацию до всех работников компании. Помимо менеджеров высшего звена, обладающих полномочиями быстро принимать серьезные решения, в команду стоит включить самых способных сотрудников.
Дальше нужно решить, кого брать на борт вашего «ковчега». В список надо включить всех, от кого зависят выживание и здоровое функционирование бизнеса и кого необходимо оповестить в случае кризиса. Помните, что серьезность кризиса определяется не столько самим событием, сколько реакцией заинтересованных лиц. Это могут быть государственные лидеры и лоббирующие группы, общественные деятели и сотрудники правоохранительных органов, отраслевые чиновники и представители профсоюзов, банкиры и инвесторы, информационные агентства, ваши акционеры, партнеры, клиенты, дилеры и даже конкуренты.
Группы заинтересованных лиц необходимо различать по степени их важности для будущего вашей организации. Вопреки распространенному мнению, СМИ не всегда являются главной заинтересованной стороной. Ваша цель – проинформировать основных заинтересованных лиц еще до того, как они узнают обо всем из прессы. Если речь не идет о бедствии с возможными разрушениями и/или человеческими жертвами, СМИ, откровенно говоря, необязательно оповещать в первую очередь. Во главе же списка должны быть, разумеется, ваши сотрудники. Антикризисный план должен предусматривать любое чрезвычайное обстоятельство, и он должен быть хорошо знаком каждому сотруднику организации – так, чтобы все помогали воплотить его в жизнь.
Все кризисы можно разделить на два типа: внезапные и назревающие. Большинство подобных ситуаций, даже если кажутся внезапными, на самом деле назревают на протяжении некоторого времени, поскольку являются следствием определенных решений менеджеров, их действий… или бездействия. Как только вы вместе с командой менеджеров проиграете все возможные сценарии кризисных ситуаций, можно приступать к разработке плана. Самые эффективные программы работают на предотвращение кризисов путем их раннего распознавания – тогда, когда они еще не успели нанести компании урон. В идеале известие о кризисе вообще не попадает в поле зрения основных заинтересованных лиц и широкой публики через СМИ. При разработке планов антикризисного управления ваша компания получает не заметные на первый взгляд преимущества: вы учитесь предчувствовать возможные (другими словами, назревающие) кризисные ситуации, а менеджеры приобретают быстроту реакции и навыки борьбы с кризисами.
Джон Роуз,
креативный директор агентства "РОУЗ креативные стратегии"
|
