Многие руководители хотят, чтобы в их компаниях работали лояльные сотрудники. При этом часто забывают, что лояльность — очень непростое понятие. Лояльность сотрудников к компании создается годами, а разрушена
До того как прийти в компанию Quest Software, программист Дмитрий Колесников работал в крупном маркетинговом агентстве, где за два с половиной года создал несколько проектов и ряд программ для клиентов компании. “Когда я пришел работать в агентство, — вспоминает он, — в компании вовсю шла "политическая" борьба между старым и новым руководителями. Первоначальные условия и перспективы роста обсуждались со старым гендиректором, но с приходом нового руководства ситуация резко изменилась. Спустя полгода, когда я понял, что оговоренные ранее условия моей работы не выполняются, я довольно в жестких тонах начал разговаривать с начальством. Это был мой первый опыт общения не с позиции "зависящий подчиненный" — "важный начальник", а с позиции равных людей. С этого момента я стал нелояльным сотрудником компании и прекрасно понимал: сколько я здесь проработаю — дело времени, но точно не всю жизнь”.
Эксперты не могут прийти к общему мнению, что же такое лояльность. “Каждый руководитель хочет, чтобы сотрудники разделяли ценности компании, ставили ее интересы выше собственных, а также оставались в компании даже тогда, когда для них это не столь выгодно, — комментирует ситуацию Руслан Никифоров, управляющий партнер консалтинговой компании AMT Consulting Group. — Но как только снижается удовлетворенность работой, сотрудники готовы рассматривать предложения от других компаний. Вот почему любая организация должна стремиться к высокой мотивированности труда, высокому уровню лояльности сотрудников”.
Элла Стюарт, председатель совета директоров BBDO Moscow, считает, что лояльность должна базироваться на уважении и доверии к компании, а не только на “совместных прыжках с деревьев и личной лояльности к руководству”. Впрочем, Александр Егоров, начальник управления по работе с кадрами банка “Авангард”, полагает, что часто именно топ-менеджмент олицетворяет собой компанию. С другой стороны, Ольга Щербакова, консультант компании Ward Howell International, говорит, что многим собственникам важно, чтобы наемный топ-менеджер был не только мотивирован на достижение целей компании, но и полностью разделял их, даже если ранее ему доводилось работать у конкурентов. Хотя, по ее словам, многие компании не хотят видеть в своих рядах выходцев из конкурирующих компаний.
Долгий путь к доверию
Многие компании пытаются подобрать ключ к лояльности своих сотрудников. Ведь, как отмечает Юлия Мещерякова, менеджер по маркетингу тренинговой компании CBSD, формальное соблюдение установленных в компании норм и правил не гарантирует преданности сотрудника. “О лояльности можно говорить тогда, когда сотрудник принимает ценности компании и следует им "по зову души" независимо от того, контролируется это руководством или нет”, — продолжает эксперт.
По словам Михаила Славнова, директора по персоналу компании “Атон”, такого единения с компанией сложно достичь путем разовых акций. “Я не думаю, что в бизнесе есть некий гаечный ключ, с помощью которого можно создать корпоративную культуру”, — полагает Славнов. По его словам, культура лояльности создается в компаниях годами при активном участии топ-менеджмента.
Со Славновым соглашается Николай Табеков, директор по персоналу компании “Русский Стандарт Водка”, отмечая комплексный характер поддержания лояльности сотрудников. Табеков утверждает, что, например, сочетание яркого, харизматичного лидера и идеи создания компании мирового уровня может вызвать у сотрудников ощущение причастности к общему большому делу и повысить уровень их лояльности.
Алексей Самохвалов, руководитель департамента персонала АКБ “Связь-Банк”, утверждает, что программы лояльности только создают предпосылки для продолжительной, но не обязательно эффективной работы в компании. “Никакая отдельная программа не сможет преодолеть негативного эффекта от отсутствия перспектив карьерного, профессионального роста, от неблагоприятного морально-психологического климата в коллективе и других составляющих профессиональной жизни”, — считает Самохвалов.
В бизнесе нет друзей
В то же время эксперты отмечают, что даже самые лояльные сотрудники при определенных условиях могут покинуть компанию. Николай Табеков объясняет это тем, что лояльность сама по себе не гарантирует от изменения предпочтений сотрудника. “В идеале сотрудник должен быть квалифицирован для выполнения порученной ему работы, мотивирован на ее исполнение и удовлетворен полученными результатами”, — рассуждает Табеков. По его словам, лояльность формируется из этих факторов. Как только один из них перестает работать, никакая корпоративная культура или идеология не удержат сотрудника.
В свою очередь, Ольга Щербакова отмечает, что для высшего руководства причиной ухода может послужить отсутствие динамики развития компании и, как следствие, отсутствие возможностей личностного и профессионального роста. “Даже приверженность корпоративным идеалам не удержит топ-менеджера, если у него не будет возможности для реализации профессиональных амбиций”, — полагает эксперт.
“Когда человек осознает свою ценность для компании, — говорит Алексей Самохвалов из Связь-Банка, — это неизбежно повышает его уверенность в своих силах и собственной востребованности на рынке труда. При этом нежелание работодателя повысить зарплату или предложить новую сферу ответственности влечет за собой неудовлетворенность работой”. А Михаил Славнов из “Атона” добавляет, что такая ситуация характерна для молодых менеджеров. “В бизнесе нет такой профессии, как "хороший человек", а уважение коллег и руководства будет мотивировать сотрудника лишь некоторое время. Поэтому невозможность дальнейшего карьерного или профессионального роста заставит менеджера уйти, даже если он лоялен своей компании”.
Например, Николай Табеков вспоминает, что в свое время он покинул компанию “Русский Стандарт” в связи с желанием активнее профессионально развиваться. “На тот момент "Русский Стандарт" был небольшой компанией с ограниченным штатом сотрудников, а мне хотелось решать больший объем задач”, — рассказывает Табеков. В результате он перешел на должность консультанта в ведущую компанию по поиску и подбору топ-менеджеров. При этом Табекову удалось сохранить теплые отношения со своим бывшим руководством. Через несколько лет, когда он приобрел новый профессиональный опыт работы в консалтинге, его прежняя компания, доросшая до размеров крупного холдинга, сделала ему предложение вернуться и возглавить отдел персонала.
