Мотивирование подчиненных

Ваша команда достигла «плато продуктивности». Менеджеры работают без должной энергии и энтузиазма. Налицо то, что принято называть «падением уровня мотивированности». Какие шаги следует предпринять для создания и

Индивидуализируйте подход к мотивированию. Люди неодинаковы в своем отношении к различным формам поощрений: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному сотруднику, оказывается малодейственным по отношению к другому. Какие стороны выполняемой работы являются для ваших сотрудников наиболее привлекательными и почему? Лучше вознаграждаются или являются наиболее престижными? Предоставляют возможности профессионального развития или шансы карьерного роста? Что вызывает у них чувство неприятия: недостаточное признание вклада в работу, несправедливость в распределении ответственности и полномочий, ощущение неравноправия? Выделите формы поощрения, которые, по вашему мнению, являются наиболее подходящими для каждого из ваших менеджеров. Проверьте практическую действенность этих методов и скорректируйте их по мере необходимости. Добавьте те, которые не были первоначально вами отмечены. Так, сотрудник может быть заинтересован в продвижении, но не афиширует подобного желания из-за боязни приобрести репутацию карьериста. Находите оптимальные моменты для поощрения: некоторые работники ценят систематические эмоциональные подпитки, для других важнее получить позитивную оценку на заключительном этапе работы.

Конкретизируйте ожидания к исполнителям. Замечено, что профессионалы с большим энтузиазмом приступают к выполнению поставленных задач и демонстрируют более высокие результаты, когда им четко известны ожидания руководства. Поэтому всегда выделяйте стандарты выполнения поручаемых задач. Решите, какие результаты являются приемлемыми, какие — нет и, наконец, что можно считать серьезным успехом. Чем лучше вы сумеете объяснить подчиненным цели и критерии оценки предстоящей работы, тем больше шансов на то, что эти цели будут достигнуты. Чего вы ожидаете от людей? Исполнительности или готовности взять на себя ответственность за рискованный проект? Ориентации на качество или оперативности внедрения инноваций? Обсудите ваши ожидания с исполнителем, принимая во внимание его точку зрения и любую информацию, которая может повлиять на итоговую продуктивность. Достигните взаимопонимания относительно стандартов, которые соответствуют и превосходят исходные ожидания. Зафиксируйте свое совместное решение — что, как и когда должно быть сделано. Старайтесь избегать неоправданного вмешательства в ход дальнейшей работы сотрудников. Лучше всего, если до исполнителей будут доведены лишь основные параметры задачи, при том что они вольны самостоятельно планировать и организовывать свою деятельность.

Задавайте высокие стандарты достижения. Важно, чтобы рабочие планы предъявляли высокие требования к исполнителям, бросали вызов их способностям и настойчивости. Если этого не происходит, люди расслабляются и теряют интерес к работе. Эффективные руководители начинают работу по мотивированию сотрудников с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, сообщайте им о ваших ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае у них опускаются руки и главным побудительным мотивом становится не достижение успеха, а избежание провала. Чтобы минимизировать риски подобных срывов и усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное, начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды? Соотносите особенности предстоящей работы с потенциалом исполнителей. Выясните их собственную точку зрения и идеи относительно предстоящих задач. При оценке выдвигаемых идей делайте основной упор на содержащиеся в них конструктивные моменты. Возьмите за правило фиксировать позитив, прежде чем переходить к критике. Выражайте уверенность в способности работников справиться с порученным. Обеспечьте им необходимые ресурсы и организационную поддержку. Следите за тем, чтобы они избегали утверждений типа «мы не сможем победить» или «нам не удастся повлиять на ход вещей». Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Всегда отмечайте попытки сотрудников превзойти исходно ожидаемые результаты. Поощряйте тех, кто проявил «сверхнормативную активность».

Используйте обратную связь. Частая причина падения интереса к работе — отсутствие регулярной обратной связи со стороны руководства. Если вы не уделяете систематического внимания деятельности подчиненных (пусть даже в виде критических замечаний), у них создается впечатление, что они работают «в никуда». Поэтому возьмите за правило периодические посещения подведомственных подразделений. Подобные встречи «без повода» оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством вашего интереса к их повседневной работе. В ходе проводимых встреч с менеджерами и сотрудниками посещаемых отделов уделите внимание следующим вопросам. Чем они были заняты в текущий период? Насколько удовлетворены достигнутыми результатами? Какие факторы препятствовали эффективному исполнению запланированного: недостаток профессионализма, отсутствие необходимых ресурсов или взаимной поддержки, дискоординация взаимодействия с другими подразделениями? Публично отмечайте успехи отличившихся. Работники должны быть уверены в том, что их достижения не остаются незамеченными. Если же вы хотите изменить те или иные стороны рабочего поведения подчиненных, дайте точную оценку как нынешнего, так и желательного поведения и укажите на позитивные и негативные последствия каждого варианта.

Разнообразьте средства мотивирования. Профессиональная мотивация включает несколько различных составляющих, и потому упование на какую-либо одну из них (например, размеры материального вознаграждения) может приводить к снижению получаемого эффекта. Людям свойственна потребность в самореализации. Давайте возможность подчиненным проявлять свои знания и умения. Для настоящих профессионалов трагедия, если их потенциал остается невостребованным и нереализованным. Еще одна причина демотивирования — пресыщение однообразием. Разнообразие трудовой деятельности является действенным средством повышения удовлетворенности работой и ростом ее продуктивности. Периодически включайте в работу подчиненных новые задания, бросающие вызов их навыкам и способностям. Расширяйте сферу контроля и влияния своих заместителей и помощников, давая возможность самостоятельно принимать решение в тех случаях, которые прежде требовали вашего участия или одобрения. Предоставляйте им право подписывать документы, которые раньше вы подписывали лично. Поручайте представлять вас на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени или с участием компании. Усильте в глазах подчиненных значимость и ответственность вновь поручаемых заданий. Фиксируйте ситуации, когда сотрудники делают успехи в решении новых задач, и высказывайте свои позитивные оценки достигнутых результатов. Порой сотрудники перерастают свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В подобных случаях они особенно нуждаются в «благословении» и поддержке руководства. Демонстрируйте талантливым сотрудникам, что рассматриваете их в качестве кандидатов на выдвижение.

Демонстрируйте важность каждой позиции. Руководители нередко полагают, что характерная для них озабоченность приоритетами компании автоматически транслируется вниз. Увы, это не всегда так. Поэтому, давая подчиненным новые задания, уделите время для объяснения им, как данная работа вписывается в более общие задачи их отдела и организации в целом. Подобное понимание способствует росту ответственности и обязательности. Поддерживайте в людях настрой на продуктивную работу подчеркиванием их личного вклада в успех компании. Особенно это важно по отношению к тем работникам, которые выполняют функции «слабой видимости» — т.е. какие-либо промежуточные задачи, растворяющиеся в итоговом результате. Такие сотрудники оказываются малозаметными и редко попадают в фокус внимания руководства. Приглашение их на координационные собрания продемонстрируют всем важность выполняемых ими участков работы для реализации стоящих перед компанией задач и лучше подстегнут их усилия, чем обещание выплаты премиальных. По завершении успешного проекта также не забудьте подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих «незаметных» подразделений повлияла на итоговые результаты. Сотрудникам, выполнявшим лишь часть задания, следует по возможности поручать всю задачу для получения удовлетворения от ее завершения.