Стереотип — утверждение из числа «очевидных истин», которое в действительности ошибочно или не всегда правильно. Стереотипы руководителя часто оказываются источником серьезных проблем или тормозом для бизнеса, негативно
Представим себе существование некой проблемы, с которой предприятие периодически сталкивается, но никак не может ее разрешить. Руководитель считает, что причины неудач лежат во внешней среде или что все они вызваны случайными факторами. На самом деле его подводят собственные стереотипы. Ведь, как ни крути, решения принимаются не бесстрастным всезнающим автоматом, а живым человеком, у которого есть свои вкусы и пристрастия, надежды и опасения. Он нацелен на конкретный результат и гонит от себя мысль о возможной неудаче. Поэтому, даже когда самому человеку его решения кажутся совершенно обоснованными, они могут содержать в себе ошибки.
Итак, стереотип — это утверждение из числа «очевидных истин», которое в действительности правильно не всегда. Можно сказать, что стереотип — это окостеневшая истина. Эта истина была воспринята или сформулирована как тезис в ситуации, когда она действительно была верной, и потом успела закрепиться еще в нескольких аналогичных ситуациях. Устойчивости ей прибавляет тот факт, что она оказалась верной в нескольких различных ситуациях — тогда она вообще приобретает ореол универсальности. И если на самом деле этот тезис, кажущийся истинным, носит частный характер, то может возникнуть ситуация, в которой он станет ошибочным. Но и в этой ситуации данный тезис продолжит восприниматься как верный и служить основой для принятия решения.
Стереотипы, как правило, отличаются большой устойчивостью. Во-первых, они не всегда осознаются и потому редко подвергаются сомнению. Во-вторых, они часто создают ситуацию «заколдованного круга», в которой ошибочные посылки кажутся истинными. Устойчивость стереотипов приводит к воспроизводству проблем, которые из них вытекают.
Маркетологами доказано, что поведение человека–потребителя иррационально. Но логично предположить, что и предпринимательские решения подчинены тем же законам взаимодействия сознательного и бессознательного в психике человека. Число стереотипов, действующих в бизнесе, огромно. Они отличаются большим разнообразием и касаются всех сторон деятельности предприятия. Принятие решений и делегирование полномочий, кадровая политика и мотивация, финансы и маркетинг — это далеко не полный перечень областей, подверженных влиянию стереотипов. Назовем существующие в бизнесе стереотипы «управленческими» и рассмотрим возникновение и последствия наиболее важных из них1.
Когда пора получать дивиденды
Практикующие бизнес-консультанты нередко сталкиваются с ситуацией, когда некоторым их рекомендациям руководители компаний следуют, а некоторые — как будто не замечают. Причем с точки зрения грамотности и целесообразности и те и другие «рецепты» могут быть равноценными. Остается предположить, что там, где рекомендации «проходят незамеченными» для руководителя, в процесс принятия решений вмешивается психология.
Приведем типичный пример. Столкнувшись с банальной на сегодняшний день проблемой — прибыль есть, а денег нет, — фирма обратилась к консультанту с просьбой провести финансовый и экономический анализ ее положения.
Анализ выявил две основные причины проблемы. Первая — банальная, как и сама проблема: дебиторы. А вот вторая — совершенно удивительная: несмотря на недостаток свободных средств, сама фирма платит своим поставщикам все лучше и лучше. В результате — сокращение финансового цикла, усугубление проблемы нехватки свободных средств, сложности с поиском и получением кредитов и т.д., и т.п. Увы, ситуация знакома большинству руководителей.
Консультант задает вопрос:
— Что случилось? Вы перешли по ряду продуктов на предоплату? Поменяли поставщиков?
— Да нет, — отвечает директор, — просто мы хотим получить репутацию отличных плательщиков.
— А с какой целью вы этого добиваетесь? Это даст вам дополнительную скидку?
— Да нет... Мы просто хотели бы, чтобы нас уважали партнеры...
— А вы не пробовали при сохранении такой же превосходной платежной дисциплины получить больший срок оплаты?
— Нет. Да, надо попробовать... Нет, не будем. Вы только подумайте, какой это риск: сейчас мы разберемся с дебиторами, потом получим бо’льшую отсрочку, у нас появятся свободные деньги… Я же могу потратить их на что-нибудь не то!
Поразительно! Политика расходования средств на фирме отличается редкой упорядоченностью и аккуратностью. Представить себе внезапные необоснованные траты просто невозможно.
— А на что же такое «не то» вы можете их потратить?
Директор задумывается:
— Не знаю. Но что-нибудь может подвернуться!
Консультант в замешательстве. У фирмы главная беда — дебиторы, а просроченная дебиторская задолженность и есть то самое «не то», которого так опасается директор! Но он предпочитает вкладывать деньги в должников, потому что боится соблазнов, которые несут с собой свободные средства. Между тем бояться, собственно, нечего, потому что свободных средств не так много, как ему кажется. Высвободившихся денег хватит ровно на то, чтобы рассчитаться с кредитами и расширить автопарк, о чем директор давно мечтает. Проведенные расчеты примиряют его с действительностью. После долгих расспросов о том, сколько денег высвободится при улучшении кредитной политики, и выяснения у бухгалтера, с кем из поставщиков можно потолковать на предмет удлинения срока оплаты, директор соглашается на «эксперимент».
Вполне возможно, что директор из приведенного выше примера не последует полученным рекомендациям. Просто он из тех людей, кто считает, что деньги нужно вкладывать исключительно в дело. Причем это дело должно быть трудоемким и важным, требующим полной самоотдачи — и сил, и средств. Объяснить такому человеку, что иногда более эффективным является открытие нового направления деятельности или просто личное потребление — не реально. Он прекрасный, преданный делу руководитель, но отдача от капитала, вложенного в его бизнес, будет постепенно снижаться.
В этом примере камнем преткновения явился стереотип, согласно которому всю полученную прибыль надо вкладывать в бизнес. Этот стереотип выработался на стадии становления компании, когда лишних денег не было и быть не могло, а изъятие владельцем средств на личное потребление могло нарушить финансовую устойчивость предприятия. Этот стереотип оберегал руководителя от нерационального отвода средств на непроизводственные нужды. Именно благодаря этому стереотипу развитие фирмы на начальном этапе обошлось без дорогостоящих в ту пору кредитов. Но обстоятельства изменились: компания заняла свою нишу на рынке, определился круг постоянных клиентов, доходы и расходы стали прогнозируемыми. А стереотип остался. Предприятие накапливает избыточный капитал. В данном примере он «омертвился» в дебиторской задолженности, но он может принять форму и избыточных товарных запасов, и слабо используемого оборудования. Впору владельцу и о своем благополучии подумать или перебросить капитал в другую сферу, где есть достойные внимания деловые идеи. Но эти варианты не рассматриваются. Поэтому вполне возможен грустный сценарий развития событий: в Европе дебиторская задолженность становится причиной 78% банкротств!
Вариант решения проблемы: финансовый анализ на первом этапе развития предприятия до достижения им финансовой устойчивости; хорошая финансовая работа и экономически обоснованная кредитная политика предприятия с изъятием неработающего капитала — на последующих этапах.
Чем больше — тем лучше
В применении к бизнесу этот стереотип, конечно, должен звучать как «чем крупнее — тем устойчивее и прибыльнее». Устойчивее, потому что у крупного предприятия больше ресурсов; прибыльнее, потому оно имеет возможность реализовать эффект «экономии от масштаба»2. Но убежденность в том, что «главное — это объем производства» (или размер бизнеса) многих предпринимателей привела к банкротству. Почему?
Природа этого стереотипа ясна: он родом из начальной стадии становления бизнеса, когда руководитель каждый день мечтает о том, чтобы стало больше клиентов, денег, производственных мощностей и т.д. Как можно больше. В мечтах об этом руководитель забывает или просто упускает из виду, что развитие предприятия идет не плавно, а скачками, этапами, на каждом из которых жизнь начинается как бы заново. На каждой ступени развития есть свой оптимум, который надо рассчитывать и сопоставлять с рыночной ситуацией и производственными возможностями. Это утверждение часто нуждается в доказательстве, поэтому приведем в качестве примера историю одной компьютерной фирмы, начавшей бизнес с нуля.
Восемь лет назад фирма разместилась в маленьком арендованном помещении. Имевшиеся у учредителей (их было двое) скромные средства ушли на ремонт, и единственным источником финансовых ресурсов служил кредит поставщиков. Но был еще один ресурс, как показала жизнь, более ценный — один из учредителей оказался исключительно талантливым продавцом. Результат — оборот товарных запасов со скоростью максимум 2 недели, полный расчет с кредиторами за считанные месяцы и спустя неполных два года переезд в собственный офис площадью несколько сотен квадратных метров.
С этого момента политика компании резко изменилась. Новые площади предполагали расширение — были приняты новые сотрудники. Новых сотрудников надо было занять делом — увеличились объемы рекламы и участие во всякого рода тендерах, дающих известность, но не дающих прибыль3. Итог — постоянные расходы резко возросли. Но отрасль высоких технологий развивается со страшной скоростью, а ее продукция непрерывно дешевеет. Чистый доход фирмы от продажи стал сокращаться. Кроме того, гениальный продавец оказался плохим организатором — он не любил заставлять людей работать и не умел делиться собственными знаниями. Рентабельность бизнеса существенно снизилась, хотя все еще оставалась приемлемой.
Третий этап начался три года назад, когда второй из учредителей, отвечавший за финансы, решил расширить продажу в кредит частным лицам. Это, безусловно, соответствовало и общей рыночной ситуации, и политике конкурентов. Потребовалось дополнительное финансирование, которое было охотно предоставлено банком. После этого объем продаж, как и ожидалось, несколько увеличился, но выросли и постоянные расходы (страхование невозврата кредита, процентные платежи и т.д.). Поступления сократились из-за естественной задержки платежей со стороны покупателей (контроль над дебиторами наладить было некому). Головной боли добавил жесткий график выплат по банковскому кредиту. Результат? Задержки в выплате зарплаты сотрудникам… Обязательства перед ними погашались в последнюю очередь. Между учредителями начались раздоры.
Четвертый этап ознаменовался выходом из состава участников второго учредителя, ратовавшего за расширение бизнеса. Ему передали половину помещений. Были согласованы сроки выплаты его доли. Часть сотрудников пришлось уволить. Продажи в кредит были взяты под контроль, отсрочка оплаты сокращена.
Принятые меры возымели действие: проблемы с задержкой платежей прекратились сразу, доля вышедшего из дела участника выплачена ему своевременно, проценты по банковскому кредиту погашаются исправно. Оставшийся в одиночестве владелец доволен. Он на своем месте и прекрасно справляется с нынешним объемом работы. Рентабельность, конечно, не доходит до пикового уровня первых лет, но весьма удовлетворительна.
Вариант решения проблемы: необходим анализ точки безубыточности, т.е. такого объема реализации, при котором доходы только покрывают расходы («выход в ноль»). Дополнительно стоит определить зависимость этого объема от изменения ценовой, инвестиционной и других видов политики предприятия. После проведения расчетов нужно проанализировать рыночную ситуацию и собственные возможности и понять, насколько реально достижение этой критической точки. И если это не очень реально, лучше сделать выводы до начала какого-либо масштабного проекта.
Большое видится на расстоянии
Часто можно услышать утверждение, что «крупные покупатели всегда лучше». К сожалению, менеджеры далеко не всегда могут объяснить, чем именно они лучше, кроме того, что больше закупают. Да, «привязав» крупного клиента, можно несколько «расслабиться» по части продвижения товара и ведения переговоров, но ведь это не главное! При анализе эффективности работы с различными группами покупателей ошибочность этого стереотипа проявляется мгновенно.
Крупные клиенты, имеющие самую длинную отсрочку платежа, самую большую скидку, доставку мелкими партиями и требующие много времени на обслуживание, практически всегда убыточны. Реальные, обоснованные скидки за «экономию от объема», в сущности, совсем не велики. Кроме всего прочего, один серьезный покупатель, задержавший оплату товара на месяц-другой, может поставить под угрозу платежеспособность всей фирмы из-за нехватки денежных средств для текущей деятельности. Но даже без подобных «крайностей» ориентация на небольшое число крупных клиентов может привести к ослаблению рыночных позиций предприятия.
Приведем пример взаимоотношений фирмы, занимающейся поставками различного сантехнического оборудования, с ее крупнейшим клиентом — сетью магазинов стройматериалов. Эта сеть имела самую большую скидку, требовала доставки товаров по всей области и задерживала платежи в среднем на 120 (!) дней — и это не считая 60-дневной отсрочки по договору! Собственно, деньги поступали через полгода после отгрузки. Директор постоянно требовал от соответствующих должностных лиц прекратить сотрудничество и взыскать накопившуюся задолженность в сумме (легко подсчитать) половины годовой поставки. Те возражали, утверждая, что такого крупного клиента им больше не «добыть» и что его кто-нибудь обязательно подберет. Директор отвечал, что таких скидок, как у них, он ни в одном другом месте не получит. И если клиент не ценит условий такого поставщика, то пусть идет на все четыре стороны.
Спор разрешился сам собой: в печати появились сведения о том, что сеть купила очередной торговый центр. Директор (он был одним из владельцев предприятия) посчитал, что этот центр куплен на его деньги (кстати, с финансовой точки зрения это утверждение корректно). Клиенту выставили претензию и предупредили о передаче дела в суд. Он тут же «все осознал», и хотя заплатить мгновенно не мог вследствие временной потери ликвидности (все сколько-нибудь свободные средства были внесены в качестве платы за тот самый торговый центр), согласовал график платежей и подписал новый кредитный договор с меньшими сроками оплаты.
Перспектива разрешения подобных проблем, к сожалению, туманная. Обещания крупных клиентов стоят дешево, а их платежная дисциплина в среднем хуже остальных. Нет никаких гарантий, что данный клиент не вернется со временем к своим дурным платежным привычкам — этот показатель делового поведения весьма устойчив. Достаточно вспомнить директора из нашей первой истории, который всегда платил вовремя, — он-то и дальше будет платить аккуратно. Конечно, есть крупные предприятия, которые платят безукоризненно и покупают исключительно большими партиями. На них, собственно, и держится рассматриваемый здесь стереотип. Но распространять его на всех крупных клиентов — большая ошибка.
Вариант решения проблемы: анализ эффективности сотрудничества с конкретными клиентами и изменение ошибочно предложенных условий работы. Не надо бояться потерять клиента: если он вам невыгоден — пусть уходит; вы сэкономите на расходах и заодно подложите свинью конкуренту. Кстати, на практике избавиться от недобросовестного клиента очень непросто. Ни один клиент не поменяет поставщика только потому, что тот потребовал свои законные деньги. А если и поменяет, то вы имеете дело либо с мошенником, либо со скорым банкротом. Таких клиентов не жаль.
Какие тут могут быть планы?
Другая группа стереотипов касается возможностей планирования бизнеса. «При высокой неопределенности внешней среды любое планирование бесполезно. Какие могут быть планы, если мы не можем предсказать свой объем продаж на следующий месяц?»
При таком подходе обычно даже не рассматривается вопрос, за какими внешними показателями надо следить и каковы их критические значения, требующие немедленных действий. В итоге устойчивость бизнеса уменьшается. Отсутствие планирования добавляет к внешней неопределенности еще и внутреннюю.
Сегодня разработано множество способов прогнозирования объемов продаж: и с учетом сезонности, и с учетом желаемых темпов роста. Способы эти вполне доступны, и руководители, склонные по характеру планировать и сопоставлять достигнутое с ожидаемым, составляют некое подобие бюджета даже при отсутствии специальных знаний. В то же время люди, далекие от планирования и не желающие «втискивать себя в рамки», ухитряются находить аргументы против бюджета даже в условиях жесткой и очевидной для них самих необходимости.
«Бесплановое хозяйство» может существовать в большом количестве вариантов. Иной раз бизнес-план составляется с единственной целью — получить банковский кредит. Понятно, что такой план имеет формальный характер, и основные требования к нему — красивый вид и оптимистическая оценка будущей доходности. Если кредит удалось получить, забывают не только о бизнес-плане (что оправдано), но и о планировании вообще — эта деятельность себя дискредитировала.
Другой случай — ошибки в планировании. Существует, например, стереотип, который заключается в стремлении непрофессионалов занижать будущие расходы. Причем отклонения оказываются очень большими, и их нельзя объяснить отсутствием точных данных или изменением ситуации на рынке. Происходит это в том случае, когда составитель плана в душе уже принял решение, что проект хорош, и пошел на подгонку данных под собственное желание. Выше уже отмечалось, что стереотипы живучи именно потому, что подкрепляются подсознательными, а зачастую и вполне осознанными, желаниями и чаяниями руководителей.
Можно вполне обоснованно предположить, что причиной отказа руководителя от планирования чаще являются не трудности с составлением плана, а нежелание или даже страх перед необходимостью контролировать его выполнение. Это нежелание понятно — контроль неприятен и трудоемок, он предполагает бо’льшую дисциплину сотрудников и руководителей разных уровней, бо’льший объем собираемой и анализируемой информации, зачастую — перестройку многих бизнес-процессов на предприятии. Но самое главное — с большой вероятностью придется сделать не всегда приятные выводы о качестве работы всех вместе и каждого в отдельности. Интуитивно руководитель пытается этого избежать. Но подобная отстраненность позволительна только в достаточно благоприятной рыночной и финансовой ситуации.
Вариант решения проблемы: если вы обходитесь без планирования и результатами довольны, то проблемы действительно нет и решать тут нечего. Но такая ситуация возможна только в малом бизнесе и в течение недолгого времени. Когда пришло осознание того, что без планирования вам не обойтись, начать можно с примитивного плана. Ознакомьтесь с прикидочными, грубыми, но легкими и быстрыми способами планирования продаж и расходов. Поговорите с сотрудниками и выясните, кто из них имеет склонность планировать, — они вам охотно помогут и в составлении прогноза, и в проверке его реализации. Начинайте сбор бухгалтерской и экономической информации и задумайтесь над тем, как сделать учет — и бухгалтерский, и статистический, и экономический — наиболее пригодным для целей управления.
Ни в коем случае не начинайте введение планирования на своем предприятии с приобретения дорогостоящей западной учетной программы: если вы не знаете, какие задачи будете с ее помощью решать, это выброшенные деньги. Этот стереотип описал еще физик Б. Купман, охарактеризовав его как «профессиональное заболевание под названием “механитис”». Увы, оно встречается и среди руководителей и заключается в том, что человек верит, будто «ответ задачи, которую он не может ни решить, ни даже сформулировать, легко найти, если получить доступ к дорогой вычислительной машине».
Любой специалист, хоть однажды принимавший участие в настройке программного обеспечения, знает, что непритязательное программное обеспечение очень многого не умеет, но зато гибко подстраивается под сложившиеся на предприятии процессы. В то время как дорогие выверенные западные программы неявным образом требуют, чтобы бизнес-процессы на предприятии были подстроены под них. Это не есть плохо, т.к. эти программы многократно опробованы и обкатаны, и в них заложено осмысленное представление о бизнес-процессах. Если вы готовы к перестройке своего предприятия и осознаете, что с этим будет связан чрезвычайно тяжелый переходный период, вам и карты в руки. Результат, безусловно, оправдает усилия, но достигнуть его удастся далеко не сразу.
Если вы к этому не готовы (или просто ваш бизнес слишком мал для подобного программного обеспечения), с планированием и другими управленческими задачами вполне можно справиться «на коленке». Очень многие проблемы решаются без автоматизации:
- составить калькуляцию себестоимости продукции и выбрать показатели, которые необходимо отслеживать для ее корректировки;
- рассчитать точку безубыточности и заготовить макрос для повторных расчетов;
- выбрать объекты учета затрат и изменить план счетов в соответствии с необходимостью отслеживать их;
- установить показатели, по которым будет оцениваться работа фирмы, отделов, отдельных менеджеров, и описать алгоритмы их расчета или получения;
- подготовить сотрудников к контролю показателей их деятельности;
- организовать документооборот, т.е. попросту установить, кто, кому и с какой периодичностью передает информацию, необходимую для оценки текущего состояния и принятия решений;
- задуматься об изменении систем оплаты труда и создании системы нормирования на предприятии…
После этого введение новой учетной системы, которую можно выбирать параллельно и не торопясь, станет вполне терпимым.
Вариант решения проблемы: в этом случае вам почти наверняка потребуется внешняя помощь. Это могут быть книги, семинары, работа с консультантами и по экономике, и по программному обеспечению, и, возможно, по системам качества или бизнес-процессам. Начинать, конечно, необходимо с повышения собственного уровня, так что без обучения не обойтись. Но дорогу осилит идущий!
1 Частота появления и значимость стереотипов, а также их конкретные формулировки выявлялись в течение нескольких месяцев в ходе опроса топ-менеджеров на сайте E-xecutive.ru. 
2 Экономия от масштаба — термин для обозначения эффекта снижения себестоимости единицы продукции при увеличении объемов производства.
3 Участие в престижных конкурсах целесообразно в плане рекламы, но для выигрыша тендера цены зачастую снижаются до неприемлемого с позиций нормальной прибыли уровня.
