Просто нужен рынок

Деятельность компаний в современной экономике все больше зависит от их умения накапливать и использовать уникальные знания. А для этого нужно наладить обмен ими внутри компании. Но большинство компаний до сих пор не могут справиться с этой задачей. Большие надежды возлагались на развитие информационных технологий, однако оказалось, что одних технологий недостаточно. Возможно, проблему удастся решить, организовав внутрифирменный рынок знаний, ведь когда он появится, и производители, и потребители информации будут по-настоящему заинтересованы в обмене.

Современные компании, как и отдельные люди, все чаще убеждаются, что их конкурентное преимущество заключается прежде всего в уникальных знаниях — назовем их «секретом фирмы». И у компаний, и у отдельных людей могут быть одинаковые способности и возможности получения общедоступного знания, поэтому преимущество получает тот, кто обладает безусловной ценностью — действительно уникальными знаниями. Трейдер, который первым поймет выгодность покупки и перепродажи ценных бумаг на двух разных рынках, будет получать колоссальные доходы, пока другие коллеги по фондовому рынку не разгадают его «секрет фирмы». Компания, которая знает, как вести дела на каком-нибудь специфическом в географическом отношении рынке, скажем в Китае, имеет колоссальные преимущества перед конкурентами, такими познаниями не владеющими.

Проще говоря, компании могли бы заработать много денег, наладив эффективный обмен знаниями о клиентах, конкурентах, товарах, производственных технологиях, намечающихся результатах исследовательских проектов между всеми своими сотрудниками. Увы, на практике компаниям гораздо труднее воспользоваться всеми преимуществами такого обмена, чем отдельным людям. Знания, которыми обладает индивидуум, всегда автономны и всегда доступны. В компаниях, даже небольших, отнюдь не просто воспользоваться ценнейшими сведениями, хранящимися в головах нескольких сотрудников, особенно если они работают на разных объектах. В случае крупных диверсифицированных компаний речь может идти о тысячах высокообразованных специалистов и управленцев, занятых в разных областях, на разных объектах, а подчас находящихся и в разных странах. Как бы трудно ни было получить выгоду от столь разрозненных знаний, попробовать сделать это, безусловно, стоит: в результате столь крупномасштабного взаимодействия компания может обрести такую мощь, что превзойдет все достижения, на которые способны отдельные таланты и даже коллективы.

На протяжении долгих лет многим компаниям вполне удавалось распространять знания без всяких технологических изысков, всего лишь с помощью телефона или факсимильного аппарата. И только в последнее десятилетие благодаря нескольким выдающимся открытиям в сфере коммуникаций, производства программного обеспечения и компьютеров и появлению совершенно новых возможностей для эффективного и быстрого обмена знаниями ведущие компании, представители научного мира и консультанты по вопросам менеджмента стали склоняться к тому, что будущее — за крупными компаниями, которым удастся научиться управлять знаниями. Перспектива использовать все «секреты фирмы» для решения любой из возникающих перед фирмой проблем оказалась настолько привлекательной, что топ-менеджеры компаний уже инвестировали миллиарды долларов в то, что теперь называется «управлением знаниями».

Нужно признать, что некоторый прогресс в результате этих инвестиций был достигнут. Но если цель заключалась в том, чтобы использовать полный набор «фирменных секретов» для решения всех возникающих проблем, то сегодня управленцы знаниями только подступают к выполнению своей миссии. Многие компании пытались применить один из трех подходов к управлению знаниями, но пока еще никому так и не удалось добиться убедительных результатов. То же самое можно сказать про компании — а их тоже было немало, — которые успели опробовать все три подхода.

1. Главное — построить, а применение найдется

Некоторые компании сочли, что задача решается массивными инвестициями в системы управления документооборотом, корпоративные сети и прочие технологические решения. По их мнению, этого достаточно, чтобы перед сотрудниками открылись сокровищницы знаний. Увы, результат не впечатляет. Сегодня количество документов в крупных компаниях невозможно оценить хотя бы приблизительно, причем многие из них устарели, плохо составлены или не годятся для дела по иным соображениям. Даже самый упорный искатель с трудом сможет отыскать в этой «сокровищнице» что-нибудь ценное или хотя бы доступное для понимания.

Компании с огромным штатом часто пытаются распространять знания через внутренние веб-сайты. Это решение может оказаться вполне продуктивным, если цель — довести до исполнителей директивные указания начальства по поводу новых методов работы или новых параметров продукта. Однако и в этом случае все недостатки централизованного планирования проявляются в полную силу. Знают ли составители документов, какие именно знания нужны тем, кто действительно ищет их в этой компании в это время, или просто строят догадки на этот счет? Являются ли они специалистами в своих областях? Знают ли сотрудники, кто в их компании действительно может быть экспертом в том или ином вопросе? Обычно результат такого насильственного распространения знаний удручает: эти знания не представляют особой ценности для большинства рядовых сотрудников, не говоря уже о самых квалифицированных профессионалах.

Третий подход оказался чуть более успешным, особенно для компаний, которые совершают децентрализованные инвестиции в новые технологии, то есть допускают, чтобы их подразделения самостоятельно решали проблемы, связанные с управлением знаниями. В любой крупной компании есть группа или группы людей из ста и более человек, объединенных общими интересами. Это, например, сотрудники, работающие над одним продуктом или разрабатывающие схожие технические решения. Обычно в таких группах носители и потребители знаний знакомы друг с другом и легко обмениваются идеями. Группы, в свою очередь, на основе любых предпочтительных, на их взгляд, технологических решений формируют частные, специализированные подходы к управлению знаниями. Авторы новых идей получают в группах признание коллег, что поощряет их к созданию новых знаний и обмену ими. Обычно руководители группы заинтересованы в подобном обмене и потому готовы вкладывать дополнительные средства и в технологии, и в людей, чтобы получить эффективный, качественный внутренний веб-сайт или портал и предоставить всем желающим легкий доступ к информации.

Успех децентрализованного подхода объясняется тем, что он обеспечивает обмен информацией между членами небольших групп сотрудников, объединенных общими интересами. Но он не годится для налаживания информационного обмена в масштабах всей крупной организации: тут на каждый случай успеха в деле обмена специализированными знаниями внутри узкой группы профессионалов обычно приходится немало очевидных и подчас дорогостоящих провалов. Главная причина неудач заключается в том, что у распространяемых подходов и технологических инструментов очень мало общих протоколов или стандартов и, следовательно, они оказываются полезными лишь для узкого круга специалистов. Децентрализованный подход может принести большинству компаний лишь малую долю тех преимуществ, которые сулит широкомасштабный обмен информацией.

Самое главное, однако, не столько управлять знаниями, сколько уметь их создавать и налаживать обмен ими. И чтобы решить эту проблему, нужно понимать, что самые ценные знания компании хранятся по большей части в головах ее самых талантливых сотрудников. И что эти сотрудники вряд ли станут обмениваться своими знаниями, если время и усилия, потраченные на приведение их в ту форму, в которой ими можно обмениваться, не будут справедливо вознаграждены. Кроме того, информация должна стоить того, чтобы ее искать.

Короче говоря, эффективный обмен информацией внутри крупной компании не столько технологическая проблема, сколько организационная, и сводится она к тому, как поощрить людей, незнакомых лично друг с другом, к сотрудничеству во имя общей выгоды. Но, как всем хорошо известно, существует давно и успешно испытанный механизм для обмена объектами, представляющими ценность для независимых сторон. Этот механизм — рынок.

Разумеется, крупные общедоступные рынки знаний существуют давно в виде книг, статей и таких открытых для всех систем обслуживания, как библиотеки. В последнее время появились и внешние рынки общедоступных знаний — их предоставляют Amazon.com, America Online, Yahoo! И другие компании. Однако до сих пор нет сопоставимых внутренних рынков для оборота ценных «фирменных» знаний, которыми обладают ведущие сотрудники компаний.

Так как же создать такой внутренний рынок для сделок с нематериальным товаром — ценными знаниями, накопленными в результате интеллектуальной деятельности сотрудников и их большого опыта? А ведь рынки могут существовать только при наличии объектов обмена, цен, механизмов обмена, организаторов торговли, и конкуренции среди поставщиков. Наконец, на рынке должны действовать стандарты и правила, обеспечивающие стабильность его функционирования.

Рынки возникают только в том случае, если есть товары, ценность которых окупает время и усилия, затрачиваемые покупателями и продавцами. Торговать общедоступными знаниями незачем по определению. Следовательно, эта возможность появляется, когда речь идет об уникальных знаниях.

С точки зрения покупателя, на рынке ему стоит приобретать те знания, в которых он действительно нуждается и которые отличаются особой глубиной. Кроме того, важно, чтобы их было проще доставать и осваивать, чем те, которые предлагают другие источники. Обычно знания, поставляемые внутренними корпоративными системами управления знаниями, не отвечают этим критериям.

Положение исправится, как только у сотрудников появится стимул создавать знания, соответствующие требованиям рынка. Почти все материалы, которые производятся в большинстве компаний — будь то краткие информационные письма или напичканные схемами презентации, — нужно подкреплять устными обсуждениями. Значит, компании должны предоставлять читателям, не имеющим возможности поговорить с автором, более глубокие, актуальные и доступные знания. Ответом на эту потребность мог бы стать распространяемый в пределах компании электронный вариант подписанной статьи, в которой автор излагает суть своего знания понятным всем языком. Знания, представленные в такой высококачественной форме, то есть превращенные в «объект знания», можно выставлять на продажу на рынок — в этом случае покупатель знания может поймет рассуждения автора, не обсуждая непосредственно с ним затронутые в статье вопросы. Казалось бы, все просто, но, увы, большинство документов в большинстве компаний не удовлетворяют и этому критерию.

Определив предмет обмена, можно браться за оценку его стоимости. Сотрудникам, поставляющим свои знания на рынок, необходимо компенсировать их издержки, то есть усилия, потраченные на создание продукта. На внутренних (корпоративных) рынках знаний авторы обычно вознаграждаются всеобщим признанием. Они привлекают внимание коллег и начальства, что способствует укреплению их репутации, а это весьма сильный стимул. Покупатели, то есть потребители знаний, пойдут на рынок знаний в том случае, если поверят, что найдут там нужные им знания по цене ниже той, которую они заплатили бы, пытаясь связаться, скажем, по телефону со специалистами по данной тематике, и при этом потратят меньше времени и сил.

Затем компания должна наладить механизм обмена, благодаря которому производители и потребители знаний выйдут на рынок, преследуя взаимовыгодный интерес. А для этого необходимо инвестировать в создание технологической инфраструктуры и в штат сотрудников для ее обслуживания.

У внутреннего рынка знаний есть свои особенности. Во-первых, все основные выгоды от его формирования и поддержания получает компания. Следовательно, именно компания, а не покупатели знаний должна отвечать за вознаграждение создателей знаний, чтобы у них был стимул и впредь создавать новые продукты для рынка.

Обеспечить должное вознаграждение авторам новых знаний — часто самая трудная задача. Знания, приобретенные благодаря выполнению служебных обязанностей, могут обеспечить сотруднику существенные преимущества по сравнению с коллегами. Но как только такое знание будет систематизировано, им смогут воспользоваться и все остальные и их автор лишится своих преимуществ. Авторы ценных, уникальных знаний станут делиться ими, если будут твердо знать, что это им выгоднее, чем не делиться, и что взамен они получат признание коллег и начальства и добьются большего успеха. Сложность задачи в том и состоит, чтобы создать такие условия. Иными словами, компаниям нужно формировать особую культуру, при которой считалось бы престижным делиться своими ценными и уже кодифицированными знаниями и самые талантливые сотрудники охотно делали бы это. Частью такой культуры должна стать система вознаграждения — признание, деньги и продвижение по службе, — которая бы гарантировала сотрудникам, вносящим лепту в общую сокровищницу знаний, большие заработки, чем у их менее сознательных коллег.

С этим напрямую связана обязанность компании защищать авторские права на интеллектуальную собственность своих сотрудников. Именно создатели знаний, а не их начальники или те, кто позаимствовал эти знания для презентации, должны быть названы в качестве авторов. Соблюдать это условие важно не только во имя торжества справедливости — только в этом случае лучшие авторы компании, независимо от занимаемых ими должностей или положения, захотят и впредь производить высококачественный интеллектуальный продукт. Если кто-то из начальников в компании присваивает себе заслуги подчиненных, то это навсегда отбивает у сотрудников, особенно у талантливой, ищущей признания молодежи, желание заниматься творчеством.

Лучшим способом обмена ценнейшими «фирменными секретами» внутри компании остается диалог. Если потребителям удается найти специалиста, согласного поделиться с ними своими познаниями, они, как правило, быстро получают то, что им нужно. Как бы ни происходил такой обмен — наедине с потребителем или в группе, — делящийся своими знаниями эксперт обычно сознает, что вознаграждением за его труды будет признание коллег и начальства.

Почему же в таком случае компании не могут полагаться только на диалог? Дело в том, что часто, вступая в диалог, специалист не может строго сформулировать свою тему или изложить свои знания в удобной, доступной форме. Кроме того, потребителям отнюдь не просто отыскать нужного им эксперта. Но самая большая трудность заключается в том, что диалог отнимает слишком много времени прежде всего у самих обладателей знаний. Если профессиональная деятельность специалистов вызывает слишком большой интерес, то в крупных компаниях они просто не успевают работать и беседовать со всеми, кто интересуется их достижениями, — совмещать это никому не удается. И лишь создав интеллектуальный продукт, доступный каждому, специалист освобождает себе время для работы. В любом случае такой продукт дает повод для дальнейшего обсуждения проблемы на более высоком уровне.

Хотя диалог всегда будет одним из основных источников знаний внутри компаний, никогда не утратит свою привлекательность и рынок — главным образом благодаря его возможности резко расширить доступ потребителей к специальным знаниям, что, конечно, пойдет на благо всей компании, а не только ее отдельным специалистам. Однако покупатели знаний могут приобрести искомый товар в разных местах, значит, рынок знаний оправдает свое существование, только если будет предлагать востребованные продукты. Отсюда следует необходимость поощрять обладателей знаний к производству высококачественных интеллектуальных продуктов. Таким стимулом может стать соревнование между авторами за признание.

Все рынки процветают при наличии конкуренции, и рынок знаний не составляет исключения. Подобно любому другому интеллектуальному продукту, знания соревнуются за внимание потребителей по таким параметрам, как качество и популярность. Опыт показывает, что самую эффективную мотивацию для конкуренции на обоих уровнях создают именно те компании, в которых заслуги производителей самых высококачественных (согласно оценкам экспертов и топ-менеджмента) или самых популярных знаний (согласно количеству и/или объему загрузок) получают наибольшее признание.

Рынок знаний должен обеспечить приемлемый уровень трансакционных издержек, то есть затраченных на создание и получение знаний времени и усилий. Чтобы внутренний рынок знаний удовлетворял этому требованию, компаниям нужно разработать стандарты, протоколы и правила и тем самым снизить издержки, которые сдерживают и покупателей, и продавцов. Стандарты могут охватить все — от шаблонов, определяющих содержание интеллектуального продукта, до порядка классификации документов по категориям, что позволит без труда находить материалы с помощью поискового механизма. К протоколам можно отнести самые разные нормы, устанавливающие, какие виды знания выставлять на рынок, какие документы являются объектом знаний и, соответственно, могут продаваться на рынке. Наконец, правила определяют устройство внутреннего рынка и создают условия для соблюдения стандартов и протоколов.

До самого последнего времени корпоративные инвестиции в управление знаниями шли главным образом на формирование штата сотрудников, которые бы создавали и обслуживали соответствующую технологическую платформу. Но этого недостаточно. На настоящем рынке знаний должны работать люди, которые следят за соблюдением стандартов и протоколов и принимают решения о применении тех или иных правил. Эти люди становятся инсайдерами рынка знаний, подобно брокерам и специалистам фондовой биржи, которые, хорошо зная его механику, обеспечивают функционирование всего рынка. Нет необходимости создавать для этого громоздкую структуру: по существу, для обслуживания внутреннего рынка знаний, скажем крупного инвестиционного банка, достаточно около 20 специалистов. Альтернативой такой структуре могла бы стать группа производителей и потребителей знаний, которые бы сами следовали протоколам, придерживались стандартов и самостоятельно управляли своей деятельностью. Но этот вариант нежизнеспособен хотя бы потому, что у этих людей нет соответствующих знаний о законах рынка, заинтересованности в успехе и времени.

Одна из основных групп работников рынка должна состоять из специалистов, которые могут, например, сопроводить каждый продаваемый на рынке документ аннотацией, благодаря которой его легко отыщет поисковая система, а читатели получат предварительные сведения о документе, прежде чем его загружать или читать. Полезно также включить в эту группу редакторов, которые, обсуждая с авторами тематику документов, могли бы по мере надобности снабжать схемы или другую визуальную информацию текстами и превращать их в продукт более высокого качества.

Кроме того, полезно поддерживать группы «владельцев доменов знания». В крупной компании бывает не одна сотня доменов — они представляют разные подгруппы пользователей, объединенных общими интересами в конкретной области знания. Именно благодаря таким децентрализованным подразделениям компании, обслуживающим свои интересы, уже были достигнуты некоторые успехи в обмене знаниями, о которых шла речь выше. «Владелец домена», или определенной предметной области знания (а это обычно один из топ-менеджеров), может назначить кого-нибудь из своих подчиненных ответственным за «поставку» продуктов на рынок знаний. Эти люди будут определять, что соответствует стандартам, предъявляемым к «объекту знания», а над чем еще нужно поработать. Они также должны отвечать за создание и кодификацию нового знания, а для этого поощрять творческую деятельность специалистов. Они же, наконец, обычно удаляют устаревшие материалы и выявляют пробелы, которые нужно заполнить.

ЗНАНИЯ ИЛИ ИНФОРМАЦИЯ?

Эффективное управление знаниями должно начинаться с четкого разграничения понятий «знания» и «информация», а их довольно часто путают. Информация — это сырье, исходные данные, пригодные для принятия решений, а знания — то, что составляет контекст мыслительной деятельности человека. Подъезжая к светофору, на котором загорелся красный свет, человек принимает к сведению эту информацию и нажимает на педаль тормоза. Поступает он так потому, что обладает знанием о значении красного, желтого или зеленого сигналов светофора.

Чтобы, обладая информацией, получить конкурентное преимущество, компании должны вовремя передать ее нужным людям, иначе она окажется бесполезной. В последние десятилетия благодаря корпоративным инвестициям в информационные технологии сотрудники могли получать информацию, связанную с их работой. И в большинстве случаев эти расходы оправдались, чего, к сожалению, нельзя сказать про инвестиции в управление знаниями.

Конкурентное преимущество от накопленных знаний крупная компания получает потому, что благодаря внутреннему обмену профессиональными наработками и «секретами фирмы» сотрудники могут принимать нестандартные решения и действовать соответствующим образом. Добиться этого труднее, чем просто наладить обмен информацией, поскольку сотрудников нужно прежде всего убедить в том, что предлагаемые им знания интеллектуально, фактологически и логически гораздо богаче тех, которыми обладают они сами.

Не считая личного опыта, люди приобретают знания в процессе формального обучения, диалога с другими людьми, чтения, обращения к кодифицированному контенту. Понятие «управление знаниями» относится, как правило, к инвестициям компании, которые она осуществляет для улучшения внутреннего обмена «фирменными» знаниями через диалог или кодифицированный контент. Работа, предпринимаемая McKinsey по созданию рынков знаний, сосредоточена на последней форме — электронном обмене знаниями между менеджерами и специалистами в виде кодифицированных документов [1].

В силу своей природы у знаний значительно больший срок хранения, чем у информации. Например, знания о том, как ведет себя на рынке конкурент компании, многие годы остаются важными для компании. Но даже самые сокровенные знания, как, например, те, которыми владеют лишь лучшие профессионалы компании, со временем утрачивают свою ценность, становясь общедоступными. Специалист, обладающий секретной информацией относительно ключевых аспектов бизнеса, скорее всего, поначалу предпочтет не делиться ею, поскольку это снизит ее ценность. Однако по мере того, как «секреты фирмы» становятся известными и другим, знание обретает совершенно новое качество: его значение для компании состоит как раз в его доступности для всех сотрудников организации, имеющих отношение к конкретной теме.

Идея прямого применения рыночных принципов к управлению знаниями сравнительно нова. Поэтому и примеров компаний, полностью реализовавших ее на практике, очень немного. Однако, судя по всему, потенциал у рынка знаний грандиозный.

Возьмем в качестве примера крупную частную американскую компанию J. M. Huber, ведущую бизнес в трех секторах экономики. В 1995 г. ее руководство ввело новое правило: обязательно анализировать результаты различных мероприятий и проектов и делать выводы, чтобы учиться на ошибках и эффективнее работать. Эти выводы могли касаться определенного сектора бизнеса, или, например, только производственных процессов и процедур, или вопросов стратегии, безопасности и маркетинга, которые могли бы оказаться полезными для всех трех секторов бизнеса.

После завершения проекта члены рабочей команды собираются на совещания и обсуждают три основных вопроса: что произошло, почему это произошло, что мы можем сделать по этому поводу? В конце совещания команда принимает план действий и утверждает список усвоенных уроков, которые и должны привести к улучшению качества работы в будущем. Результаты совещания суммируются в общем электронном документе, и все сотрудники могут получить его по внутренней сети.

Сегодня этот процесс стал обязательной частью культуры компании, чья база данных содержит более 8000 подобных отчетов. Какой в этом смысл? Во-первых, теперь менеджеры компании легко находят людей, интересующихся знаниями в одних и тех же областях. А во-вторых, благодаря новому правилу повышается престиж производителей знаний и растет признание их заслуг среди коллег из других подразделений и высшего руководства. Однако после создания корпоративного рынка знаний главным фактором, стимулирующим потребление знаний, стало совпадение личных интересов производителей и соискателей знаний. Как утверждают менеджеры Huber, обмен знаниями помог существенно повысить производительность компании.

Особенно необходим рынок знаний для талантливых профессионалов, работа которых почти исключительно основана на знаниях и которые трудятся в исследовательских подразделениях фармацевтических компаний, в подразделениях нефтяных компаний, занятых разведкой и добычей нефти, в инвестиционных банках, юридических и бухгалтерских компаниях.

Долгое время в одной из таких компаний действовала система обмена знаниями между специалистами. Когда же компания перешла на рыночные принципы, улучшилось качество документов, быстрее удалялись устаревшие материалы из баз данных, появились «владельцы доменов» и сотрудники, обеспечивавшие эффективный рыночный обмен знаниями, и была усовершенствована технологическая платформа. При этом почти сразу же выросла производительность, и уже спустя полгода среднее количество документов, скачанных одним сотрудником, увеличилось более чем в двое — с трех до семи. При этом среднее количество попыток поиска документов уменьшилось с 5 до 1,2 — то есть теперь потребители знаний находили то, что им нужно, почти с первого раза.

Отчет о первых усилиях, предпринимаемых на этом поприще, может показаться анекдотическим, однако он, безусловно, свидетельствует об огромном потенциале системы обмена знаниями и роста производительности. Только в США из 117 млн. трудящихся примерно 48 млн. можно с полным правом назвать работниками умственного труда. В крупной компании часто работает до 100 тыс. таких сотрудников. Даже у небольших компаний, где занято лишь несколько сот работников умственного труда, есть потребность в собственных корпоративных рынках знаний — для облегчения процессов создания новых знаний и обмена ими. А это значит, что выгоднее всего развивать рынки знаний самым крупным диверсифицированным компаниям, работающим по всему миру. Ведь в них трудится множество специалистов, которым вряд ли удастся когда-нибудь лично встретиться друг с другом и обменяться знаниями.

Надо признать, что создать эффективный корпоративный рынок знаний очень трудно и дорого. Так, попытка сформировать рынок знаний в крупной компании может ежегодно обходиться в 20-30 млн. долл., и эта сумма впредь будет только расти. Бoльшая часть средств пойдет на создание штата обслуживающего персонала рынка. Анализ соотношения затрат и их результатов обречен на ту жу проблему субъективности оценок и измерений, с которой сталкиваются топ-менеджеры компаний, когда пытаются оценить результаты от инвестиций в информационные технологии. Но поскольку американские компании ежегодно тратят триллионы долларов на зарплату работникам умственного труда, не говоря уже о расходах на технику, с которой работают эти люди, то подъем производительности их труда хотя бы на 1% окупит эти расходы.

С практической точки зрения создание общекорпоративного рынка знаний логичнее начинать с организации рынка в одной из областей знаний. Это могут быть, например, стратегические знания о деятельности конкурентов или функциональные «секреты фирмы», касающиеся маркетинга или управления персоналом.

Следующим шагом может стать создание библиотеки, в которой будет храниться хотя бы несколько высококачественных материалов. На рынок, на котором нет минимального количества продуктов, потенциальные потребители не пойдут, резонно экономя свое время. Разумеется, не следует забывать, что ценность рынка знаний зависит прежде всего от качества и количества продуктов, интересных для потребителя. Кто пойдет в библиотеку, если там на полках стоит всего несколько книг, да и то плохих? Но, как показывает опыт, хотя бы 750-1000 высококачественных документов могут создать спрос, достаточный, чтобы рынок начал эффективно работать. Прежде чем запустить такой проект, нужно отобрать лучшие из существующих в конкретной области документы и усовершенствовать их, а также наладить поставку новых материалов, отвечающих самым высоким стандартам. Это долгая и трудная работа. Высшее руководство компании должно задействовать все рычаги, чтобы у сотрудников, обладающих ценными знаниями и развитыми навыками коммуникации, появился стимул по собственной инициативе создавать качественные материалы. К счастью, как только такой рынок знаний будет наконец сформирован, он начнет жить своей жизнью, даже если и появится на свет преждевременно.

«Секреты фирмы», или специфические знания лучших профессионалов компании, сулят немалые конкурентные преимущества. Бесперебойно работающий внутренний рынок знаний может гораздо эффективнее, чем все прежние механизмы управления знаниями, направлять эту интеллектуальную энергию. Создавая рынок знаний и культуру, которая поощряет сотрудников к обмену знаниями с коллегами, компании могут объединить внутренний спрос и предложение, используя, в частности, ресурсы многих хотя бы и небольших, но уже существующих в их структурах систем управления знаниями.