По мостику из неудач — к успеху
Тим Амблер (Tim Ambler), старший научный сотрудник Лондонской школы бизнеса
Источник: Elitarium.ru
Отношение многих людей к неудачам напоминает поведение кролика под взглядом «гипнотизирующего» его удава. Бездеятельность кролика приводит к результатам, которых он больше всего стремился избежать. Однако виной всему не
Отношение многих людей к неудачам напоминает поведение кролика под взглядом «гипнотизирующего» его удава. Бездеятельность кролика приводит к результатам, которых он больше всего стремился избежать. Однако виной всему не столько сами менеджеры, сколько корпоративная культура, в которой они росли и воспитывались.
Именно отличие от европейского отношения к ошибкам, принятое в японской культуре, дает менеджерам Страны восходящего солнца огромные преимущества. На Востоке отрицательный опыт расценивают как необходимый шаг на длинной дороге к успеху. Неудача — отнюдь не позор, не стоит прятать ее под ковер, хотя под коврами в офисах западных компаний можно скрыть все, что угодно.
Хороший преподаватель расценивает ошибки учеников как залог успешного усвоения материала. Большинство из нас учится в процессе работы, ведь знание инструкций не освобождает от оплошностей. Однако некоторые учителя, вместо того чтобы признать этот несомненный факт, усложняют проблему, стараются оградить своих воспитанников от неудач. Нас хотят убедить, что ощущение провала оставляет в душе человека глубокие незаживающие раны. Провалить экзамен — да об этом не может быть и речи; получить неудовлетворительную оценку — что может быть страшнее?
Мудрому учителю (менеджеру) известна грань между мелкими ошибками и крупными неудачами. Ребенок замечает высоту стула после того, как упадет с него. Однако падение из окна, при всей его образовательной ценности, в гораздо меньшей степени стимулирует продвижение по карьерной лестнице.
Создание атмосферы, в которой поощряются неудачи, готовящие почву для успеха, — не просто построение корректной корпоративной культуры. Необходимо изменить практику ведения бизнеса и в первую очередь предоставить сотрудникам возможность проведения экспериментов. Если вы занимаетесь мороженым, вам ничего не стоит выбросить на рынок контрольную партию нового продукта. Если предприятие пока не может позволить себе экспериментальное производство, постарайтесь выделить ресурсы на его организацию. Однако следует избегать крайностей. Даже компания Boeing не может позволить себе создать воздушный флот, с которым могли бы «поиграть» ее молодые менеджеры — эксперимент должен принимать другие формы. Творческая организация оставляют пространство для неудач с наименьшими возможными отрицательными последствиями, и каждый ее член реализует свое право на ошибку, не нанося особого ущерба основному бизнесу.
В 1960-х гг. компания IDV пришла к выводу, что британские потребители предпочитают сухой светлый, но сладкий херес. Поэтому был создан Croft Original, который пользовался большим успехом. Та же логика была применена и при создании новых марок столового вина: потребители на словах восхищались красным сухим (так принято), а на дегустациях неизменно выбирали сладкое вино. Поскольку IDV не производила таких сортов, было специально создано красное столовое вино Docura. Его выходу на рынок предшествовали тщательные исследования, однако новинка потерпела полный крах. Анализ показал, что ошибка была допущена при выборе страны-производителя (Португалии), а кроме того, повышенное содержание танина плохо сочеталось со сладким вкусом вина. Два года спустя IDV начала продвижение на рынок венгерского вина St.Stefan. И опять неудача. Потребители хотели бы насладиться непременно французским красным вином. В конце 1970-х гг. появилось Pierre Picard, вино из коллекции Vine Pays, в которое по специальному разрешению французского правительства добавлялось виноградное сусло, что повышало содержание сахара. Однако это не решило проблему — потребителей не удовлетворяло высокое содержание танина. Наконец IDV удалось создать красное вино Le Piat d'Or, которое стало самым популярным столовым вином в Великобритании. Мораль этой истории в осознании того, что:
- тщательное исследование рынка далеко не всегда является ключом к рыночной эффективности;
- на ошибках учатся;
- старайтесь, чтобы ваши неудачи не сопровождались большими денежными затратами. Ни один из предшественников вина Le Piat d'Or не был дорогим.
Как только вам удалось добиться успеха, с вашим отношением к ошибкам прошлого происходит волшебная метаморфоза: казавшиеся когда-то катастрофой крушения надежд вызывают ностальгию и даже симпатию, их ценность для вашей победы становится очевидной. Вспомните о том, что было до того. Ваши неудачи были вызваны настоящими ошибками. Предварительная работа была проведена небрежно, а представление нового товара оказалось тяжеловесным. Но разве способны мы в самом начале кампании при самом тщательном химическом анализе отличить алмаз от куска угля? Они состоят из одного вещества. Вам придется смириться с мыслью, что предсказать итоговые результаты любого проекта невозможно. Эксперимент должен стать неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Ценность ошибки заключается в том, сколько новых знаний привносит она в корпоративную культуру. Если компания потратила небольшое состояние на то, чтобы на практике еще раз убедиться, что повозка на квадратных колесах ни при каких условиях не сдвинется с места, решение нового менеджера все-таки заняться их изготовлением не поможет ей выбиться в лидеры рынка. И все же ни одна организация не в состоянии отсортировать точные знания от коллективных предрассудков. Все, что она может сделать, так это организовать работу так, чтобы каждый новатор, прежде чем его предложение будет принято к реализации, был ознакомлен с опытом предшественников. Поощрение экспериментов не означает, что нужно защищать «белых ворон» от «закоснелых пессимистов». Если они не в силах противостоять собственным коллегам-скептикам, вряд ли их продукт выдержит атаки куда более враждебно настроенных конкурентов. Фокус состоит в том, чтобы оставить право на принятие окончательного решения за инакомыслящими и минимизировать последствия ошибок. Компания никогда не сможет извлечь урок из неудачи, если те, кто непосредственно отвечал за реализацию «сумасшедшей идеи», будут лишены возможности добавить полученный опыт в копилку корпоративных знаний.
Старший менеджер, в случае если все пойдет не так, как задумывалось, может и должен предоставить на выбор своей «белой вороне» список оправданий:
- мой шеф предупреждал, что ничего не получится. Это первый случай, когда он все-таки оказался прав;
- идея немного опередила время;
- прибыли, которые приносит остальная наша продукция, с лихвой компенсируют потери;
- затраты были полностью покрыты прошлогодней прибылью;
- наш проект активизировал деятельность отдела исследований и разработок;
- опыт, который мы приобрели в результате неудачи, повышает вероятность успеха;
- эту идею предложила жена президента компании на рождественской вечеринке. Мы проговорили с ней весь вечер.
Если ни одно из этих оправданий не сработает, значит пришла пора переходить в другую компанию.
Как вы думаете, какова доля шутки в наших оправданиях? Не такая уж большая. Изобретение способов наказания «белых ворон» — не самое главное в работе менеджера. Мы еще раз хотели бы повторить, что зарубежный (прежде всего «самурайский») опыт подтверждает, что основа маркетинга — сотрудничество, маркетинг — дело сплоченной команды. Оценка бесценных крупиц опыта должна производиться коллективно, поскольку речь идет именно о коллективном знании.
Некоторые заметят, что единственная действительно крупная неудача, которую может потерпеть компания, — полный отказ от нововведений, однако в действительности все обстоит гораздо сложнее. Основные деловые принципы остаются неизменными — компания обязана поддерживать высокие стандарты работы. Небрежной работе нет оправданий. Целенаправленное поощрение неудач не имеет ничего общего с терпимостью и не является отклонением от намеченного курса. Мы призываем вас строить на фундаменте ошибок новые прочные здания успеха.
|
