Корпоративный шантаж
Александр Цветков, Евгений Масловский, бизнес консультант
Источник: E-xecutive
Несколько лет назад частный предприниматель создал торгово-закупочную компанию специализирующаяся на одном из сегментов рынка продуктов питания. Управляя своим детищем, он добился того, что компания пользуется уважением
Несколько лет назад частный предприниматель создал торгово-закупочную компанию специализирующаяся на одном из сегментов рынка продуктов питания. Управляя своим детищем, он добился того, что компания пользуется уважением и доверием среди партнеров, крепко удерживает свои позиции, являясь одним из лидеров в своем сегменте рынка. Правда, сам генеральный за эти годы успел нажить язву, чуть не развелся с женой (мол, «дома не бываешь»), с удивлением узнал, что сын уже в 7 классе (а ведь только вчера, казалось бы, в школу пошел). А тут еще и в политику активно втягивают, и умные люди говорят, что надо, чтобы иметь возможность лоббировать свои интересы…
Было принято решение самому отойти от управления компанией и нанять «варяга».
Приступив к своим обязанностям, новый генеральный директор обратил внимание на то, что в отделе оптовых продаж, работающем с регионами, есть чрезвычайно эффективный менеджер по работе с клиентами делающий до 80% объема продаж всего отдела. Очаровательная и при этом очень умная дама «бальзаковского возраста», не замужем, легко открывающая любую дверь левой ногой, умеющая добиваться своего. Она в компании с первого дня, но от руководящих должностей всегда отказывалась. Учредитель ею очень дорожит, и, поговаривают, побаивается. Проблема в том, что «мадам» стала зарываться: подгребает под себя клиентскую базу, не давая доступа другим менеджерам не только к своим клиентам, но и к перспективным клиентам, до которых у самой руки не доходят, предъявляет повышенные требования к своему руководителю, высказывает недовольство и постоянно конфликтует с начальником склада и т.д. Остальные 6 менеджеров этого отдела примерно равны по производительности. Начальник отдела предпочитает с ней не связываться – «себе дороже», и не рассматривает ее как свою подчиненную.
Директор понимал, что эту ситуацию нельзя оставлять без внимания, однако, вынужден был перекинуть фокус внимания на произошедшее ЧП.
Среди прочих отделов и служб есть склад, где работают водители, грузчики, учетчики. Все они подчиняются начальнику склада. Начальник склада не является профессиональным специалистом в своей области и учится своему делу походу, но является дальним родственником с Украины хозяина компании и, хотя его зарплата не завышена, для него это очень приличные деньги. Человек он трудолюбивый и готов работать с утра до вечера и, самое главное, не ворует. О событии директору сообщила кадровик – молодая девушка, хорошо справляющаяся со своими обязанностями. Она подчиняется напрямую директору. Подчиненных у нее нет. У нее 3-х летний опыт работы по поиску новых сотрудников, проведению интервью, организации обучения сотрудников, ведению кадровой документации. Кадровик доложила, что к ней час назад подходил бригадир грузчиков (в бригаде 10 человек), который поставил вопрос ребром: «Или увеличение заработной платы в 1,5 раза, или вся бригада завтра пишет заявление и уходит в другую компанию, которая недавно въехала в соседнее помещение, и где такую зарплату платят». Она также рассказала, что уже поговорила с начальником склада, он сказал: «Да, они ко мне подходили. А что я могу сделать? Я зарплатой не распоряжаюсь. Работают они хорошо. Претензий у меня нет…». Выяснилось, что вновь въехавшая компания не является конкурентом, а зарплата, выплачиваемая сегодня грузчикам, соответствует рыночной.
Формула корпоративного шантажа
Суть шантажа сводится к тому, что подчиненный начинает диктовать Вам свои условия (не обязательно открыто). Принцип диктата – либо ты, начальник, даешь мне:
повышение должности и/или зарплаты; полномочий; лучшие по сравнению с другими сотрудниками условия труда (кабинет, машину, «крутой» мобильный телефон или его оплату и…) и т.д.
другой вариант – перестаешь навязывать мне:
те или иные задания; распорядок рабочего времени; требование по отчетности и т.д.
в противном случае я (такой классный специалист):
уйду из вашей «дурацкой» фирмы, может, даже к конкуренту или, хотя бы, заболею на пару недель.
Попробуем разобраться с этой формулой.
1. «подчиненный начинает диктовать вам условия» проблема в том, что как только вы выполните любое из его условий, в этот самый момент вы станете его подчиненным, т.е. изменится статус происходящего – теперь он определил, что делать или не делать, а вы подчинились его решению.
2. «ты начальник даешь мне/перестаешь навязывать» в этом пункте сразу две проблемы с одной стороны если вы согласитесь с его требованиями, то с высокой степенью вероятности рано или поздно появятся новые требования. С другой стороны, выполнив требования этого сотрудника, вы тут же столкнетесь с аналогичными требованиями (и что самое ужасное аналогичным способом предъявленными) со стороны других ваших подчиненных и в этот момент вы престанете быть руководителем уже всего вашего подразделения.
3. «в противном случае я» а вот здесь находится тот самый рычаг за счет, которого и осуществляется на вас давление.
- может остановиться работа целого подразделения или всей компании, т.к. он является значимым элементом системы, замена которого сложна и требует времени.
- может быть нанесен ущерб, т.к. либо имеет доступ к важной информации (ее можно слить фискальным органам, конкурентам и т.д.); либо доступ к средствам производства (они могут «вдруг выйти из строя»); либо к материальным ценностям (случайно возник пожар, потоп, кража…).
- может парализовать работу подразделения или всей компании, устраивая скандалы, мешая работать другим сотрудникам, подстрекая к саботажу и забастовке…
Мы будем различать два вида шантажа – групповой и индивидуальный. Работа в каждой из этих ситуаций проводится по своей технологии.
Чаще всего групповым шантажом развлекаются сотрудники низкой квалификации (только объединившись, они, могут представлять серьезную угрозу для компании).
В свою очередь индивидуальным шантажом обычно грешат «крутые спецы» или те, кто себя таковыми считает (эксперты высокого класса чаще всего ярко выраженные индивидуалисты и чтобы заставить их объединится в подобном мероприятии руководство должно приложить действительно грандиозные усилия).
Решения
Важно различать собственно решение в ситуации шантажа и способ его реализации.
Огрублено решений, можно выделить два:
1. Сохранить сотрудников, шантажирующих компанию или хотя бы их часть.
2. Уволить всех шантажистов и вместо них нанять других сотрудников.
Какое из этих решений принять – вопрос исключительно целесообразности. Понимая, что найти на рынке труда высококлассных специалистов чрезвычайно сложно, можно сделать следующий вывод: толпу малопрофессиональных сотрудников целесообразнее уволить.
За восстановление нормальных профессиональных отношений с экспертом чаще всего стоит побороться.
Методы работы в ситуации группового шантажа
Задача – необходимо уволить группу шантажистов так, чтобы деятельность компании во время этого процесса не пострадала, а авторитет руководства возрос.
Тут важно знать одну интересную особенность русской действительности. Сотрудники наших компаний, прибегающие к взаимодействию с администрацией методами шантажа, далеко не такая редкость, как это может показаться. Тем не менее, в подавляющем большинстве случаев они прибегают к этому способу воздействия на свое руководство только потому, что не знают, как решать свои проблемы, с руководством, не загоняя друг друга в угол.
Спрашивается, зачем нам это знать? А знать нам это необходимо затем, чтобы параллельно нашей главной задаче решить еще одну – научить остальных сотрудников компании взаимоприемлемым методам действия в подобных ситуациях, чтобы в будущем вероятность возникновения ситуаций шантажа свести к минимуму.
Основные подходы:
Необходимо рассматривать группу шантажистов как единое целое и взаимодействовать с ними напрямую без посредников (как ни странно принцип «разделяй и властвуй» в этом случае не эффективен). И увольнять тоже необходимо всех одновременно.
Многие пытаются выделить зачинщика или лидера и основное воздействие направить на него. Но важно помнить, что в подобной группе еще могут оказаться подстрекатели, провокаторы и т.д. Кроме того, этот «лидер» на поверку часто оказывается обычным горлопаном, и является просто выразителем мнения толпы, при этом сам реально оказывать воздействие на «группу единомышленников» не может. Если удастся с ним договориться, это не значит, что он сможет усмирить толпу, а если вы его уволите, то это также может не столько усмирить толпу, сколько ее разозлить.
Вывод: не факт, что Вам удастся выделить в этой толпе именно лидера, и не факт, что этот лидер сможет воздействовать на толпу требуемым образом.
Следовательно, наличие сразу двух неопределенностей в одном решении говорит нам о низкой реализуемости такого решения.
Нужно постараться так вести взаимодействие с толпой, чтобы между любыми транзакциями (например, выслушиванием их требований и оглашением ваших предложений или решения на этот счет) проходило 3-5 дней. При этом крайне важно чтобы каждое подобное взаимодействие имело некий «результат» (например, выслушали их требования – добейтесь получения этих требований в письменной форме).
Таким образом, вам, возможно, удастся стравить пар, выиграть время (оно здесь лишним никогда не бывает) создать ощущение, что процесс принятия решения по их вопросу идет и идет конструктивно (главное не пытаться все затянуть чересчур сильно в надежде, что все само собой рассосется). Кроме того, информация о вашем взаимодействии за этот срок (3-5 дней) успеет обойти большую часть фирмы, но устойчивое мнение еще не сложится, а будет формироваться на основе нескольких ваших поступков. А самое главное вы точно для себя поймете, насколько вам удается управлять ситуацией, и насколько она взрывоопасна.
Обязательно получить максимально полную картину происходящего от всех вовлеченных в процесс сторон (от того, кто первый принес черную весть, от руководителя подразделения в котором произошел бунт, от самих шантажистов). Нужно точно выяснить, кто предъявил требования, в чем они состоят, почему их предъявители считают эти требования справедливыми, почему им пришлось объявить ультиматум, пытались ли они обсудить эти вопросы со своим руководителем, и что это дало, что со своей стороны сделал их непосредственный руководитель, чтобы не допустить бунта и т.д.
Ответы на все эти вопросы необходимы вам чтобы, во-первых, самому иметь адекватную картину происходящего, а во-вторых, чтобы понять насколько сильно в этой ситуации проштрафился руководитель этого подразделения. В любом случае это серьезное пятно на его репутации.
Необходимо заранее подготовить легенду, объясняющую ваши действия (почему нужен таймаут, почему сложно с деньгами, почему вы уступите шантажистам, почему появится много новых сотрудников и т.д.)
Наиболее распространенной ошибкой является либо полное отсутствие легенды, либо попытка придумать ее на ходу.
Реализация решения осуществляется по шагам с учетом вышеизложенных подходов. Здесь мы умышленно рассматриваем наиболее сложный случай, когда необходимо время, как на поиск кадров, так и на их адаптацию. Приспособить же эту технологию сообразно вашей ситуации путем сокращения избыточных шагов будет достаточно просто.
Собственно технология:
1. Получить требования и взять тайм-аут для принятия решения, посетовать на несвоевременность происходящего.
2. Запустить процедуру поиска замены шантажистам и их руководителя.
3. Объявить о согласии с требованиями и, если поджимают сроки, удовлетворить их (при попытке других сотрудников компании тут же сыграть в аналогичную игру, ссылаясь на известные обстоятельства перенести этот разговор на срок необходимый для полного завершения текущей операции).
4. Увеличить объем работы, для этих сотрудников приблизив его к предельному (у них должно быть столько работы, чтобы им не казались эти уступки со стороны администрации легкими а, кроме того, это позволит минимизировать время на пустую болтовню и обсуждение происходящего).
5. В момент, когда будет набрано более 50% требуемого состава заменяемых сотрудников, ввести претендентов в штат на испытательный срок под соответствующей легендой (например, расширение отдела в связи с новыми задачами или планируемом открытии филиала и т.п.).
6. Как только количество новичков нормально справляющихся с требуемой работой приблизится к минимально необходимому для жизнеспособного функционирования отдела, всех шантажистов уволить.
7. Провести общее собрание компании, на котором объяснить, за что были уволены шантажисты и политику компании по этому вопросу. Объяснить сотрудникам, как необходимо взаимодействовать с руководством, отстаивая свои интересы.
8. Через неделю уволить руководителя отдела, в котором произошел инцидент (желательно чтобы замена на его место была значительно более высокого уровня).
9. На ближайшем совещании для руководителей подразделений объяснить им, почему был уволен тот руководитель.
А теперь разбор примера с грузчиками
В первую очередь у кадровички выяснили, что для набора такого количества грузчиков требуется около недели, но для того, чтобы они освоились, и их работа соответствовала требованиям склада, необходимо еще 2-3 недели. На поиски начальника склада необходимо около месяца. Было выяснено, что компания, которая въехала в соседнее помещение повысила оплату грузчиков, скорее всего, временно, т.к. им требуются грузчики срочно, а когда вопрос срочности перестанет быть актуальным…
После этого генеральный встретился с грузчиками на складе и сказал примерно следующее:
«Мне тут сказали, что вы собираетесь увольняться, что случилось?»
Грузчики рассказали ему примерно то же самое, что и кадровику. На что генеральный посетовал:
«Не вовремя это все произошло… У нас в самое ближайшее время намечено расширение компании, в том числе и вашу бригаду собираемся увеличивать… каждая копейка на счету… (пауза) Ну, ладно, если у вас все так серьезно, значит и заявления об уходе уже написали? Да? Тогда давайте их сюда. Да, и напишите ваши требования, я их лично рассмотрю и приму решение. Что бригадир стоишь? Садись, пиши время идет. Итак, нужно будет посчитать реально ли для компании удовлетворить ваши требования и, если «да», то где взять деньги… Сегодня у нас вторник значит, в следующий вторник я с вами встречусь опять и сообщу свое решение. Вы готовы подождать до вторника? Да? Хорошо…»
Выяснив что ситуация обстоит именно так, как о ней было доложено кадровиком, ей было поручено подобрать требуемое количество грузчиков и начальника склада. Чтобы выдержать сроки, ей позволили привлечь для поиска кадров сразу два кадровых агентства и, чтобы информация «не пошла гулять» по компании, приказали использовать только ее мобильный.
Логисту было поручено оптимизировать использование складского пространства с учетом того, что в ближайшее время грузооборот возрастет (начато формирование подразделения занимающегося сетевыми магазинами, и с парой сетей переговоры вот-вот завершатся, и это только начало). При этом оптимизацию необходимо провести, не прерывая текущую работу склада.
Ровно через неделю генеральный на собрании персонала склада объявил о своем решении:
«Наша компания расширяет сферу своей деятельности. В самое ближайшее время мы начнем серьезную работу с сетевыми магазинам. Так что нужно будет подготовить склад, подробности вам расскажут начальник склада и логист. Теперь по поводу зарплаты грузчиков – руководство с трудом, но смогло изыскать возможность удовлетворить ваши требования. Так что следующую зарплату вы получите в том объеме, в котором хотели, но работы у вас прибавится, и я надеюсь, вы эти деньги отработаете в полном объеме. Вопросы есть?»
Как и ожидалось, в этот момент начали ворчать учетчики, и реакция генерального последовала незамедлительно:
- Я не расслышал ваш вопрос, повторите его громче.
- А почему зарплата у грузчиков теперь почти как у нас? Мы в отличие от них материально-ответственные.
- Вопрос понятен и мы обязательно вернемся к его обсуждению через полтора месяца. Сейчас у компании физически нет возможности вносить дополнительные изменения в систему оплаты труда. Поэтому сейчас мы это обсуждать не будем.
Еще через три дня была набрана новая бригада грузчиков (им было сказано, что испытательный срок два месяца и, в качестве оплаты, была названа сумма, которую грузчики получали раньше), к этому времени старая бригада уже носилась на складе «высунув язык». Так что когда их количество за счет новичков увеличилось на 50%, они были только рады.
В течение следующих двух недель численность новичков была плавно доведена до требуемой. Так как объем работы был большим, а пара новичков не прошла испытательный срок, то никто ничего не заподозрил.
Еще через три недели оптимизация склада была завершена, а новички полностью вошли в специфику работы. Именно в этот момент всех шантажистов рассчитали по новой зарплате и уволили. В этот же день состоялось собрание сотрудников всей компании, на котором генеральный объясняя ситуацию, сказал примерно следующее:
«Как вы, наверное, уже знаете, сегодня была уволена старая бригада грузчиков. Для тех, кто не в курсе, я поясню – эти сотрудники предъявили руководству компании ультиматум с требованием значительного и не обоснованного увеличения зарплаты. В противном случае они угрожали немедленным уходом, что могло нанести серьезный материальный вред компании, а так же пошатнуть ее репутацию из-за срыва поставок. Политика компании по этому вопросу проста – сотрудники должны зарабатывать много – компания еще больше. Шантаж мы считаем абсолютно недопустимым способом взаимодействия с руководством, и за это будем увольнять без разговоров. Если у вас есть, что предложить руководству, мы с радостью рассмотрим ваши предложения, но они должны быть обоснованы, а у нас, должно быть достаточно времени на их рассмотрение».
…Что стало с начальником склада и как это произошло, вы уже догадались сами.
|
