“Лишние“ люди
Екатерина Минтусова
Источник: Элитный персонал
Руководство производственной компании решило передать на попечение внешнего провайдера одно из непрофильных подразделений численностью 700 человек. Проведя анализ, компания-провайдер установила, что с необходимым
Руководство производственной компании решило передать на попечение внешнего провайдера одно из непрофильных подразделений численностью 700 человек. Проведя анализ, компания-провайдер установила, что с необходимым объемом работы вполне может справиться и 50 сотрудников. Но заказчик дал добро на увольнение только 200, тем самым поставив под сомнение экономическую выгоду «затеи». Впрочем, эта история - скорее, исключение из правил современного бизнеса, где материальный интерес всегда в приоритете.
Outsourcing (аутсорсинг) – передача части основных процессов сторонним организациям; например, технической поддержки и обслуживания – IТ-компаниям, транспорта – автохозяйствам, здравоохранения – медицинским учреждениям.
Outstaffing (аутстаффинг) – оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет содержать этот персонал у себя. Формально права и обязанности работодателя переходят к кадровому агентству, в то время как сами сотрудники продолжают работать на прежнем месте.
Выставляем на аутсорсинг
Около 10 лет назад в компании IBS, насчитывавшей тогда не более 450 человек, произошло, казалось бы, незначительное событие, которое, тем не менее, подтолкнуло организацию к маленькой корпоративной революции. «С шофером, который числился в нашем штате, случилось непредвиденное: пока он ждал пассажира, на машину упало дерево, - вспоминает генеральный директор компании IBS Сергей Мацоцкий. – По факту возбудили уголовное дело («нарушение условий охраны труда») и оштрафовали фирму на 20 млн. рублей. И хотя я тогда понятия не имел о том, что такое аутсорсинг, идея вывести за штат непрофильные функции и «cнять» всю головную боль, с ними связанную, возникла сама собой». Спустя несколько лет в IBS была выделена уже отдельная структура из 15 человек, которые взяли на себя курирование всех хозяйственных вопросов, переданных в ведение внешних провайдеров. Также среди партнеров-аутсорсеров фирмы - страховые компании, которые выбираются на основе тендера и обеспечивают массу всевозможных видов страхования для сотрудников, в первую очередь, - медицинского.
Чаще прочих к кадровым технологиями типа аутсорсинга прибегают молодые, активно растущие организации, во главе которых стоят «прозападные» руководители, готовые к делегированию полномочий. Такие организации откровенно заявляют о своем нежелании тратить время и силы на развитие собственной внутрикорпоративной оргструктуры. Еще один довод «за» - возможность сэкономить на непрофильных направлениях деятельности.
Выгоды модной технологии понятны, а каковы риски?
Человеческий фактор
«Однажды мы проводили исследование по лояльности на одном из алюминиевых заводов, где планировалось вывести за штат часть ремонтного состава, - рассказывает партнер Группы Компаний «Tоп-Менеджмент Консалт» Татьяна Лобанова. - Специалисты-ремонтники, проработавшие на заводе не один год, негативно отнеслись к возможным переменам в своих трудовых книжках. Несмотря на то, что характер работы, по сути, не изменялся, настрой пропал. Снизилась лояльность. Квалифицированные сотрудники стали посматривать на сторону…»
Большинство руководителей отечественных компаний подходят к кадровым процессам чисто автоматически, одним росчерком пера отправляя старейших сослуживцев в штат малоизвестной фирмы и искренне считая, что отныне лояльность и мотивация – это забота провайдера. Но для многих работников решающее значение имеет не только материальный мотиватор, но и имя работодателя, которое будет записано в трудовой книжке, а также его репутация и позиция на рынке. «Снизить риск потери лояльности ваших сотрудников можно только при индивидуальном подходе и заблаговременном глубинном анализе личностной мотивации каждого сотрудника, выводимого за штат», - отмечает г-жа Лобанова.
Руководитель департамента по работе с клиентами компании Human Factors (Russia) Евгений Салюков предлагает другой способ: перед тем, как выводить сотрудников за штат, руководство должно объяснить им, зачем, собственно, это делается. Провайдеры, в свою очередь, должны озаботиться разноплановыми мотивационными программами для новых подопечных. «Опасения выводимых сотрудников вполне объяснимы, - говорит г-н Салюков. - Осторожность и недоверие наших соотечественников, основанные на ярких воспоминаниях о всякого рода кризисах, махинациях и дефолтах, еще долго будут препятствовать развитию российского аутстаффинга, несмотря на то, что это довольно перспективное направление». Недавно один из клиентов Human Factors - крупная международная компания, практикующая вывод своих сотрудников за штат, - потеряла идеально подходящего кандидата на топовую должность именно потому, что претендент наотрез отказался стать работником, по сути, сторонней компании.
«Ты же обещал стать мне родной матерью!»
«В нашей компании в отношении аутсорсинга действует простое правило: любые функции имеет смысл передавать стороннему подрядчику только тогда, если он их сделает за вас и дешевле, и лучше», - рассказывает директор по связям с общественностью группы компаний Verysell Денис Гудым. Провайдеры, услугами которых компания активно пользуется в PR, HR и IT- структурах, подбирались годами, и сегодня эти взаимоотношения носят характер особой доверительности. «Тем не менее, мы не рискуем передавать внешним компаниям функции управления этими отделами, сохраняем за собой возможность полного контроля», - отмечает г-н Гудым.
Как и любое делегирование, аутсорсинг эффективен только при условии полного доверия провайдеру. Как со стороны работодателя, так и самих «выводимых» сотрудников. Однако стопроцентной уверенностью в том, что провайдер будет проводить достойную кадровую политику, вследствие которой ни мотивация, ни качество работы «бывших» сотрудников не снизятся, в условиях слаборазвитого рынка аутсорсинга не может пока похвастать ни один руководитель.
СОГЛАСНО ЗАШТАТНОМУ РАСПИСАНИЮ…
С глаз долой – из сердца вон. Многие не одобряют такую политику руководителей, выводящих за штат своих сотрудников. Однако позвольте за них вступиться. После подписания договора вся забота о сотрудниках переходит в компетенцию провайдера. В этом-то и заключается одно из главных назначений аутсорсинга. Об этом мы беседуем с председателем Совета директоров компании «КорпусГрупп» Олегом Лобановым.
- Мировой рынок аутсорсинга уже превысил 500 млрд. долларов. А какие перспективы у российского?
- Стратегия аутсорсинга – стратегия будущего. Все больше руководителей на практике убеждаются в очевидных плюсах аутсорсинга. Прежде всего, это снижение численности персонала. Выводя за штат непрофильные функции, компания получает возможность сосредоточиться на ключевых вопросах своего бизнеса. И взамен неоправданно высоких затрат и финансовых рисков, связанных с этими непрофильными функциями, она получает более качественные услуги и безусловное конкурентное преимущество.
- Олег, в чем тогда причина недоверия руководителей по отношению к этой услуге?
- У российского аутсорсинга есть два существенных недостатка. Первый – это неразвитость рынка как такового. Клиентам кажется, что они отдают что-то очень важное или родное. Отсутствие культуры аутсорсинга рождает второй минус - безумное количество мифов, легенд и страхов, которые в большинстве своем связаны с человеческим фактором и исходят от самих сотрудников, выводимых за штат.
- Но для тех, кто многие годы проработал на одном предприятии и вдруг оказался в штате неизвестной фирмы, это действительно шок.
- Безусловно. Особенно такая реакция характерна для регионов: где люди в принципе не привыкли к смене работодателя (когда в городе всего два крупных предприятия, об этом не может быть и речи). Список вопросов, которые будут волновать переводимых сотрудников, в принципе, известен заранее - зарплата, соцпакет и новые условия работы. Но практика показывает, что недовольство и снижение лояльности характерны только для первого этапа перевода, и, чтобы их избежать, необходимо проводить активную работу по информированию персонала. Это задача не только провайдера, но и работодателя, который в первую очередь должен объяснить своим сотрудникам, почему компания приняла такое решение. И только после этого начинаются собеседования со специалистами подрядчика.
- Верно ли, что на этом участие «бывшего» работодателя в судьбах сотрудников заканчивается?
- Да. Чтобы избежать социального взрыва, работодатель плотно сотрудничает с провайдером только на этапе перевода персонала. В дальнейшем заказчика будет интересовать только качество предоставляемых услуг, а любые кадровые решения, в том числе мотивация, будут в ведении подрядчика. Бывают случаи, когда сотрудники со своими проблемами по старинке идут к работодателю, но он уже не в силах, да и не должен им помогать.
- О каких кадровых решениях идет речь?
- Прежде всего – помощь в адаптации к руководству подрядчика и новым требованиям работы. Хотя обычно клиент выводит за штат целое подразделение (зачастую с руководителем) и ближайшее окружение сотрудников не меняется, они по факту становятся членами новой команды. Поэтому компания-провайдер, помимо бесед и собраний, на которых даются ответы на все интересующие вопросы, может, например, устроить корпоративные праздники в честь прихода «новеньких». При этом акцент делается на том, что если раньше эти сотрудники были для своего работодателя непрофильным звеном, которое обслуживалось по остаточному принципу, то теперь они стали ключевым персоналом, в который провайдер готов вкладывать деньги. И теперь вознаграждение будет зависеть исключительно от их собственного труда.
Еще одно достоинство нового места работы - обучение. Например, на рынке практически нет тренингов для поваров, уборщиков и подобных профессий. В штате подрядчика эти сотрудники получат возможность профессионального обучения. Кроме того, у сотрудников появляется реальная возможность карьерного роста. Если у прежнего работодателя горизонты карьеры для «непрофильника» были строго очерчены, то у провайдера он вполне может рассчитывать на повышение и перевод, например, на новое направление или в другой регион на более высокую должность.
Таким образом, грамотная работа с переведенным персоналом не только не снижает его лояльности, но и наоборот, является отличным стимулом для профессионального развития сотрудников. Что, в свою очередь, конечно, скажется на качестве услуг провайдера.
|
