Управление персоналом на языке Nestle. Актуальное интервью
Ольга Петрова
Источник: The Career Forum
Компания Nestle пришла на мировой рынок производства продуктов питания из крошечной Швейцарии, на долю которой сегодня приходится менее 2% оборота корпорации. В группе Nestle работают более 250 000 человек. Компании
Компания Nestle пришла на мировой рынок производства продуктов питания из крошечной Швейцарии, на долю которой сегодня приходится менее 2% оборота корпорации. В группе Nestle работают более 250 000 человек. Компании принадлежат 511 фабрик и промышленных предприятий в 86 странах мира. Прийти к такому успеху швейцарцам удалось во многом благодаря тому, что они с самого начала тщательно адаптировали концепцию продвижения своих продуктов и HR-политику к особенностям всех стран, в которых Nestle открывала свои филиалы. В России представительство Nestle было открыто в 1995 году. О концепции работы с персоналом в Nestle-Россия мы попросили рассказать Юлию Никитину, Менеджера по Персоналу, отвечающего за все аспекты Управления персоналом в Отделах продаж, Маркетинга, Логистики, Отдела Сухих Завтраков, Кормов для животных.
CF: Что для вас самое главное в вашей сегодняшней работе?
Ю.Н.: Основной приоритет HR Nestle в России - обеспечение высококачественного сервиса для внутренних клиентов: это и найм, и оценка персонала, и консультации менеджеров, и достойное вознаграждение всех сотрудников. Также одна из ключевых функций нашего HR-отдела - создание и развитие концепции партнерства между Отделом Персонала и бизнес-подразделениями.
CF: Кто был инициатором создания данной концепции в компании?
Ю.Н.: Она была изначально заложена в глобальную политику Nestle. Сейчас в Nestle-Россия сравнительно новый HR-директор - Феруччио Чиконья, итальянец, работающий в нашей стране чуть больше года. Он уделяет большое внимание развитию партнерских отношений и системы коммуникации в компании. Налаживание идеальной коммуникации между менеджментом и рядовыми работниками - одна из главнейших задач HR-менеджера. Необходимо поддерживать тесную связь со своими внутренними клиентами, в том числе и обратную, - только так мы сможем получать информацию обо всем, что происходит в компании, и, следовательно, предоставлять по-настоящему качественный сервис и стать настоящими партнерами.
CF: В чем именно заключается бизнес-партнерство со стороны HR-менеджера?
Ю.Н.: Это умение предвидеть проблемы, которые могут возникнуть в компании, и предлагать пути их предотвращения. Я для себя четко разделяю - управление персоналом и "кадровый менеджмент", как это принято называть в России. Я настаиваю на том, что мы - HR-специалисты, а не "кадровики". Человек, который называет себя партнером, должен досконально знать бизнес компании, и тогда к его мнению будут прислушиваться. Бизнес-партнерство - это постоянный диалог с руководством. Например, сейчас в нашей компании составляется бюджет на следующий год. В этой связи наша задача — грамотно обосновать сумму в графе "Расходы на персонал", чтобы топ-менеджменту стало понятно, из чего она складывается и на решение каких задач будет потрачена.
CF: Если не секрет, насколько большой бюджет выделяется в вашей компании на персонал?
Ю.Н.: Бюджет у нас достаточный. Нельзя, конечно, сказать, что нам всегда и на все даются деньги, какая бы идея ни пришла в голову. Но если мы сможем показать экономическую эффективность проекта, на который хотим потратить деньги, то, скорее всего, мы их получим. Все наши проекты аргументированы и прозрачны. К примеру, сейчас в процессе составления бюджета на текущий год мы закладываем повышение зарплаты. Почему? Потому что проанализировав ситуацию на рынке, мы показали, какое место на нем занимает наша компания, какая инфляция и уровень жизни будут в следующем году, и чтобы усилить позиции компании на рынке, нужен такой-то процент повышения заработной платы.
CF: На что вы тратите больше всего денег?
Ю.Н.: Очень серьезный бюджет у нас отводится на обучение сотрудников. Корпоративные тренинги проводятся в учебном центре в штаб-квартире Nestle в Швейцарии и тренинг-центре, который находится неподалеку от штаб-квартиры. Обучение длится одну-две недели. Каждый год мы номинируем менеджеров, которые поедут обучаться в следующем году. Безусловно, это достаточно дорогое удовольствие: это и оплата поездки в Швейцарию, и оплата проживания. Также существенная часть HR-бюджета - вознаграждение сотрудников в широком смысле этого понятия: зарплаты, различные бонусы и льготы.
CF: Как вы строите отношения с руководителями других департаментов? Насколько тесно сотрудничаете со службой маркетинга?
Ю.Н.: Я пришла в Nestle-Россия в мае этого года, и то, чем я занималась по сегодняшний день, - в основном встречи с руководителями разных подразделений и разговоры о том, что им бы хотелось получить от HR. Например, отдел логистики хочет набрать большее количество молодых сотрудников, чтобы их обучить, - ведь логистика для России довольно новая функция, и готовых специалистов в этой области нет, поэтому предпочтительнее обучать людей внутри компании. Очень тесно наш HR-департамент взаимодействует с отделами маркетинга (в Nestle их несколько, и все отделы работают над разными брендами) и с отделом продаж. Это ежедневное общение с руководителями подразделений. И обязательное участие в sales-marketing-meeting, которые проводятся ежемесячно. Участие в подобных мероприятиях является для нас прекрасной возможностью увидеть, что происходит в этих отделах, и пообщаться с сотрудниками из регионов. Что диктует маркетинг на следующий месяц? Какие новые стратегии были разработаны? Какие направления наиболее приоритетны? Какие продукты будут запущены? Мы должны все это знать и быть в курсе всех задач, стоящих перед компанией, и говорить со всеми сотрудниками на одном языке - языке Nestle.
CF: Чем "язык Nestle" отличается от языка других компаний?
Ю.Н.: Каждая компания в чем-то уникальна. Когда Nestle приходит на новый рынок, то помимо глобальных марок (таких как Nescafe) компания создает местные торговые марки. Например, российская марка "Россия - щедрая душа" полностью соответствует вкусам российских потребителей. В каждой стране есть свои вкусовые пристрастия, и Nestle очень чутко следит за ними и каждый раз строит свою стратегию на рынке, основываясь на знаниях о вкусах местных потребителей, стремясь дать людям то, что они любят и к чему привыкли. Практически весь маркетинг Nestle локален, и в отличие от многих западных компаний в России вы практически не увидите (за исключением 5%) переводных рекламных роликов, снятых для других рынков, - почти вся реклама снята в России. Nestle в первую очередь ориентируется на людей, свою продукцию и торговую марку - больше, чем на бизнес-систему. В каждой стране Nestle выстраивает свои системы в соответствии с потребностями рынка - и в этом компания уникальна. Для меня такой подход был несколько новым. Также внутри компании открыто декларируется, что каждый сотрудник имеет право на ошибку,- не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Мы хотим, чтобы люди проявляли инициативу. И если ошибка совершена, ее надо признать, исправить и на ней научиться. В этом нет ничего страшного. В этом для меня тоже уникальность работы в Nestle.
CF: Как много иностранцев работает в вашей компании? В чем их преимущество?
Ю.Н.: В нашем офисе работает около 500 сотрудников, и порядка 50 человек из них - экспаты. В основном это топ-менеджеры, технические специалисты и специалисты по рекламе. Но в компании нет обязательного правила, что на той или иной должности должен работать именно иностранец или россиянин. Конечно, с экономической точки зрения лучше иметь на руководящих должностях российских специалистов, и они постепенно появляются. Например, один из наших маркетинговых директоров, директор по продажам, а также глава бизнеса Purina были "выращены" внутри компании. Но если мы понимаем, что у нас нет нужных знаний и экспертизы, то приглашаем зарубежных специалистов, которые готовы брать людей на обучение, чтобы у нас через несколько лет появились свои специалисты.
CF: Одной из ваших основных функций является рекрутмент. Как вы подбираете сотрудников - внутренними силами или с помощью внешних рекрутеров?
Ю.Н.: Это комбинация и того, и другого. Когда в компании появляется вакансия, мы каждый раз принимаем решение, как будем ее закрывать - с помощью агентства или самостоятельно. Это всегда коллегиальное решение. У меня в отделе есть два человека, которые занимаются наймом. Если вакансия сложная, уникальная или очень высокого уровня, мы обращаемся в агентства, занимающиеся хед-хантингом, - сами мы категорически не готовы это делать из-за соображения бизнес-этики.
CF: А как вы вообще относитесь к этому методу?
Ю.Н.: Наверное, двояко. Резко отрицательно отношусь к прямому хантингу. Я сама так не поступлю, и мне не понравится, если так поступит кто-то из моих коллег - "ткнет пальцем" в конкретного специалиста из конкурентной компании. В нашей компании у нас есть жесткий принцип - не переманивать людей у прямых конкурентов, поскольку это совершенно неэтично как по отношению к компании, так и к самому человеку. Я даю агентству заказ: мне нужен, например, бренд-менеджер, у которого не менее пяти лет опыта работы, желательно в продуктовой категории. И если рекрутеры начинают обзванивать людей и спрашивать, не заинтересованы ли они в смене работы, то я не вижу в этом ничего плохого, - ведь в базе агентства может не оказаться нужного мне специалиста. Но это уже будет цивилизованный найм, а не хед-хантинг в жестком понимании этого слова.
CF: Насколько вы довольны работой кадровых агентств?
Ю.Н.: Есть ряд агентств, с которыми я работаю довольно давно. У меня был опыт работы с ними по разным позициям, разным регионам и разным направлениям, еще до прихода в Nestle. Как человек, занимающийся наймом персонала, я очень довольна их работой.
CF: Сегодня рынок кадровых агентств "перегрет", и далеко не все агентства успешны. Чего им, на ваш взгляд, не хватает?
Ю.Н.: У нас, скорее, рынок работодателей, чем соискателей. Очень редко агентства ищут работу человеку - скорее, человека под работу. Но, если они на это ориентированы, это их бизнес и их право. У меня есть претензии к их работе с кандидатами. Зачастую они бывают слишком формальны. Делая заказ, я описываю, какой мне нужен специалист, но не жду, что рекрутеры будут абсолютно четко следовать моим требованиям. Например, я указываю заработную плату, которую мы готовы платить человеку. При этом не говорю категорично, что не надо мне показывать людей, которые на $1 дороже. А может это "звезда", которая настолько будет нам интересна, что мы постараемся найти компромисс и сделать исключение. Покажите мне, что есть на рынке! Я могу этого просто не знать. Я жду от агентства предложений, готова рассмотреть другие варианты, может быть, и откорректировать свои требования. Еще меня не очень приятно удивляет при общении с сотрудниками кадровых агентств то, что они не до конца понимают технику, которую используют в своей работе, и часто не могут даже ответить на вопрос "Как вы ищете кандидатов?"
CF: Какая цель стоит сегодня перед вами? Каких планок вы хотите достичь, работая в компании Nestle?
Ю.Н.: В первую очередь, это продвижение идеи функции управления персоналом как партнера в бизнесе. Я хочу, чтобы люди приходили к нам не тогда, когда у них возникает проблема, а когда им хочется что-то обсудить - чтобы мы вместе вырабатывали свой взгляд на будущее компании. Кроме этого у меня есть и более конкретные задачи, которые я ставлю перед собой на ближайшие год–два. Например, я хочу кое-то изменить в системе внутренней коммуникации. И еще планирую внести свой вклад в изменения, которые происходят в системе компенсаций и льгот, - это не совсем моя сфера на сегодняшний день, но у меня был большой опыт работы в этом направлении, и оно мне по-прежнему интересно. Но основной приоритет остается, конечно же, за выведением работы HR на уровень бизнес-партнера.
|
