Три идеи для миллиона клиентов
Фёдор Богдановский
Источник: E-xecutive
Одно из важнейших умений менеджера состоит в том, чтобы заставить работать на компанию простые и эффективные идеи. Как показывает практика, за открытиями, способными существенно сказаться на результатах бизнеса, далеко
Одно из важнейших умений менеджера состоит в том, чтобы заставить работать на компанию простые и эффективные идеи. Как показывает практика, за открытиями, способными существенно сказаться на результатах бизнеса, далеко не обязательно ходить за три моря и платить на вес золота. И в каждой компании могут встречаться собственные примеры таких решений.
Недавно я беседовал с Владимиром Скворцовым, генеральным директором компании «АльфаСтрахование». Повод для встречи заключался в том, что в компании была успешно решена задача формирования управленческой команды. Было интересно узнать, как именно это произошло. Однако разговор принял несколько иной оборот: Владимир не скрывал, что удовлетворен проделанной работой, однако подчеркивал, что в основе результата лежит использование простых, но продуктивных подходов. В этой статье мы обсудим три таких идеи, относящихся не только к проблеме формирования команды, но и к другим задачам управления.
Стратегия против конфликтов
Что мешает правлению быть командой? Среди основных деструктивных моментов обычно фигурируют вопросы психологии и взаимоотношений: несовместимость людей либо, напротив, панибратство, интриги или же «боязнь кого-то обидеть». В последнем случае обычно срабатывает логика: пускай у него что-то не получается – может, завтра получится, ведь он такой хороший человек. Но команда – это не люди, а бизнес. По словам Скворцова, именно общие бизнес-интересы являются основным связующим составом управленческой команды. Благодаря этому с пониманием воспринимаются перестановки и нивелируются конфликтные ситуации.
От столкновений не застрахован никто, мало того, они естественны: «Как известно, топ-менеджер всегда борется за ресурсы компании, - говорит Скворцов, - ресурсы финансовые, инвестиционные, временные, право приоритетности в решении задач его подразделения и т.д. Я склонен соглашаться с этим явлением, вопрос в том, как именно идет борьба: если не на жизнь, а на смерть, то это плохо. А здоровая конкуренция движет компанию вперед».
Но как убедить топ-менеджеров, что одно из направлений – приоритетное? Самый простой инструмент убеждения – общие цели и общая стратегия. «Если вы предпринимаете что-то, ориентируясь только на текущую обстановку, возникают сомнения в рациональности решения. Но если есть общая цель, которая принята и разделяется менеджерами и сотрудниками компании, все становится на свои места, и переубеждать не приходится. Мне кажется, это самый правильный способ принятия тактических решений. Разумеется, когда принимается стратегия, идут споры и дискуссии. Но как только она принята, дискуссии и обиды сами собой прекращаются».
Для «АльфаСтрахования» слаженность в принятии решений была критически важна, поскольку компания проходила одновременно через множество изменений. Прежде всего, когда в 2002 году Скворцов только-только был приглашен в компанию, еще не было завершено слияние компаний «Веста» и «Альфа-гарантия», которые сейчас объединены под брендом «АльфаСтрахование». Затем, шел активный рост филиальной сети и клиентской базы. За 2,5 года число клиентов увеличилось вчетверо (до миллиона клиентов, в чем помогло введение ОСАГО). В начале 2003 года региональная сеть включала 50 филиалов, сейчас – почти 200 филиалов и отделений. Попутно шла реорганизация компании, разделение продающих и продуктовых подразделений, технологизация работы. Эти изменения характерны для многих компаний, однако они оказались тяжелыми и для менеджмента, и для сотрудников «АльфаСтрахования». Так, в одном из подразделений за год сменилось 90% сотрудников – выросший объем бизнеса и реструктуризация спровоцировали высокую текучку кадров.
Именно в моменты неудач и напряжения идет проверка единства команды, основанного на общей стратегии. К примеру, «АльфаСтрахование» планировало организовать собственную региональную сеть медицинских кабинетов, в которых бы велся первичный прием клиентов по программе медицинского страхования. Врач-терапевт должен был провести осмотр и записать жалобы, а затем выписать направления к врачам-специалистам. Такая система позволила бы, во-первых, гарантировать качество сервиса при первичном обращении, во-вторых, сокращала бы издержки. Не секрет, что врачи порой готовы прописать хоть полную диспансеризацию, ведь страховка все покрывает. Проект «не пошел» - не удалось решить вопросы организации таких кабинетов на местах. Однако, несмотря на приостановку проекта, сама идея, считает Скворцов, была правильной, и благодаря этому пониманию конфликтов в коллективе не возникало.
В других проектах последовательность и характер действий также определены стратегией. Например, прописана цель стать наиболее удобной для клиента и технологичной компанией. Здесь одновременно реализуется несколько задач: внедряется новая ERP-система (без нее невозможно сохранить качество при стремительно растущем бизнесе), ведется оптимизация процедур (например, сокращение пакета документов, необходимых для страхования КАСКО автомобиля и получения выплаты при страховом событии, с 10-ти до 3-х). Но когда ключевые решения диктуются стратегией, удается избежать кризисов и конфликтов, которыми чреваты любые изменения.
Каждый клиент - клиент
Другой принцип, влияющий на работу компании, – ее умение быть привлекательной для клиента. В «АльфаСтраховании» решение этой задачи во многом шло в принудительном порядке. Несмотря на то, что «Альфа-групп» объединяет крупнейшие бизнесы, в каждом из которых есть потребность в страховых услугах, ни один «кэптивный» контракт не достался «АльфаСтрахованию» иначе, чем по конкурсу. «В группе установлен жесткий подход, - говорит Скворцов, - мы не получаем от нее ни одного доллара, не пройдя через строгий и абсолютно рыночный тендер. Та же система действует для всех других компаний группы. Мы сражаемся за наш бизнес, где-то выигрываем, а где-то уступаем.
Разумеется, раньше возникали вопросы (сейчас их не бывает вообще): как же так, это – компания из нашей группы, почему она у нас не страхуется? Все просто: потому не страхуется, что мы не предложили тарифа, который дали наши конкуренты. Такой подход заставляет компанию бороться за каждого клиента, а не ждать, какой еще бизнес принесут ей акционеры. Наши клиенты должны быть довольны ценой и сервисом: это относится и к Альфа-банку, ТНК-ВР и «Голден Телекому», которые входят в «Альфа-групп» и являются нашими клиентами, и к «Аэрофлоту» и «Вимм-Билль-Данн». Точно так же рядовой покупатель полиса ОСАГО должен быть доволен, что застрахован нами. Все клиенты хорошие, и самые лучшие – те, которые у нас еще не застраховались, поскольку они – самые требовательные. Уровень эмоционального восприятия всех наших клиентов абсолютно равнозначен».
Вывод прост: в борьбе за ресурсы в рамках компании или группы компаний уместна конкуренция «своих и чужих». Даже если «внутренний подрядчик» и обладает заведомым преимуществом (к примеру, лучшим знанием компании), конкурс создает основу для последующего рыночного развития и дает экономию средств «внутреннего заказчика».
Мобильность против близорукости
Топ-менеджеру всегда грозит опасность «управленческой близорукости»: ты хорошо знаешь ближний круг своих непосредственных подчиненных, где порой склонны рапортовать, что все хорошо, и нет ни времени, ни сил, ни даже желания вникать во все остальное. Особенно велика эта опасность в крупных компаниях с широкой филиальной сетью: в них генеральный менеджер заведомо обречен не знать чего-то, что происходит «на границах королевства». «Казалось бы, естественная мысль: у меня куча дел, зачем я буду тратить время на какие-то поездки по регионам или встречи с подразделениями? Однако такая мобильность совершенно необходима, - утверждает Владимир Скворцов. - Очень опасно замыкаться в собственном кабинете и считать, что ты управляешь бизнесом. Именно на местах узнаешь многое, чего никогда бы не узнал другим образом, как хорошее, так и плохое. Для многих управленческих решений база готовится в разговорах “в полевых условиях”».
Для компании, которую возглавляет Скворцов, необходимость таких поездок и встреч особенно очевидна. В ходе реструктуризации и роста не только возникало множество вопросов, которые следовало решить на местах, но и наблюдалась частичная потеря управляемости филиалами. То есть, какие-то из региональных представительств теряли чувство единства с целями всего бизнеса и начинали работать скорее на себя, чем на компанию в целом. Для решения таких вопросов в «АльфаСтраховании» действует довольно традиционная система: несколько раз в год проходят выездные заседания правления в одном из филиалов, что позволяет всей команде топ менеджеров одновременно и очень тесно познакомиться с его работой.
Другой инструмент – индивидуальные поездки: «Я стараюсь посещать 10-15 филиалов в год, - говорит Скворцов, - но хочу посещать больше. Необходимо встречаться с клиентами, с сотрудниками, узнавать, как люди живут, чем дышат. На местах работают люди, понимающие суть бизнеса, у которых много вопросов, на которые нужно ответить. Причем иногда это можно сделать в ходе беседы, а иногда требуется принять решение, что-то изменить».
Третий вывод – руководитель просто обязан постоянно быть в движении: только так удается сохранить управляемость в условиях перемен. Кроме того, отсутствие непосредственного контакта с подразделениями снижает актуальность знаний менеджера о собственной компании.
Федор Богдановский
|
