Отдел кадров в компании: мифы и реальность
Артем Орлов
Источник: The Career Forum
Времена, когда открытие HR-подразделения было данью моде или вопросом престижа, позади, и руководителям крупных российских компаний уже не приходится доказывать необходимость существования данного отдела. Более того,
Времена, когда открытие HR-подразделения было данью моде или вопросом престижа, позади, и руководителям крупных российских компаний уже не приходится доказывать необходимость существования данного отдела. Более того, налицо метаморфозы, которые переживают бывшие отделы кадров, перерождаясь в HR-подразделения. Какие же надежды топ-менеджеры возлагают на HR-специалистов? Какие проблемы хотят решить с их помощью?
Этим вопросам Иосиф Гурвич, доктор психологических наук, директор консалтингового бюро «Три Апельсина», посвятил свой доклад, сделанный на семинаре «Отдел кадров. Взгляд изнутри и извне» (краткое содержание семинара, а также одного из докладов см. в №3, 2003, TCF), проведенном Европейским Деловым Клубом и компанией ExecuSearch International 24 января 2003 года.
Почему отдача менеджера по персоналу, который выполняет большой объем работы по снижению кадровых «рисков» на предприятии, часто выглядит неопределенной? Вероятно, это связано с тем, что во многих компаниях работа с персоналом и оценка эффективности его деятельности основываются на неких незыблемых принципах, являющихся своего рода мифами.
Миф 1. «О подборе кадров или возможности подобрать кадры». Во-первых, следует заметить, что возможности подбора персонала в современных условиях крайне ограничены (во всяком случае, на рынке труда северо-запада). «Природа этого мифа основана на утверждении, что мы выбираем кадры, тогда как на самом деле они выбирают нас, — говорит Иосиф Гурвич. — Прежде чем прийти на собеседование в компанию, кандидат сам определяет, хочет ли он в этой компании работать». Многие потенциально высоко пригодные кандидаты не попадают в компанию только потому, что сами принимают соответствующее решение на данном этапе».
Миф 2. Среди управленцев распространено мнение: хорошие работники постоянно находятся в поиске большей заработной платы, и стоит только ее предложить — успех обеспечен. Однако реальное положение дел говорит об обратном. На рынке труда избыток как раз плохих работников, и никакие материальные стимулы здесь не помогут. Ведь понятие хорошего работника подразумевает, прежде всего, его лояльность к организации. Это тот контингент сотрудников, которые вне зависимости от размера заработной платы продолжают ориентироваться на ту организацию, где они выросли как профессионалы. «Кроме того, настоящим бедствием являются менеджеры из развалившихся компаний, оказавшихся неэффективными на рынке, — говорит Иосиф Гурвич. — По заверениям таких специалистов, оставшихся без работы и вновь ищущих себе пристанище, они в свое время делали все возможное, чтобы компания выжила, давали все необходимые советы руководству — но не были услышаны. Благодаря своему умению говорить то, что хочет слышать работодатель, они меняют по 2-3 места работы в год. Но им, как правило, редко удается адаптироваться к требованиям той или иной организации и профессиональной деятельности — в результате такие специалисты переполняют рынок труда».
Миф 3. Он касается утверждения о том, что менеджер по персоналу, обладая определенными знаниями и навыками, используя различные психологические методики, способен узнать о сотруднике нечто такое, что позволяет с большой степенью вероятности прогнозировать его поведение в организации (трудовую отдачу, лояльность, склонность к карьерному росту и прочее). Этот миф связан с предположением, что для каждой должности существует определенный набор «уникальных качеств», и для успешного закрытия вакансии достаточно лишь найти человека с такими качествами. Однако это утверждение потому и является мифом, что для большинства должностей такой перечень качеств определить невозможно. Опыт выдающихся управленцев показывает, что они достигли высокой эффективности как раз благодаря различным личностным качествам. Их успех был связан, прежде всего, со способностью адаптироваться к требованиям ситуации. «Именно адаптационную способность кандидата невозможно измерить никакими психологическими инструментами», — говорит Иосиф Гурвич. Поэтому при определении качеств претендента на вакантную позицию HR-менеджер фактически вынужден полагаться на здравый смысл. Следующий шаг в этом заблуждении связан с расхожим мнением, что если будет найден человек, идеально подходящий на данную должность, он и работать будет идеально. Однако само представление об «идеальном» работнике полностью определяется организационным контекстом, в котором ему предстоит работать. Возьмем, к примеру, такую ситуацию: акционер — способный предприниматель — развил свое дело до того уровня, когда ему потребовался образцовый исполнительный директор. Какие качества будет демонстрировать кандидат, идеально подобранный с помощью кадрового агентства на эту вакансию? В первую очередь, минусы компетентности акционера, у которого такой исполнительный директор будет вызывать, скорее, отрицательные эмоции. Вообще, недостаточно эффективные руководители боятся, что на фоне высоко успешных сотрудников их авторитет и самооценка резко понизится.
Миф 4. «О том, что HR-менеджеры способны обеспечить управление поведением людей на производстве». По своей природе человек склонен оказывать сопротивление, когда им пытаются манипулировать. Если посмотреть на конечный результат эволюции всех наиболее эффективных западных подходов к управлению людьми (например, «лидерство без лидерства», коучинг) можно заметить, что основной акцент сместился на предоставление сотрудникам возможности делать то, что они хотят — главное, чтобы это кардинально не шло в разрез с интересами компании.
Миф 5. «Если компания обучит сотрудника тому, что ему необходимо делать, отдача от его деятельности повысится». Кроме самого менеджера никто не может сказать, что ему необходимо в плане обучения. Сотрудник, длительное время занимающийся какой-либо определенной работой, знает ее лучше, нежели любые сторонние наблюдатели. С этим сталкиваются многие сотрудники учреждений повышения квалификации, когда характер преподаваемых ими знаний и навыков вызывает у слушателей-практиков насмешку, недоверие и, как следствие, отторжение. Но существует ли, с другой стороны, прямая связь между обучением и эффективностью? «Ведь иногда гораздо выгоднее экономить средства на подборе и обучении, — считает Иосиф Гурвич. — Это один из вопросов, который следует поставить перед руководителем». Следующая ошибка, связанная с мифом об обучении, — убеждение в том, что потенциальная эффективность организации безгранична, причем, чем лучше будут работать отдельные звенья компании, тем выше она будет. В некоторых случаях такая закономерность вполне оправдана, но только когда неэффективная организация превращается в эффективную. А может ли и без того эффективная на рынке компания работать еще эффективнее? Здесь существуют естественные ограничения, связанные, в первую очередь, с тем, что сотрудники сами устанавливают соответствие между мерой своей трудовой отдачи и тем, что им предлагает организация. Поэтому чтобы персонал компании согласился давать больший результат, ему необходимо, соответственно, что-то большее и предложить. Если же в данной экономической ситуации нет возможности ничего предложить, то добиться продолжительной высокой отдачи от работающих в компании людей будет невозможно.
Итак, менеджеру по работе с персоналом зачастую приходится сталкиваться с массой стереотипов, на преодоление которых требуется определенное время. Человеческие же ресурсы компании — прямой объект деятельности HR-подразделения — по-своему реагируют на попытки повысить эффективность компании с помощью «хитрых» психологических методов. Непродуманные вмешательства, даже предпринимаемые из самых благих намерений, часто ведут лишь к дезорганизации сложившихся в компании моделей успешной деятельности. Как показывает практика в сфере управления персоналом, стереотипные и кажущиеся простыми управленческие решения, как правило, являются самыми малопродуктивными.
|
