КУЛЬТПРОСВЕТ В КОНЦЕ ТОННЕЛЯ
Оксана КРЫЛОВА
Источник: Элитный персонал
Как известно, злую судьбу поминают лишь тогда, когда терпят неудачу, но, одержав победу, заслугу приписывают только своим талантам. Примерно так же обстоит дело и с корпоративной культурой. Пока никто не может с
Как известно, злую судьбу поминают лишь тогда, когда терпят неудачу, но, одержав победу, заслугу приписывают только своим талантам. Примерно так же обстоит дело и с корпоративной культурой. Пока никто не может с уверенностью сказать, является ли она фактором успеха в компании. Но те фирмы, где дела идут хорошо, свято верят, что им удалось построить не только прибыльный бизнес, но и особое сообщество единомышленников.
На одном из недавних мероприятий с участием большого количества директоров по персоналу из самых известных и преуспевающих российских компаний прозвучало неожиданное мнение: «Все рассуждения и книги на тему корпоративной культуры - очередная фальсификация, очень слабо связанная с эффективностью работы, да и с работой вообще! Можно, конечно, потратить на это время и энергию, но это никогда не окупится!».
Так корпоративная культура есть или ее нет? Влияет она на успех компании или нет?
Кто кого строит?
По мнению Ильи Костенчука, вице-президента ЦКТ «PROПАГАНДА», корпоративная культура формируется независимо от того, занимаются ли ею целенаправленно или нет. Люди, приходя в компанию, приносят с собой свои убеждения, представления о жизни, о стиле поведения, отношении друг к другу и к работе. Из всех этих мнений в итоге стихийно складывается некая атмосфера, которая может благоприятно или неблагоприятно влиять на деятельность компании в целом.
«Если же вы хотите, чтобы корпоративная культура работала на вас, тогда формировать ее нужно целенаправленно. Основным инструментом, применяемым в этом случае, является идеология. Она должна соответствовать, с одной стороны, целям компании и ценностям тех, кто ею владеет и руководит, с другой стороны, - профессиональным, отраслевым ценностям, характерным для сотрудников данного предприятия, и с третьей стороны, тем ценностям, которые сложились в данной компании ранее. Данная идеология должна четко предъявлять те модели поведения сотрудников, которые наиболее адекватны с точки зрения эффективности деятельности компании, и опровергать те модели поведения, которые нежелательны в компании», - утверждает г-н Костенчук.
А вот Дмитрий Афанасьев, директор корпоративного университета группы компаний «Северсталь» не уверен, что культуру организации можно формировать, - разве только влиять на нее. Да и то не всегда успешно. «Можно написать корпоративный кодекс, создать корпоративные СМИ, придумать еще тысячу мероприятий, и все это делать нужно. Но поможет ли это сформировать ту корпоративную культуру, которую вы хотите? Показательный пример: мы предложили провести в компании конкурсы «Будущий руководитель «Северстали»» и «Мисс «Северсталь»». На первый было подано 500 заявок, а на второй – 700. Так что важнее для корпоративной культуры и можно ли ее кроить по своему разумению?».
Подобной точки зрения придерживается и Ольга Кружкова, руководитель направления «Консультирование первых лиц» компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Она уверена, что каждому этапу развития компании соответствует особый тип культуры и создавать что-либо можно только в этих рамках: «Трудно построить культуру успеха в компании, где на сегодняшний день существует культура принадлежности» (см. ниже).
Типы менеджмента* и соответствующих им корпоративных культур:
Персональный менеджмент: «Организация – это я!»
I ступень. Культура принадлежности: «Жертвуй собой ради дела».
II ступень. Культура конкуренции: «Будь собой!»
Регулярный менеджмент: «Правила важнее всего».
I ступень. Культура правил: «Без соблюдения правил нет успеха».
II ступень. Культура успеха: «От правил к креативному мышлению и творческим решениям».
Проектный менеджмент: «Организация – это живой организм».
I ступень. Культура согласия: «Каждый привносит в организацию то лучшее, что у него есть».
II ступень. Культура синтеза: «Организация – это синтез культур взаимодействующих организаций» (пока не существует в реальности).
*классификация предложена компанией «ЭКОПСИ Консалтинг»
Как видно из приведенных мнений, наличия корпоративной культуры никто в принципе не отрицает. Другой вопрос, насколько сильно она может повлиять на успех компании. И почему одним удается заставить этот фактор работать на себя, а другим нет.
И все-таки она есть!
Одним из классических примеров удачного опыта в этом деле считается компания Microsoft. Идеология ее основателя Билла Гейтса четко пронизывает всю компанию вплоть до того, что во всех офисах висит лозунг «Думай!». Этот лозунг отражает дух организации и политику подбора людей. Microsoft интересны сотрудники, нацеленные на интеллектуальные способы решения проблем компании. И вот в чем главный секрет, - такие люди интересны фирме на всех уровнях.
Во многих российских компаниях это тоже стали понимать. Так, Ирина Мазурова, руководитель университетской программы компании АйТи, считает, что единственный на сегодня способ обойти конкурентов - иметь лучших сотрудников на всех позициях: «Успех компании в целом зависит не только от топ-менеджеров, но и от стажеров. Наш президент, например, лично курирует работу со студентами-стажерами. И их результаты после каждой встречи с руководством улучшаются. В том числе и потому, что молодежь видит - компания ей доверяет, в ней нуждается». Собственно это и есть первые предпосылки для создания корпоративной культуры, ведущей к успеху. Сами приемы имеют гораздо меньшее значение, чем то внимание, которое уделяет руководство всему этому процессу.
На вопрос, какие корпоративные документы могут выступать средством формирования единой культуры в компании, Иван Гаврилов, руководитель тренингового отдела Human Factors (Russia) отвечает: «С одной стороны, любые, а с другой, - никакие. Все зависит от того, как и кем они были составлены и какой смысл в них заложен. Я знаю компанию, где в создание миссии были вовлечены все сотрудники, а не только топ-менеджеры. Мнение каждого было в итоге отражено в конечном документе. И именно эта работа в наибольшей степени способствовала формированию корпоративной культуры. А в другой компании миссия была формально скомпилирована из подобных документов фирм-конкурентов одним из менеджеров, и такой документ, даже вывешенный на всех стенах в офисе компании, не достиг своей цели».
Опыт работы в различных отечественных компаниях Эльвиры Осиповой, директора по персоналу ОСАО «Ингосстрах», говорит о том, что главная причина, по которой попытки построить культуру, приводящую компанию к успеху, не дают должного эффекта, состоит в непоследовательности действий руководства многих российских компаний. «Проблема в том, что большинство фирм имеют пока фрагментарную корпоративную культуру, - делится своими наблюдениями г-жа Осипова. - Нередко на разных уровнях организации возникают разные виды культур».
Одним словом, руководитель должен определить тот стиль, который поможет ему идти к успеху, а затем сделать заказ службе персонала на распространение этого стиля на все уровни компании.
В Компании должна быть компания!
Причем, исключительно единомышленников. А чтобы ее создать, надо знать, о чем все эти люди, приходящие на работу, думают, и как заставить их думать в одном направлении. Надо сказать, что способов выяснения настроений в компании существует великое множество. Это анонимное анкетирование, создание внутреннего сайта, где каждый может узнать новости компании и высказать свое мнение, проведение конференций и семинаров для топ-менеджеров и для фокус-групп по трансляции корпоративной культуры, почтовый ящик, куда каждый может обратиться с вопросом к генеральному директору и где (это самое важное!) может получить конкретный ответ. Можно использовать и неформальное общение, в том числе на корпоративных мероприятиях. Важно всю эту информацию постоянно анализировать и делать из нее соответствующие выводы.
На первый взгляд, кажется, что собрать такую информацию практически не возможно. Но это не так, как показывает практика, даже при самом формальном способе выяснения общественного мнения – анкетировании, возврат заполненных анкет составляет от 30 до 50%. Люди готовы говорить на волнующие их темы, а выявить такие темы несложно. Как утверждает Ирина Переверзева, директор департамента организационного развития Human Factors (Russia), всех интересует будущее компании, стратегия компании, ценности компании, этические нормы компании. Обычно руководство не обсуждает их с сотрудниками. «Но если люди увидят, что с ними открыто говорят на эти темы, они с радостью выскажут свое мнение, - полагает Ирина. - Особенно, если затем коллективное мнение приведет к изменениям в организации. Управление корпоративной культурой осуществляется в три стадии: создание – трансляция - мониторинг, и затем снова создание, но уже на качественно ином уровне. При вовлечении людей в обсуждение указанных тем культура будет живым организмом, а не косной структурой, тормозящей развитие фирмы».
И только в такой компании корпоративный стиль будет существовать как органичное целостное явление. И только такая корпоративная культура может действительно привести компанию к успеху, потому что в такой компании каждому хочется не просто работать - жить!
Точка зрения
Галина Мельникова, генеральный директор HR Partners:
- Построение корпоративной культуры, нацеленной на результат, каждому лидеру в компании нужно начинать с себя. И первое, что для этого необходимо сделать – узнать, насколько успешным лидером вы являетесь.
Проверьте, соответствуете ли вы следующим требованиям:
- Лидеры начинают проект с вопроса «Что необходимо сделать?», а не «Что мне нужно сделать?»
- Затем лидеры спрашивают «Что мне нужно сделать, чтобы реально способствовать достижению результата?»
- Следующий вопрос: «Что считается действительно хорошим результатом в моей организации?»
- Лидеры не думают о сотруднике в контексте «нравится - не нравится». Успешные лидеры никогда не терпят плохих результатов работы сотрудника.
- Лидеры не боятся сотрудников, обладающих преимуществами, которых им самим не хватает.
Если вы, как правило, действуете именно таким образом, значит, вы действительно успешный лидер, и выстроенная вами корпоративная культура может привести компанию к хорошим результатам.
Но правильно ли вы строите эту самую культуру? Для того чтобы все получилось, как задумано, необходимо действовать, согласуясь с тремя следующими принципами:
- Действия руководителя всегда соответствуют общей философии компании.
- Руководитель работает в интересах доверенного ему коллектива, не стремясь стать суперзвездой.
- Потенциал каждого сотрудника реализуется полностью.
На первый взгляд, это очень простые правила, но несоблюдение их сведет «на нет» любую работу по строительству корпоративной культуры в компании.
«Элитный персонал» № 30 (365), 3 августа 2004
Оксана КРЫЛОВА
|
