Персонал оптом, или В каких случаях выгодно сманивать у конкурентов целый коллектив
Иван Голунов
Источник: Ведомости
Коллектив людей, много лет проработавших вместе, - это как хорошо отлаженный механизм: каждый знает свое место и свои возможности, им не надо притираться друг к другу и находить общий язык. В бизнесе такая команда -
Коллектив людей, много лет проработавших вместе, - это как хорошо отлаженный механизм: каждый знает свое место и свои возможности, им не надо притираться друг к другу и находить общий язык. В бизнесе такая команда - необходимое условие для решения амбициозных задач. Именно этими соображениями руководствуются работодатели, решившие не нанимать сотрудников поодиночке, а переманить уже сложившийся коллектив у конкурентов.
Когда гендиректор “Лаборатории Касперского” Наталья Касперская узнала, что румынская компания GeCAD разрабатывает антивирусную программу RAV (Reliable AntiVirus) для Unix/Linux-платформ, она решила перекупить команду программистов, работающих над созданием этой программы. Дело в том, что “Лаборатория Касперского” тоже планировала выпустить такой продукт, но столкнулась с проблемой привлечения разработчиков под Linux. Поэтому, когда узнали о планах конкурентов, поняли, что упускать такую возможность нельзя.
Переговоры велись около двух месяцев. В “Лабораторию Касперского” перешло около десяти человек. “Продукт RAV считался у провайдеров хорошим. Это значит, что нам не нужно было тратить время и ресурсы на анализ того, насколько хороши люди, - говорит Касперская. - Если обычного Linux-разработчика приходится учить 2-3 месяца, то тут мы сразу получили готовых людей, что очень важно”.
Взять на работу целую команду отваживается далеко не каждая компания. Некоторые считают, что команду как сложившееся сообщество специалистов сложно адаптировать в коллективе. У них свои методы и принципы работы. Если команда отвечает за одно из ключевых направлений деятельности - она может расшатать и начать перестраивать сложившуюся корпоративную культуру под себя.
Правда, те, кто идет на подобный шаг, об этом не жалеют. Та же Касперская говорит, что для нее было принципиально важным взять именно команду. “У них уже был свой лидер, свои методы работы, притертость друг к другу”, - говорит она и добавляет, что в этом и заключается ценность такого приобретения.
В большинстве случаев компания решается на покупку целой команды, когда речь идет о региональной экспансии. Открывая филиалы, компании практически не знают местных специалистов, поэтому предпочитают приглашать сформировавшиеся команды у конкурентов. Екатеринбургский филиал Альфа-банка, основанный в 1999 г., полностью состоит из бывших менеджеров закрывшегося филиала Инкомбанка. А до 1996 г. весь этот коллектив работал в Мосстройбанке, который закрылся после черного вторника.
“В момент кризиса [в Мосстройбанке] у нас не было никаких заранее подготовленных путей к отступлению. Мне лично поступало много предложений, но я чувствовал ответственность за людей и искал подходящий для всей команды вариант, - рассказывает Александр Парамонов, до недавнего времени работавший управляющим екатеринбургским филиалом Альфа-банка. - Рассылал не собственное резюме, а информацию о команде и ее бизнесе. В Альфа-банк мы пришли как готовый филиал - от заместителей до рядовых сотрудников. Нам не нужно было время на раскачивание и адаптацию”.
Приглашение на работу сплоченной команды хорошо себя зарекомендовало, когда надо быстро освоить новые сферы деятельности. В середине 2003 г. ИМПЭКСБАНК решил развивать сегмент корпоративного финансирования (выпуск векселей и т. п.). До этого банк специализировался на обслуживании средних российских компаний и частных лиц, поэтому укомплектовать новый отдел собственными сотрудниками он не мог. На руку банку сыграл тот факт, что примерно в то же время началось слияние банков “Траст” и “МЕНАТЕП-СПб”. Часть сотрудников отделов, дублирующих функции друг друга, должна была уйти. Топ-менеджеры ИМПЭКСБАНКа решили воспользоваться ситуацией и пригласили возглавить направление корпоративного финансирования Александра Крупкина, который занимал аналогичную должность в “МЕНАТЕП-СПб”. Вместе с ним в банк пригласили семерых его подчиненных. “Чтобы сохранить командный дух и не допустить размывания коллектива, мы приняли решение о переходе в другой банк”, - объясняет командный переход на новую работу Крупкин.
Период адаптации новых сотрудников прошел безболезненно. За полгода работы новая команда разместила облигации Республики Саха, “Никосхим-инвеста”, агропромышленной компании “ОГО”.
“В банковском бизнесе команда очень важна. Многие банки не хотят брать отдельных специалистов из разных финансовых организаций, - говорит Крупкин. - Ставя новые задачи, акционеры не хотят ждать, они хотят команду, которая сразу начнет завоевывать рынки и приносить прибыль”.
В ИМПЭКСБАНКе довольны опытом и планируют в ближайшее время привлечь еще несколько команд для развития новых направлений. “Когда компании удается пригласить сразу целый коллектив, закрывающий определенное направление работы, это достаточно эффективно с точки зрения экономии издержек на рекламу, затраченного времени работы менеджеров по персоналу, - говорит директор по персоналу ИМПЭКСБАНКа Екатерина Равинская. - При этом договориться об условиях работы намного проще со сложившейся группой сотрудников, имеющей лидера, чем с каждым индивидуально”.
Летом 2001 г. розничная сеть “Пятерочка” переманила сотрудников из конкурирующей компании “Продмак”. Лидер новой команды Владимир Посаженников был назначен управляющим московской сети, и ему был дан полный карт-бланш. Для петербургской “Пятерочки”, только открывшей тогда московский офис, это оказалось полезным приобретением: за полгода новая команда смогла открыть в столице сразу 17 магазинов.
Несмотря на очевидные плюсы, привлечение и переманивание команд - это еще и большой риск. “Помимо сложностей, связанных с адаптацией, существует некоторый риск ухода команды. Лидер как пришел со своей командой, так в случае проблем они вместе и уйдут, - считает директор по персоналу компании "Росгосстрах" Ильяс Алиев. - В любой группе есть люди, которые переходят из-за командного чувства”.
Чтобы минимизировать подобные риски, по мнению Алиева, в первую очередь необходимо обозначить позицию команды в коллективе. “Лидер приходящей команды должен быть включен в процессы компании. Его надо приглашать на совещания, обсуждать с ним не только текущие, но и стратегические вопросы - это определяет не только его статус, но и статус всей команды”, считает Алиев.
Иван Голунов
|
