HR как стратегический партнёр
Ольга Петрова
Источник: The Career Forum
Если раньше HR-менеджеру в компании отводилось две основных роли - администратора и внутреннего консультанта, то сегодня, с повышением значимости роли человеческих ресурсов в развитии бизнеса, к ним добавилась еще одна
Если раньше HR-менеджеру в компании отводилось две основных роли - администратора и внутреннего консультанта, то сегодня, с повышением значимости роли человеческих ресурсов в развитии бизнеса, к ним добавилась еще одна - роль стратегического партнерства. Современные организации постоянно меняются, и менеджер по персоналу должен не реагировать на уже произошедшие изменения, а предварять их, продумывая план мероприятий, которые позволят сделать процесс инноваций наиболее эффективным. О том, как грамотно построить работу с персоналом в динамично развивающейся компании, мы попросили рассказать Андрея Шибанова, директора по персоналу компании "Ренессанс Капитал".
CF: Какие задачи стоят сегодня перед вашим департаментом?
А.Ш.: Классические HR-задачи, направленные на то, чтобы обеспечить развитие компании человеческими ресурсами, необходимыми для решения стоящих перед ней задач. Это - подбор новых сотрудников, грамотная мотивация работающих в компании людей. Единственное, что выделяет нашу работу на фоне многих других компаний, - очень бурное и динамичное развитие бизнеса, особенно за последний год. И как следствие - возрастающая интенсивность HR-процессов.
CF: Что нужно сегодня HR-специалисту, чтобы выйти на уровень бизнес-партнера? В чем заключается это партнерство?
А.Ш.: Бизнес-партнерство - это, прежде всего, совместное решение бизнес-задач. И для участия в этом процессе HR-менеджеру необходимо зарекомендовать себя как специалиста, хорошо ориентирующегося в бизнесе и находящегося в курсе всех происходящих событий. Также он должен решать стоящие перед ним задачи в максимально короткий срок, быстро реагировать на происходящие изменения и самому предлагать решения возникающих проблем, прежде чем к нему обратятся за помощью. Получается довольно простой рецепт: работать хорошо, быстро и понимать, что ты делаешь.
CF: Какую роль руководство вашей компании играет в работе с персоналом?
А.Ш.: Руководство принимает непосредственное участие в найме новых сотрудников, особенно на ключевые позиции. Наша компания небольшая (чуть больше 200 человек), и сотрудникам приходится много общаться между собой и с топ-менеджментом. Поэтому руководству важно понять, будет ли ему комфортно работать с теми или иными людьми.
Окончательное решение при определении системы выплаты компенсаций также остается за руководством - HR-менеджер лишь сопровождает этот процесс и предоставляет необходимую информацию о ситуации на рынке труда. Ну и, конечно же, руководство принимает самое активное участие в развитии корпоративной культуры, которая простроена у нас на самом высоком уровне. В течение последних трех лет ежегодно проводится опрос среди сотрудников на тему того, как они представляют себе нашу корпоративную культуру. Результаты этого опроса помогают принимать последующие решения — например, последний опрос помог нам выделить несколько приоритетных направлений построения и укрепления команды.
CF: Что было самым интересным за время вашей работы в компании, с какими проблемами приходилось сталкиваться?
А.Ш.: Наша HR-команда очень маленькая, и приходится заниматься решением самых разных задач. Одним из самых удачных реализованных проектов можно назвать последнее мероприятие по team-building, которое мы сами инициировали и провели. Было очень интересно наблюдать, как меняются люди, оказавшись в неформальной обстановке. Среди наших сотрудников очень много сильных личностей и "звезд", что неизбежно приводит к возникновению конфликтов. Очутившись же в игровых ситуациях, они вели себя совершенно иначе: внимательно слушали друг друга, помогали друг другу - командный дух возрос в несколько раз. Это позволило нам увидеть, насколько у них огромный потенциал.
CF: При проведении подобных мероприятий вы обходитесь своими силами или обращаетесь к провайдерам?
А.Ш.: Внутренних ресурсов для проведения обучения нам не хватает, и мы работаем с внешними компаниями, занимающимися организацией командных мероприятий и тренингов. Проводим для них тендеры и выбираем наиболее подходящие варианты сотрудничества. Сейчас у нас только формируется круг постоянных провайдеров. У наших сотрудников очень большая нагрузка, их количество ограничено, и они не могут позволить себе отвлекаться на выездные и двухдневные тренинги. Поэтому нам приходится искать компромиссные варианты с разными провайдерами, чтобы это было максимально удобно нашим сотрудникам, - например, проводить занятия по полдня.
CF: При таком интенсивном развитии бизнеса вам приходится часто заниматься подбором персонала. Какие методы вы для этого используете?
А.Ш.: Мы стараемся использовать как внутренние методы, так и кадровые агентства. На нашем корпоративном сайте размещаются объявления о вакансиях, и сотрудники рекомендуют нам своих знакомых специалистов. Также при поиске людей на специализированные позиции мы часто размещаем объявления в газетах и на внешних сайтах - стараемся сделать спектр возможных кандидатов достаточным для того, чтобы была возможность выбора. Довольно часто приходится сталкиваться с узкими специалистами со знанием определенных продуктов, рынков и клиентов. В этом случае речь идет об очень узкой группе лиц, и выйти на нее можно только при помощи агентств и хед-хантеров. До 70% общего числа нанимаемых нами сотрудников приходят именно через агентства.
CF: Как вы можете оценить в целом рынок кандидатов финансового сектора?
А.Ш.: Финансовые и инвестиционные компании продолжают активно развивать свой бизнес, а найти хороших специалистов в данной области становится все сложнее. Вообще для России это довольно новый бизнес, и тех, кому удалось сделать в нем успешную карьеру, можно пересчитать по пальцам. Сегодня работодатели выступают в роли покупателей на рынке финансовых специалистов, многим компаниям приходится даже подстраиваться под кандидатов и переделывать свои позиции.
CF: Каким агентствам вы отдаете предпочтение - специализированным или универсальным?
А.Ш.: Мы работаем и с универсальными, и со специализирующимися на финансовых специалистах - все они в той или иной степени имеют определенный опыт поиска специалистов для финансовых и инвестиционных компаний. При этом практически у каждого агентства есть лучший опыт закрытия тех или иных позиций: кто-то лучше ищет юристов, кто-то - менеджеров по продажам, а кто-то - бухгалтеров или специалистов, занимающихся оформлением сделок. До моего прихода в компании уже был опыт работы с рядом кадровых агентств. С некоторыми из них мы продолжаем сотрудничать и держим дверь открытой для других агентств, встречаемся с их представителями и рассматриваем новые варианты.
Наша компания очень привлекательна для рекрутеров - как я уже сказал, мы берем через агентства многих специалистов, причем довольно дорогих. При этом придерживаемся следующего принципа: закрытием позиций, требующих узкого целенаправленного поиска, должно заниматься одно агентство, чтобы не вносить сумятицу в рынок. Над позициями же более низкого уровня работают одновременно 2-3 агентства. Таким образом, мы создаем здоровую конкуренцию.
CF: Что помогает вам грамотно выстраивать отношения с рекрутинговыми агентствами и избегать возможных ошибок?
А.Ш.: В выборе неверного кандидата роль агентства невелика. Если происходит ошибка, то это в большей степени вина самого работодателя, поскольку именно он принимает окончательное решение. Качество кандидатов во многом зависит от того, насколько хорошо сотрудники агентства понимают, кого они ищут, а для этого компания должна правильно доносить до них информацию о своих потребностях, о том, какие именно специалисты им нужны. Именно поэтому мы стараемся выстраивать с агентствами долгосрочные отношения.
Рекрутеры, которые работают с нашей компанией в течение нескольких лет, могут грамотно рассказать кандидатам о позициях, расставить все акценты и отсечь заведомо неподходящих людей, не вписывающихся в нашу корпоративную культуру. Наша компания - не самый простой клиент в силу своей динамики и мобильности. Очень часто в процессе взаимодействия с агентствами меняются и наши требования к кандидатам. Открывая новое направление, мы ищем одного человека, а когда проект приобретает четкие очертания, понимаем, что нам нужен несколько иной специалист. И в такой ситуации от агентства требуется определенная гибкость, умение подстраиваться под наши требования. Мы, со своей стороны, гибко относимся к кандидатам, и порой бывает так, что в зависимости от опыта и уровня навыков конкретного кандидата пересматриваем профиль вакансии, чтобы максимально использовать потенциал нового сотрудника.
CF: В вашей компании работают преимущественно состоявшиеся специалисты, у них достаточно знаний и опыта. Вы их как-то мотивируете на дальнейшее обучение?
А.Ш.: Для них более актуально не обучение, а постоянное обновление знаний о рынке и происходящих на нем событий. Мы постоянно организуем семинары, на которых информируем сотрудников о деятельности компании, новых продуктах и так далее. Также многим опытным специалистам, сделавшим успешную карьеру эксперта в своей области, часто не хватает менеджерских качеств и навыков. И когда они начинают руководить командой, у них возникают проблемы.
Конечно, чтобы уметь управлять людьми, нужен определенный талант. Как говорится, лидерами не рождаются, ими становятся. На менеджеров же учатся - может быть, не приобретают талант лидера, но учатся правильно планировать, ставить задачи и руководить. У нас был опыт проведения программы обучения для членов правления с привлечением внешних консультантов. Но потом это переросло в индивидуальную работу с сотрудниками через action learning (обучение действием). Сначала, на первой встрече с консультантом, определяются проблемные зоны руководителя, выясняется, каких именно качеств и навыков ему не хватает для работы над новым проектом, и затем проводится индивидуальный коучинг.
CF: Как вы мотивируете и удерживаете своих ценных специалистов?
А.Ш.: Говоря о мотивации, важно помнить об одной вещи: в любой организации есть 5-10% людей, которые никогда из нее не уйдут, другие 5-10% четко ставят перед собой задачу набрать определенный опыт, проработав в компании 1-3 года, и уйти из нее, и их невозможно удержать никакими способами. Все остальные сотрудники могут при определенных условиях уйти или остаться - и это именно та категория, на которой надо сосредотачивать наибольшее внимание.
Мы стараемся, чтобы мотивация была комплексной. Если сотрудника будет удерживать только материальный стимул, он рано или поздно уйдет к тому, кто предложит больше денег. У нас грамотно простроена система компенсации, и если сотрудники перевыполняют свой план, компания щедро делится с ними прибылью. Но бонус выплачивается не каждый день, а чтобы людям было интересно приходить на работу, мы очень много работаем над созданием корпоративной культуры и атмосферы, привлекающей людей определенного склада - которым интересен наш бизнес, которым интересно себя реализовать и работать все время в сумасшедшем ритме. И такие люди остаются работать у нас, и именно на них держится весь наш бизнес.
Беседовала Ольга Петрова
|
