Меняем оргструктуру. Советы консультанта
Евгений Логовинский, Анна Тимошина
Источник: Ведомости
В предыдущей статье (опубликована 1 июля) мы определили то, как понять, что необходимы изменения. Сегодня речь пойдет о том, как изменить организационную структуру.
В нашей практике мы часто встречаемся с тем, что
В предыдущей статье (опубликована 1 июля) мы определили то, как понять, что необходимы изменения. Сегодня речь пойдет о том, как изменить организационную структуру.
В нашей практике мы часто встречаемся с тем, что компании хорошо выполняют свою обычную ежедневную работу, так называемую текучку. Когда же речь идет о каком-либо проекте, будь то проведение преобразований организационной структуры, внедрение новых процедур или информационной системы, то реализация этих проектов обычно затягивается на годы, а в некоторых случаях не реализовывается вообще. Характерен пример одной российской страховой компании, в которой после нескольких лет безуспешного внедрения информационной системы руководство решило закрыть проект и купить другую систему.
Еще одно наблюдение из нашей практики - очень часто структуры российских компаний формируются “под людей”. Для успешных преобразований организационной структуры нужно прежде всего исходить из бизнес-процессов, функций сотрудников и объемов операций, а уж потом из наличия конкретных сотрудников, которых необходимо трудоустроить. Конечно, в этой ситуации могут быть исключения, когда благодаря определенной личности в компании существует то или иное направление и организационная структура формируется личными договоренностями с топ-менеджментом.
Некоторые изменения не требуют особых затрат и не несут существенных рисков для организации. Консультанты обычно называют их quick wins, или “возможности быстрого преобразования”. Их чаще всего довольно сложно заметить, и они видны человеку, который оценивает компанию свежим взглядом. Для проведения же более существенных преобразований есть несколько правил, которые желательно учитывать для успешной их реализации.
Во-первых, надо понимать (а во многих случаях и разработать) стратегию развития компании, ведь оргструктура определяется прежде всего стратегией, а внедрение организационной структуры в свою очередь является первым шагом успешной реализации стратегии. Любой из дальнейших шагов не может быть реализован без четкого понимания стратегии развития.
Во-вторых, нужно четко определить проблемы и необходимость их решения, а также просчитать экономический эффект от проведения преобразований, о чем шла речь в предыдущей статье. В ней мы определили лишь основные, наиболее часто встречающиеся проблемы построения организационной структуры. Посмотрите критически на существующую структуру вашей компании и определите узкие места, а также оцените возможности для усовершенствования - хорошее понимание существующих проблем в структуре компании поможет при реорганизации.
В-третьих, необходимо разработать план проведения преобразований организационной структуры, поскольку изменения лучше проводить в несколько этапов. Четко определите ответственных за реализацию шагов плана и сроки окончания работ. Кроме собственно изменения структуры план должен включать в с20ебя другие действия, которые могут быть необходимы для повышения эффективности, - например, разработку системы мотивации, системы управленческой отчетности и т. д.
В-четвертых, желательно изучить опыт других, сравнимых с вашей, компаний. Делать это надо очень осторожно, поскольку, несмотря на наличие общих тенденций, конкретная организационная структура и принципы ее построения индивидуальны для каждой компании и диктуются операционной моделью бизнеса, информационными системами и корпоративной культурой.
В-пятых, нужно разработать коммуникационную стратегию. Часто, особенно в компаниях с большой историей, существуют стереотипы, которые сложно менять, и люди не могут представить, что можно работать иначе, чем они привыкли. Кроме того, изменения организационной структуры обычно проходят довольно болезненно, и сотрудники часто воспринимают изменения организационной структуры как потенциальную возможность потерять полномочия или работу.
И, наконец, главное во всем этом процессе - заручиться поддержкой руководства и желательно всех сторон, интересы которых могут быть затронуты: акционеров, клиентов, поставщиков, сотрудников и т. д. Это может стать залогом успеха преобразований!
Создав структуру, которая на ваш взгляд идеальна, не забывайте, что структура - это не догма и нужно проводить ее регулярный мониторинг и усовершенствование. Чаще задумывайтесь о структуре, тщательно оценивайте риски проведения преобразований и доводите изменения до конца.
Евгений Логовинский, Анна Тимошина
|
