Подвижные агенты, или Как риэлторские компании борются с текучкой кадров
Иван Голунов
Источник: Ведомости
Чем больше у агентства недвижимости агентов, тем больше сделок оно может провести. Но управление именно этой категорией работников является самым сложным. По данным агентств, текучесть составляет 50-90% в год. Пытаясь
Чем больше у агентства недвижимости агентов, тем больше сделок оно может провести. Но управление именно этой категорией работников является самым сложным. По данным агентств, текучесть составляет 50-90% в год. Пытаясь решить эту проблему, практически все компании приходят к выводу, что не стоит соискателям обещать золотые горы, гораздо эффективней показать им суровую правду.
Риэлтором может стать практически каждый независимо от опыта работы и образования. Агентства почти постоянно подбирают персонал и регулярно сообщают об этом в объявлениях в газетах. Проблем с претендентами тоже нет. Но в среднем из 10 нанятых агентов до конца года дорабатывают три человека.
Эта проблема довольно остро стояла перед агентством МИАН. В 2003 г. из всех набранных сотрудников в первые полгода уволилось 76%. И это при том, что в агентстве были относительно благоприятные условия для карьеры. Соискателей после краткого собеседования отправляли на бесплатные двухнедельные курсы, где те изучали законодательную базу, организационно-правовые аспекты заключения договоров, психологию людей, инженерно-строительные вопросы и географию районов. После окончания занятий стажеров направляли на двухмесячную практику в одно из отделений агентства, там они сразу начинали работать, но под надзором более опытных коллег. Причем во время обучения стажеры получали дотации на транспорт, питание и даже небольшую денежную стипендию. Но на показателях текучки персонала все это не отражалось.
Подобную схему работы с начинающими риэлторами используют практически все крупные агентства недвижимости. Двухнедельные курсы новички проходят в агентствах “Домострой”, “Миэль-Недвижимость”, “Инком Недвижимость”. Но ни одно из них по итогам прошлого года не могло похвастаться низкой текучкой кадров.
С нас хватит!
В конце прошлого года в агентстве МИАН решили, что пора принимать какие-то меры. “Фактически мы выбрасывали деньги на ветер, занимаясь обучением людей, большинство которых не будут работать у нас”, - признается директор департамента кадровой политики МИАНа Елена Кабаева. В компании начали анализировать ситуацию, чтобы выявить основные причины увольнения. По словам Кабаевой, таких причин оказалось несколько.
Первая из них - это разочарование. Большинство соискателей считали, что в риэлторском бизнесе деньги можно заработать быстро. Не получив ожидаемого в первые два месяца, эти агенты уходили из компании. Кроме того, большинство людей, желающих стать агентами, выросли в советское время (средний возраст - 35-50 лет), и они психологически были не готовы к процентной оплате труда без фиксированной части зарплаты. Но, по мнению Кабаевой, основную ошибку допустила сама компания. Набирая новый персонал, компания делала ставку на обучение персонала, но мало уделяла внимания адаптации к работе в компании.
Преобразования начались с того, что двухнедельные курсы заменили однодневным интенсивным тренингом. После этого новички сразу распределяются по отделениям компании. За каждым из них закрепляется наставник из числа опытных сотрудников, который отвечает на все возникающие вопросы. Первое время стажер занимается сбором юридических документов, необходимых для проведения сделки. Количество практических заданий связано с успеваемостью стажеров. Через полтора-два месяца ему поручают демонстрировать клиентам квартиры и присутствовать на переговорах. Помимо стипендии стажер получает проценты от сделки в зависимости от степени его участия.
Максимум через полгода работы стажер должен сдать экзамен и стать агентом. Для этого необходимо полностью пройти учебный план и самостоятельно провести не менее двух сделок. Если аттестация прошла удачно, наставник получает премию за успешную воспитательную работу. По словам Кабаевой, изменение системы обучения и адаптации позволило ускорить естественный отсев поступающих на работу, которые разочаровываются в риэлторском бизнесе. В первой половине 2004 г. текучесть снизилась почти в пять раз и составляет теперь, как уверяют в компании, только 13%.
На еще более радикальные меры пошли в агентстве “Миэль-Недвижимость”. В компании решили, что тратить время и деньги на обучение стоит только в том случае, если есть достаточно надежные гарантии того, что кандидат заинтересован в долгосрочной карьере. Для отделения “зерен от плевел” в компании ввели несколько “барьеров”, чтобы у соискателей возникли сомнения в правильности своего выбора, и таким образом они выявили тех, кто настроен на работу серьезно. Во время собеседования помимо проверки склонности кандидата к предпринимательской деятельности, его культурного уровня, жизненной позиции, мотивации к заработку ему задают главный вопрос: есть ли у него деньги, на которые он сможет жить в течение шестимесячной стажировки?
Второй барьер для потенциальных работников - двухнедельные учебные курсы. Стажер должен заплатить за обучение 1650 руб. Эта сумма не окупает все затраты компании, но влияет на отношение стажеров к занятиям. Кроме того, для зачисления на курсы нужно пройти тест.
“У нас нет цели привлечь в компанию как можно больше народу. Нам нужны люди, которые смогут реализовать себя в этом бизнесе, - говорит руководитель учебного центра компании "Миэль-Недвижимость" Юлия Кайер. - Важно, чтобы люди не только узнали о всех сторонах профессии риэлтора, но и задумались, насколько эта работа им подходит”.
По словам руководителя отдела развития персонала “Миэль-Недвижимости” Натальи Зуниной, после собеседования отсеивается более 50% кандидатов, а в первый год работы уходят только 20%.
Вторая волна
В опрошенных “Ведомостями” агентствах говорят, что даже после введения отсеивающих “барьеров” компаниям не удается миновать так называемой второй волны увольнений. Она наступает после 8-10 месяцев работы, когда за плечами агентов уже имеется несколько сделок. Причина увольнений на этом этапе в том, что доходы кажутся агентам не соответствующими их работе и они начинают мигрировать по компаниям в поисках более высоких процентов.
“На этом этапе сотрудникам важно показать возможности роста внутри компании”, - считает директор департамента управления персоналом корпорации “Инком-Недвижимость” Елена Соколова-Бауш.
В нескольких компаниях эту проблему решили путем увеличения ступеней карьерной лестницы. То есть если раньше, условно говоря, были агенты и начальники отделов/отделений, то теперь иерархия усложнена. Между агентом и начальником существуют промежуточные должности, такие как эксперт, ведущий эксперт. В зависимости от позиции увеличивается размер комиссии, которую получает сотрудник. Подобное - в каждом случае со своими особенностями - существует теперь практически во всех агентствах.
Как правило, продвижение риэлтора по карьерной лестнице зависит от нескольких факторов: хорошие финансовые показатели, участие в программах повышения квалификации. Правда, рекомендовать сотрудника к повышению должен его непосредственный начальник. По мнению самих агентов, именно из-за последнего пункта карьерный рост во многом связан с субъективными факторами.
“Продвижение внутри компании сильно зависит от отношений с руководством”, - уверяет Елена Зайчихина, проработавшая несколько лет в одном из агентств недвижимости. По ее словам, выскочек, которые много зарабатывают, начальники не любят. “Когда я попросила повышения, несмотря на то что пять месяцев была самым успешным агентом отдела, мне заявили, что я мало ходила на "агентские часы" [занятия по повышению квалификации], и отказали в рекомендации. При этом начальник добавил: зачем тебе повышение, ты и так много зарабатываешь”, - вспоминает она. В прошлом году Зайчихина решила работать самостоятельно и уволилась из агентства.
Иван Голунов
|
