Командный устав
Наталья Перцова
Источник: Секрет фирмы
Обилие появившихся в последнее время книг и тренингов по team building показывает: для бизнеса построение команды сегодня очень важно. Однако в погоне за новыми веяниями менеджеры нередко расходуют свои ресурсы
Обилие появившихся в последнее время книг и тренингов по team building показывает: для бизнеса построение команды сегодня очень важно. Однако в погоне за новыми веяниями менеджеры нередко расходуют свои ресурсы понапрасну. Чтобы создать успешную команду, необходимо придерживаться всего нескольких простых принципов.
Считается, что команда – это высшая форма организации группы или коллектива. В ней работают единомышленники, которые решают задачи более эффективно, чем такое же количество сотрудников, не сплоченных едиными идеями и целями. Традиционная команда – шесть-десять человек, это может быть совет директоров, подразделение или проектная группа. Однако на практике встречаются и более масштабные объединения. Например, руководители, создавшие коллектив единомышленников из 300 человек, каждый из которых способен принимать решения, влияющие на деятельность фирмы, по праву могут считать свою компанию командой.
На вопрос «Зачем вам команда?» большинство топ-менеджеров отвечают: «Чтобы победить конкурентов». Действительно, бизнес, построенный по командному принципу, оказывается более мобильным и гибким. Компания работает в едином порыве, задачи топ-менеджеров легче понимаются и реализуются коллективом, время прохождения идей сокращается за счет снятия бюрократических барьеров, конфликтные ситуации в сплоченном коллективе разрешаются быстрее. Все это значительно экономит ресурсы фирмы и дает ей конкурентные преимущества на рынке.
Однако, по мнению консультанта консалтинговой компании «Персонал Upgrade» Дмитрия Никифорова, далеко не всем руководителям необходима команда. «Есть люди, привыкшие все делать сами. Им очень трудно расставаться с властью,– считает Никифоров.– Таким топ-менеджерам команда не нужна. Подобного склада руководители могут сколько угодно декларировать свое намерение сплотить коллектив, они могут даже отправлять персонал на "веревочные тренинги" (по командообразованию в экстремальных условиях), но на практике никогда не доверят своим сотрудникам, даже менеджерам высшего звена, значительные полномочия».
Такой стиль руководства может давать неплохие результаты – но лишь когда авторитарный лидер управляет малым или средним бизнесом и в силах лично контролировать основные направления работы компании. С ростом бизнеса владельцы и генеральные директора обычно отходят от тактического управления и привлекают нескольких менеджеров, из которых и формируется команда. Дмитрий Никифоров: «Создание команды влечет за собой разделение власти. А для амбициозного руководителя это как сладкая пилюля – легче смириться с тем, что тебя смог заменить не один человек, а несколько».
Простые принципы
Чтобы построить эффективно работающую команду, такие гуру, как Мередит Белбин (автор книг «Команды менеджеров», «Типы ролей в командах менеджеров» и др.), советуют подбирать людей по типам личности и распределять между ними роли. Но трудно представить себе топ-менеджера, который формировал бы свою команду только по психологической совместимости. Профессионализм такой команды вызывает сомнения. А множество психологических нюансов классического командообразования наверняка повергло бы руководителя в тоску. Зато много команд стали эффективными, придерживаясь нескольких простых принципов «командного строительства».
Единые и понятные цели. Цели должны быть едиными для всех и понятными каждому участнику. Например, пройти внешний аудит или увеличить прибыль компании на Х% к концу года. При этом в команде тщательно проговариваются методы и шаги, с помощью которых компания будет добиваться результата.
Достижение общей цели не должно идти вразрез с личными устремлениями участников команды и наоборот. «В 1994 году западные потребители больно щелкнули нас по носу, отказываясь покупать, на наш взгляд, довольно качественный товар,– рассказывает генеральный директор компании "Инструм-Рэнд" Вадим Сорокин.– Нам было обидно, и мы бросили сами себе вызов – стать лучшим производителем пневмоинструментов на мировом рынке. При этом у каждого сотрудника "Инструм-Рэнда" в достижении этой цели была и личная мотивация. Кто-то считал, что если мы будем производить более качественную продукцию, то сможем больше зарабатывать. Для других был важен вопрос престижа – в компанию придут большие инвестиции. Третьим был интересен сам процесс достижения цели. В результате уже через несколько лет мы стали одной из лучших фирм на мировом рынке пневмоинструментов».
Цели должны дробиться, и каждый шаг в их достижении необходимо поощрять. «Сотрудники должны постоянно ощущать себя причастными к компании,– считает господин Сорокин.– Ежемесячно мы говорим коллективу о шагах, которые нам удалось сделать, и о том, какой путь необходимо пройти за предстоящий месяц. Для этого выпускаются регулярные "хроники", которые вывешивают на стенах завода. В конце каждого месяца мы говорим всем сотрудникам "Инструм-Рэнда" (а их около трехсот) спасибо. И вывешиваем в холле завода на доске почета, которая называется "Молодцы", четыре фотографии наиболее отличившихся работников, описываем их достижения и вклад в развитие организации».
Гибкость в формировании. Цели в зависимости от этапов бизнеса могут меняться кардинально – так же кардинально необходимо менять и принципы формирования команды. «В 1998 году, когда я пришел на Волжский подшипниковый завод в качестве члена совета директоров, предприятие находилось в предбанкротном состоянии,– рассказывает генеральный директор "Европейской подшипниковой корпорации" Артем Зуев.– Завод был с большими долгами, огромным по численности коллективом, большим количеством продуктовых линеек. И самое страшное, менеджмент процентов на 90 не соответствовал даже минимальным нашим требованиям. Мы поставили задачу найти в компании лидеров, которые смогли бы построить команду. В течение двух месяцев я наблюдал за коллективом, слушал сотрудников, смотрел результаты работ отдельных подразделений. В итоге я нашел двух кандидатов на место генерального директора. И после собеседований одного из них назначил директором, а второго его замом. Уже под них и подбирались другие члены команды». В то время процесс построения команды на Волжском подшипниковом заводе отличался быстротой принятия решений и централизацией власти. Нередко возникали накладки, которые, по словам Зуева, исправлялись с той же быстротой.
Следующий этап развития корпорации начался с покупки активов Московского, а потом и Степногорского подшипниковых заводов, которые также находились в плохом состоянии. Руководство корпорации не стало разбрасываться кадрами, которых на рынке было катастрофически мало. «Менеджеров, которые не справлялись с задачами, но хотели работать и были лояльными к политике ЕПК, мы не выгоняли, а переставляли на те участки, на которых они раскрывались»,– вспоминает Артем Зуев. Более мягкий подход позволил корпорации создать неплохие команды, которые вывели бизнес на 50-процентный ежегодный рост.
Третий этап – реинжиниринг – начался недавно. «В прошлом году нам показалось, что в управлении заводами появилась нервозность,– говорит господин Зуев.– Мы провели анализ (методом анкетирования 50% персонала) и увидели ряд проблем на системном уровне. Например, отсутствие ориентированности на клиента, единой системы мотивации персонала и др. Текущие экономические показатели были хорошие, но долгосрочная перспектива при таком положении вещей нас пугала». В этом году в корпорации появились подразделения, решающие эти задачи. На новом этапе развития руководство ЕПК решило отойти от принципа централизации. Сегодня в компании создана команда из нескольких десятков управленцев со сравнимыми по весу полномочиями.
Максимальная открытость. Информированность членов команды, будь это семь топ-менеджеров или несколько сотен сотрудников, должна быть максимально полной. Это не означает, что руководитель должен развешивать по стенам финансовые планы. Но и скрывать информацию отсотрудника, который задает прямой вопрос, не стоит.
«Проблемы командоформирования возникают тогда, когда кто-то что-то недоговаривает, а кто-то что-то недослушивает,– считает заместитель гендиректора Киришской ГРЭС РАО "ЕЭС России" Игорь Дубинников. – Можно сколько угодно говорить о принципах, ценностях, но если сам топ-менеджер не демонстрирует модели поведения, которые декларирует, если он не честен со своими подчиненными, команды не будет».
Пережитые кризис и успех. Ничто так не сближает членов команды, как общее преодоление больших трудностей. Конечно, искусственно создавать кризис не стоит. Но если он случился, лидер должен использовать этот шанс, чтобы лучше узнать своих людей. Хорошая команда в трудные времена не ломается, а, наоборот, еще больше сплачивается. Общий успех также сближает людей. Однако если он слишком долго не приходит или кризис не преодолевается, команда чаще всего распадается. Последнее можно было часто наблюдать в начале 1990-х, когда бывшие друзья, создавая бизнес, после ряда неудач разбегались в разные стороны.
Компания «Бюрократ» появилась на российском рынке компьютерных комплектующих, аксессуаров и канцелярских товаров в 1995 году. Вначале направление канцтоваров не было для этой организации существенным. «В компании было много выпускников МФТИ и других хороших технических вузов,– говорит директор по продажам "Бюрократа" Михаил Миронов.– Тогда я считал, что работать с канцелярией специалистам с техническим образованием – это "вступить в пластилин". Ладно, поработаю немного в канцелярии и перейду в другой отдел. Кризис 1998 года изменил не только ситуацию на рынке, но и отношение к тому, чем я занимался». Дефолт совпал с мировым кризисом, в результате которого резко упали цены на товары из Азии. «Бюрократ» быстро продал канцелярскую продукцию, лежащую на складе, зафиксировал убытки и возобновил поставки товара уже по новым ценам. Это дало сильные конкурентные преимущества по отношению к тем российским фирмам на рынке канцелярской продукции, которые ждали, когда цены урегулируются.
В коммерческой части канцелярского направления «Бюрократа» тогда работало всего три человека. «Над нами в компании все подтрунивали, считая, что мы занимаемся несерьезным делом,– вспоминает Михаил Миронов.– Но это нас и сплотило. Мы держались друг за друга и сравнивали себя с "маленькой Чечней": только тронь – взорвемся. В первый год после кризиса мы доказали не только компании, но и рынку, что наша команда, даже такая маленькая, может быть лидером». Сегодня, по оценкам самой фирмы, «Бюрократ» занимает около 10% рынка офисной канцелярии России. В начале этого года компания получила премию «Лучшая команда года» среди фирм, работающих на российском канцелярском рынке.
Еще один кризис случился в «Бюрократе» полтора года назад. В выходной день сгорел склад с продукцией, в котором находилось около 90% запаса канцтоваров и значительная доля остального ассортимента.
«Я собрал людей из департамента продаж, около 25 человек, в понедельник утром после пожара, обсудил с ними, как выйти из ситуации и что положительного можно извлечь даже из такой трагедии,– рассказывает Михаил Миронов.– Подсознательно я ждал, когда же сотрудники начнут спрашивать о премиях, которые должны были вскоре выплачивать. Никто не спросил о них ни на следующий день после пожара, ни через неделю. Все делали свое дело – старались вывести компанию из кризисной ситуации».
Вадим Сорокин только через много лет понял, что сумел создать команду из 300 человек. В прошлом году на «Инструм-Рэнде» проходил аудит на соответствие немецкому автомобильному стандарту VDA6.1.
«Для нас это был очередной вызов – доказать DaimlerChrysler, что мы можем быть его поставщиком и производить рулевые колонки для нового Mercedes-Benz,– вспоминает господин Сорокин.– Во время аудита, проводимого немцами, руководителям запрещалось подходить к рабочим ближе, чем на пять метров. Каждый сотрудник на своем месте доказывал, что может делать продукцию, качеством не уступающую западным производителям. Мне запомнилась женщина-мастер, которая ходила в тяжелых ботинках целый день (аудиторы требовали, чтобы работники носили именно такую обувь, защищающую ноги от возможных травм). Несмотря на неудобства и боль от мозолей, она не подала вида и не сняла ботинки. Наутро после окончания аудита по пути на работу каждый сотрудник, который проходил мимо меня, останавливался и спрашивал: "Ну как? Мы прошли?" Разве мы не одна команда?»
Издержки строения
Положительный эффект команды может перевесить трудности формирования. Но если их не устранить своевременно, издержки от командообразования приведут к необратимым последствиям.
Часто встречающийся подход – «кто не с нами, тот против нас». Ценный сотрудник может не разделять общих принципов, и только по этой причине команда его не принимает.
Другой пример – отторжение новичков. В компании «Бюрократ» руководители со стороны приживаются очень редко. «Кто-то, придя со своим уставом, так и не смог изменить идеологию, кого-то не принял коллектив,– рассказывает Михаил Миронов.– Я могу и сейчас привести нового управленца, представить его сотрудникам. Скорее всего, люди повернутся к нему спиной и скажут: "Мы здесь работаем давно и лучше знаем, что и как нужно делать"». Этот недостаток в «Бюрократе» стараются истолковать как достоинство – любому сотруднику предоставляется возможность вырасти до руководителя.
Еще одна трудность командообразования – в тонкостях взаимодействия внутри группы представителей разных функциональных подразделений. Классический пример – противостояние отделов маркетинга и продаж. Если вовремя не расставить точки над «i» и не преодолеть «междоусобицу», конкуренция перейдет в конфликт внутри команды.
Трудности могут возникнуть и в том случае, когда в одной группе работает несколько лидеров. Команду из лидеров построить трудно. В 2002 году акционеры компании «Исток» поменяли практически весь менеджерский состав и набрали в команду «звезд» топ-менеджмента. За год «звезды» так и не предложили ярких решений.
Кроме того, создавая команду, руководители должны помнить: сильные игроки, воспитанные вами, могут сыграть против вас. «Дружной команде легче саботировать некоторые решения руководителя,– считает директор компании Begin Group Ольга Гозман.– А при сильных разногласиях они могут вместе уйти из компании. Выход из такой ситуации один – объяснить каждому члену команды причины, по которым решение было принято. В нашей компании угроза массового ухода возникла после того, как была изменена система оплаты труда – зарплата сотрудников перестала быть фиксированной и начала зависеть от объемов продаж. Однако после долгих переговоров с каждым из работников нам удалось добиться того, что из компании никто не ушел».
Наталья Перцова
|
