Аттестация персонала: от теории к практике
Источник: Работа сегодня
Методы проведения аттестации сотрудников как одного из важнейших инструментов управления персоналом описаны во многих публикациях и книгах по управлению персоналом. Но как это происходит в реальной практике? Сегодня мы
Методы проведения аттестации сотрудников как одного из важнейших инструментов управления персоналом описаны во многих публикациях и книгах по управлению персоналом. Но как это происходит в реальной практике? Сегодня мы знакомим вас с подробностями проведения аттестации сотрудников рекламной службы ИД "Комсомольская правда".
Предлагаем вашему вниманию интервью с директором по рекламе издательского дома Максимом Пугачевым.
- Как нам стало известно, весной прошлого года в рекламной службе издательского дома "Комсомольская правда" проводилась аттестация сотрудников. Не могли бы Вы подробнее рассказать об этом мероприятии?
- Мы провели три мероприятия: аттестацию менеджеров, продающих рекламу, аттестацию руководителей подразделений службы рекламы и аттестацию директоров по рекламе наших региональных предприятий. Первой состоялась аттестация менеджеров, которая прошла в мае. Для нашей организации это было пробное мероприятие, ведь ранее полноценную аттестацию мы никогда не проводили. Нечто подобное устраивалось в 1999 г., но аттестация была полностью закрытой: она проводилась по материалам тренингов, посвященных продажам. В этом году мы решили, что аттестация должна быть ежегодной для сотрудников всех уровней, начиная от продавцов и заканчивая директорами по рекламе всей нашей системы.
- В чем заключалась цель аттестации?
- Прежде всего, необходимо было понять, в каком состоянии находится кадровый потенциал холдинга и чего мы можем ожидать при продвижении сотрудников по служебной лестнице. Издательский дом представляет собой разветвленную систему, в которой постоянно открываются новые проекты, требующие новых менеджеров. Нынешняя политика предусматривает поиск менеджеров прежде всего внутри организации. Поэтому актуальными для нас были следующие вопросы: кто уже готов занять более высокую должность, что представляют собой эти сотрудники, как долго они работают на своих местах и не собираются ли в ближайшее время покинуть нашу организацию, польстившись на более выгодное предложение конкурентов? Более того, знать ответы на эти вопросы необходимо из года в год. Всегда нужно иметь представление о том, кто является не только "вторым лицом" для замещения более высокой вакантной должности, но и "третьим". Поэтому, кроме аттестации, мы еще постоянно проводим стажировки рядовых менеджеров из регионов. Они приезжают к нам на учебу, а мы ближе знакомимся с их возможностями. Благодаря такой системе мы знаем практически всех, кто работает в издательском доме, хотя еще два года назад были знакомы только с директорами по рекламе. Познакомиться с кем-то из работающих в системе мы могли только во время поездок и изучили всю систему мотивации, а также особенности каждого региона, где работаем.
- Какие выводы были сделаны на основе этой работы?
- Перед нами встал вопрос о стандартизации, выработке единой системы оценки работы персонала. Ведь если существует единая марка, должны быть единые стандарты оплаты и оценки деятельности. Мы выяснили, что где-то в наших региональных редакциях сотрудникам выплачивают оклад и проценты, где-то - только проценты, а где-то - такая сложная система начисления заработной платы, что без математического образования разобраться в ней невозможно. Однако дело в том, что у продавца, которым и является работник рекламной службы, нет времени считать и строить графики, его задача - продавать. И аттестация уже позволила нам достичь определенных результатов.
Показателен следующий пример. В этом году открылся отдел московской рекламы, при этом возникли трудности с назначением сотрудника на должность руководителя отдела. Взять человека "со стороны" - значит, гарантировать массу проблем. На первый взгляд нам казалось, что другого выхода нет: незадолго до этого определенное количество людей перешло на должности руководителей направлений, и мы считали, что потенциал коллектива исчерпан. Однако мы ошибались.
В результате первой аттестации выяснилось, что у нас есть нужный человек. Один из менеджеров за довольно короткий период профессионально "вырос" настолько, что мог возглавить отдел продаж. Этот отдел сейчас уже работает и занимается только локальными клиентами по Москве. Направление, на которое мы по традиции не обращали внимания, теперь бурно развивается. Для нас стали важными такие объекты, как маленькие магазины, аптеки, прачечные. Итак, важно было понять, как обстоят дела с кадрами и как эта ситуация может повлиять на нашу деятельность.
В нормально развивающейся компании необходимо понимать, что через три года работы сотрудник должен перейти с одного места на другое. На этом построена вся концепция работы в "Комсомольской Правде": люди начинают свою деятельность где-то в регионах и в результате достигают карьерной вершины.
- Аттестация проводилась как формальная проверка знаний и профессиональных навыков или она включала общую оценку деятельности, психологические тесты? Какие показатели использовались в ходе аттестации?
- Во-первых, в проведении аттестации участвовали работники не только рекламной службы, но и еще двух компаний, с которыми мы постоянно сотрудничаем - Berner&Stafford (консалтинг в области продаж) и "БизнесМедиаКонсалт" (тренинги для медиа-менеджеров). Мы очень довольны совместной деятельностью. Дополнительным преимуществом работы с "Бизнес Медиа Консалт" является то, что ее руководитель г-жа Нагайцева хорошо знает специфику работы "КП". Ведь любому консультанту требуется время, чтобы вникнуть в традиции, существующие в редакции. Что касается Berner&Stafford, то мы работаем с ними с 1999 г.
Аттестация включала несколько этапов. Сотрудники должны были написать эссе на основе определенных вопросов и требований к объему и содержанию. Мы хотели познакомиться с мнением работников об их настоящем и будущем. Осуществлялась и психологическая оценка людей, и формальная аттестация: то есть сотрудники представали перед комиссией, члены которой задавали всевозможные вопросы. Но я думаю, что в дальнейшем мы откажемся от формального этапа.
- Кто входил в число людей, проводивших аттестацию?
- Руководители "КП", компаний Berner&Stafford и "БизнесМедиаКонсалт". После работы в составе комиссии мы решили в дальнейшем отказаться от формальной части. Хотя то, что весной мы проводили аттестацию в этой форме, очень важно. Появилось осознание того факта, что менеджеры просто не понимают некоторых вещей, и дальнейшее обучение строилось на основе этого. То есть цель аттестации заключалась не в том, чтобы на всех посмотреть, а затем кого-то уволить. Решение об увольнении можно принять и без аттестации.
В службе рекламы проверкой эффективности работы служат показатели: количество рекламных полос и новых клиентов, суммы доходов, которые менеджер по рекламе приносит компании. Сотрудник может не обладать определенными знаниями и при этом успешно продавать, что подтверждается огромным количеством примеров.
С другой стороны, обладая массой знаний и хорошим образованием, некоторые не могут добиться успехов в продажах. Когда мы принимаем человека на работу, то нам совершенно все равно, есть ли у него высшее образование, окончил ли он какие-то курсы. Хотя в определенных секторах деятельности это необходимо, например при работе с сетевыми агентствами требуется знание английского языка. Но, как правило, продавцам образование мешает, особенно при работе с локальными клиентами, где нет необходимости долго анализировать и рассуждать. С ними нужно просто работать: устроить определенное количество встреч, сделать нужное количество звонков и в результате принести компании прибыль. Однако мы поняли, что и в этой четкой системе есть упущения. На основании этого была построена программа тренингов для нашего постоянного персонала.
- Вы не могли бы подробнее рассказать о тренингах?
- Программа тренингов рассчитана до конца года и занимает восемь часов в неделю. Это занятия для продающих менеджеров. Их будут посещать и прочие работники службы рекламы, если они хотят повысить свой профессиональный уровень. Тренинги проходят непосредственно в компании, сюда приезжают преподаватели и проводят занятия в нерабочее время.
- Их посещение для сотрудников является обязательным или добровольным?
- Добровольным. Никаких проблем в связи с посещением или непосещением тренингов у них не возникает. Однако при оценке людей есть ряд определенных критериев. Например, итоги квартала. Понятно, что план у нас строится на каждый месяц, и один человек может его не выполнить до конца или наоборот - сильно перевыполнить (что, в принципе, тоже не очень хорошо). Соответственно, нам приходится оценивать эти показатели поквартально.
Если, несмотря на все усилия, работник не выполняет план, причем без объективных причин, и мы видим, что по результатам предыдущей аттестации ему было рекомендовано посещение определенных тренингов, а он этого не сделал, ему предлагается испытательный срок, чтобы каким-то образом исправить ситуацию. Если же он и на этот раз не последовал рекомендациям, то решения принимаются весьма жесткие. В этом смысле я согласен с нашими консультантами: продавец - это такая профессия, где человек может "перегореть".
И тогда у него есть два пути. Первый - это после работы с прямыми продажами подняться на ступень выше, стать человеком, который руководит процессом продаж. Грубо говоря, "вот тебе группа продаж, сектор - пожалуйста, руководи!". Но тут может оказаться, что организационных талантов у человека нет. Он не менеджер по складу характера, и, в то же время, уже не может заниматься продажами.
Тогда есть второй вариант - сменить род деятельности. У нас был случай, когда мы продолжили сотрудничество с бывшим продавцом. Он честно признался, что больше не может этим заниматься, и теперь пишет для нашей газеты финансовые обзоры и уверен, что "нашел себя" в этом. Так вот, мы должны заранее предугадать подобные тенденции, потому что каждый сотрудник занимает рабочее место, содержание которого стоит денег. Это не только зарплата, но и оплата компьютера, доступа в Интернет, в конце концов, кондиционера. Мы должны быть уверены, что тратим средства не зря. И именно поэтому аттестация для менеджеров будет проводиться и в дальнейшем с периодичностью раз в год. В соответствии с ситуацией и стоящими перед нами задачами будут меняться и формы её проведения.
- Была ли проведена подготовительная работа с сотрудниками перед началом аттестации? Объяснялись ли им задачи проведения аттестации с целью психологической подготовки коллектива, или люди были поставлены перед фактом?
- Объяснение было. Причем, аттестацию проводили люди, которых наши работники давно знают. Г-жа Нагайцева раньше с ними работала, была их руководителем, можно сказать, что она создавала один из отделов. Все, кто к нам приходил, начиная с 1999 г., хорошо знакомы с г-ном Дозорцевым, директором Berner&Stafford. Поэтому сотрудники были подготовлены к проведению аттестации. Нужно сказать, что г-н Дозорцев - весьма жесткий консультант, и он придерживается мнения, что в области продажи рекламы вообще не могут работать люди, подверженные каким-либо серьезным стрессам. Видимо, вследствие этого многие из аттестуемых сотрудников отнеслись к мероприятию совершенно спокойно и даже благожелательно, как к шансу лишний раз доказать свою профессиональную пригодность. И, как правило, именно эти люди замечательно прошли все этапы аттестации.
- Методика проведения аттестации была оригинальной, разработанной специально для Вашей компании, или заимствованной?
- Ничего особенного мы не придумывали. Были опросные листы, эссе, о которых я упоминал ранее, и собеседование в комиссии. Думаю, что ничего принципиально нового в методологии здесь изобрести невозможно. Мы работаем в области газетной рекламы, и тут есть четкие критерии, в соответствии с которыми человек либо может работать, либо нет. Он должен быть психически уравновешенным, обладать определенными знаниями, то есть представлять себе, что газета делается из бумаги, как выглядит рекламный модуль и так далее. Все остальное - дело опыта.
- Понятно, что всегда есть некая ротация сотрудников. Каким образом осуществляется подбор нового персонала, как он вливается в структуру коллектива?
- Во-первых, мы целенаправленно ищем сотрудников. У нас нет кадровой службы, поэтому я как руководитель рекламной службы занимаюсь, в том числе, и подбором персонала. У нас нет и специального подразделения по управлению персоналом, так как для нашего отдела я считаю его появление преждевременным. Если же говорить о "Комсомольской правде" как организации в целом, то тут нужно разделять персонал, занятый творческой деятельностью, и сотрудников, занимающихся продажами. В области продаж, как я уже говорил, необходимости специального управления персоналом пока нет. В области же журналистики как таковой оценить деятельность пишущих сотрудников лучше, чем их непосредственные руководители, вряд ли кто-то сможет.
|
