Командирский ансамбль
Фёдор Богдановский
Источник: E-xecutive
Когда речь заходит о том, как компании одержать верх над конкурентами, на первое место выступает ее управленческая команда. Слаженный управленческий коллектив во главе с сильным лидером – необходимое условие для решения
Когда речь заходит о том, как компании одержать верх над конкурентами, на первое место выступает ее управленческая команда. Слаженный управленческий коллектив во главе с сильным лидером – необходимое условие для решения амбициозных задач. Вместе с тем, немалые проблемы встают на пути создания команды как перед ее членами, так и перед владельцами бизнеса.
Что мы называем командой? По определению Эрика Векилова, HR-директора холдинга «Руспромавто», - «команда – это люди, объединенные общей целью. Они готовы использовать свои таланты, свой профессионализм и потенциал для решения единой задачи – каждый в своей области. Здесь требуются умение работать вместе и знание, как использовать сотрудничество для скорейшего решения поставленных задач».
Потребность в единой команде возникает тогда, когда компания выходит на определенный этап своего развития. Растут объемы бизнеса, усложняется процесс управления – и «отцы-основатели», они же собственники, начинают постепенно отходить от оперативного управления бизнесом. Привлекая менеджеров-профессионалов, они концентрируют интеллектуальный капитал, необходимый для прорыва на рынке, корпоративной реорганизации, привлечения инвестиций и так далее.
Новые и старые
Формирование команды управленцев – не только необходимое, но и довольно рисковое занятие. Пожалуй, только акционеры, которые создавали команды либо же нанимали их, могут откровенно сказать, какие были на их пути неудачи в командной работе или кадровой политике. Менеджеры-участники команд избегают откровенности на эту тему.
Проблемы в работе команды в той или иной степени неизбежны, и их благополучное разрешение зависит от организационной культуры.
«Если генеральный директор и ведущие руководители и акционеры убеждены в необходимости командной работы, компания становится нетолерантной к тем, кто не умеет или не хочет работать в команде, - говорит Эрик Векилов. - Если не умеют – надо показывать пример и учить, если не хотят – значит, этому руководителю не по пути с компанией, где работают в командах. Организации бывают разные, в некоторых отраслях – например, в области трейдинга – можно работать и не в команде: в игре на бирже решения принимаются по преимуществу “соло”. Но в нашей индустрии и с нашими задачами нужна исключительно команда».
Один из основных факторов риска при подборе новых топ-менеджеров – то, как они уживутся со старыми членами команды. По словам акционера одной из крупных компаний, «чаще всего “взаимодействие” идет по законам джунглей: кто выживет, тот и прав. Иногда подобная борьба поощряется намеренно, чтобы выявить сильнейших. При этом у старых членов команды обычно больше рычагов, чтобы выжить новых, чем наоборот.
С другой стороны, новые люди порой бывают настолько самоуверенны и агрессивны, что могут разрушить на корню все, что было создано до них. Ни та ни другая экстремальная ситуация не идет на пользу компании. Поэтому со стороны акционеров всем членам команды должна быть поставлена общая прозрачная цель. И только если все игроки понимают ее и соглашаются с ней, можно избежать конфликтов. Прозрачная коммуникация между собственником и управленцами – основное условие работоспособной, успешной команды».
Руслан Ильясов, директор по персоналу Альфа-банка, дает более сдержанные оценки: «часто бывает так, что у людей в команде совершенно различный опыт и навыки – например, кто-то работал только в российских компаниях, кто-то – только в иностранных. Кто-то работал в компаниях с более развитой системой корпоративного управления, кто-то – где такая система неразвита, а кто-то пришел в бизнес из государственного сектора. Поведение людей, их понимание ситуации определяется именно их “бэкграундом”: люди из разных сред могут просто говорить на разных языках. Поэтому порой, когда необходимо срочно решать какие-то вопросы, легче найти на ключевую позицию опытного человека вне фирмы, чем объяснять старому сотруднику, что такое велосипед».
Альфа-банк - один из ярких примеров того, как новый СЕО начинает масштабные перестановки в топ-менеджменте. Новый исполнительный директор Петр Шмида всего через пару месяцев после вступления в должность инициировал отставку четверых из 11 членов правления банка: Марины Савельевой, Павла Горбацевича, Игоря Согина и Мачея Лебковски. Не слишком ли болезненно для компании отказываться от стольких руководителей одновременно? «Наверняка эти решения несут определенные риски, - соглашается Руслан Ильясов. - Но иногда рисковать необходимо: если просто ждать и отказываться от изменений, то многие бизнес-задачи останутся нереализованными в заданные сроки. Оправданный риск всегда разумен, и мы требуем от своих людей, чтобы они шли на обдуманный риск, а не работали, как работается, сохраняя то, что уже есть. Именно думающие люди, готовые разумно рисковать для достижения высоких результатов, нужны Альфа-банку».
Конечно же, в долгосрочном плане все равно необходимо работать с людьми, которые уже есть в организации, доводя уровень всех сотрудников и членов команды до адекватного понимания бизнес-задач. Именно такое задание ставится перед приходящими руководителями – построить систему взаимоотношений в компании на основе общих целей и интересов.
Борьба кланов
Обычно люди, входящие в правление компании, - это представители всех функций ее работы, которые подчиняются генеральному директору. Одной из угроз успешной работе правления является «ведомственная конкуренция».
По словам HR-директора «ВымпелКома» Марины Новиковой, «часто можно наблюдать “конфликт двух команд”, когда функциональный директор, с одной стороны, представляет коллектив своих непосредственных подчиненных, с другой стороны – является членом управленческой команды. Я считаю, что группу менеджеров можно назвать командой лишь в том случае, если каждый ее представитель, говоря «мы», подразумевает не свой департамент, а правление в целом. Тогда вопросы управления обсуждаются и решаются на конструктивной основе, в ходе постоянного кроссфункционального взаимодействия. Любая задача раскладывается на функциональные составляющие, и каждый член команды несет ответственность за свою часть работы».
Чтобы преодолеть непонимание, предпринимаются шаги по так называемому командообразованию, сплочению людей. Так, в «ВымпелКоме» раз в квартал проводятся выездные заседания правления – в других городах или в Подмосковье. На этих заседаниях «мозговому штурму» подвергаются самые серьезные вопросы.
«Мы используем фасилитаторов – “провокаторов дискуссий”, которые помогают разрешать как операционные вопросы, так и вопросы тактики и стратегии, - объясняет Марина Новикова. - Кроме того, все члены правления являются участниками так называемого Talents Committee, «Комитета по талантам», который рассматривает вопросы кадрового резерва, определяет карьерные планы для подчиненных, решает, какие знания им для этого потребуются, как им можно помочь. Обилие коллективных мероприятий и обсуждений очень помогает в формировании команды».
Другим средством стимулирования работы в команде являются мотивационные программы, связанные с результатами общей работы. Например, в пивоваренной компании SUN Interbrew 70% годового бонуса руководителя зависит от того, как сработает вся организация, а сработает она так, как ее направит управленческая команда. В итоге около 75% компенсационной программы топ-менеджера «завязаны» на общий результат, а значит, все заинтересованы в общем успехе.
В «ВымпелКоме» используются мотивационные программы для топ-менеджмента, «завязанные» на единство стратегических задач и их выполнение. Регулярно проводится оценка (assessment) управленческой команды, по результатам которой также принимаются решения о следующих карьерных передвижениях. Оценки по работе выставляется как команде в целом, так и каждому ее члену в отдельности.
«В то же время, не совсем правильно награждать людей именно за командную работу, - говорит Марина Новикова. - В конечном итоге, поощрения зависят от финансовых и бизнес-показателей компании. Просто эти показатели очень амбициозны, и если люди не будут стремиться их достичь общими усилиями, ничего не получится». То есть, вопрос премирования всегда решается индивидуально, с поправкой на результаты командной работы. Инструменты мотивации топ-менеджера весьма разнообразны и могли бы стать темой отдельной статьи.
Можно упомянуть некоторые из них, которые используются в «ВымпелКоме»: план «фантомного опциона» и несколько долгосрочных планов премирования, рассчитанных на 2-3 года. Идея фантомного опциона связана с повышением курса акций компании: менеджеру дается «виртуальный пакет», с которого через оговоренное время выплачивается сумма, на которую успели подорожать акции. Этот и другие способы мотивации позволяют удержать ценного сотрудника в организации на продолжительный срок.
Не купить ли «Челси»?
Когда собственники компании принимают решение об изменении бизнес-модели компании или ее стратегии на рынке, очень часто возникает желание заполучить или создать «звездную команду».
Есть два пути: с одной стороны, многие стремятся переманить сформировавшиеся команды, которые уже добились успеха в какой-то компании или индустрии. С другой стороны, некоторые стремятся создать супер-команду с нуля, желая нанять действительно лучших и вложить в это немалые деньги. Таким образом компании стремятся сразу стать в ряд лидеров, а может, и еще выше. Но в обоих подходах содержится ряд заблуждений.
Первое: несмотря на логичность утверждения «всегда побеждает команда», переманивать команды или брать менеджера, который приходит со своей группой управляющих, - это очень большой риск.
Георгий Абдушелишвили, старший партнер Ward Howell International, так характеризует эти риски: «во-первых, менеджер как пришел со своей командой, так вместе с нею и уйдет.
Во-вторых, вновь приходящая группа руководителей еще не знает культуры компании, где ей предстоит работать. Соответственно, приход целой команды – сильный рычаг для изменения собственной культуры организации. Это означает, что существует риск превращения компании, которую ты строил, в другую, и не факт, что это хорошо.
В-третьих, у акционера и работодателя должно быть право голосовать за найм людей, стоящих на ступеньку ниже, чем лидер команды, тех, кто приходят в компанию вслед за ним. Собственник может попасть в зависимость от кадровой политики того самого управляющего, которого он сам нанял. Поэтому переманивание команды - это всегда рискованно».
Второе: создание звездных команд – это утопия. Такого не бывает, поскольку само понятие «звезда» относительно. Нет абсолютных звезд, как в жизни, так и в бизнесе: есть лишь люди, которые добились успеха в конкретное время в конкретном деле. Равно невозможно создать идеальную сборную мира по футболу: как ее ни собирай, все равно она уступит мадридскому «Реалу».
Затем, набор «звездной» команды – это всегда очень дорого: «все видят, что ты готов перекупать людей, подходящих под определенную высокую планку, - говорит Абдушелишвили. - А раз дорого, то разочарование возникнет быстро. Если платишь высокую цену – деньгами, потраченным временем и так далее – высок риск, что в конце концов останешься недовольным».
Наконец, собирать одинаково амбициозных и успешных людей в одну команду – это прямой путь к внутренним конфликтам. Каждый из этих людей считает себя наиболее подкованным, способным к лидерству и т.д., и идти на компромисс, выслушивать коллег он не захочет. Поэтому синэргетического эффекта от работы «звезд» зачастую не возникает. Очевидно, что нужно найти лидера, но столь же очевидно, что формировать коллектив необходимо осторожно, сбалансированно, учитывая интересы собственника и организационную культуру.
В качестве примера не вполне оправдавшихся надежд на «звездность» Георгий Абдушелишвили называет производителя алкогольных напитков ОАО «Исток». Акционеры «Истока», очень сильные и многого добившиеся люди, пошли по пути заполнения каждой из топ-должностей людьми, самыми известными на рынке, пользующимися репутацией сильнейших. В итоге не возникло того синергетического эффекта, который должен был обеспечить прорыв компании на рынке, ее безоговорочную победу. Идет развитие компании, но оно могло бы идти и с менее «звездным» составом, а кроме того, внутри команды управляющих возникли конфликты. «Утверждать этого не могу, но это ощущение во мне остается хотя бы как у потребителя: я не вижу на рынке большого давления «Истока» и эйфории по поводу его продукции. А мне как потребителю это важно», - резюмирует Георгий.
Иной пример – создание с нуля инвестбанком «Ренессанс-Капитал» отдельного финансового института, который должен заниматься Consumer Finance, потребительским кредитованием. Пока рано судить об успехах этого проекта, однако виден подход, прямо противоположный желанию в каждый кабинет посадить по «звезде». «Ренессанс» нанял очень сильного менеджера Майкла Мэддена и дал ему партнерство в новом бизнесе, а Мэдден стал формировать коллектив. При этом акционеры участвовали во всех интервью кандидатов на ключевые позиции.
По оценке Абдушелишвили, - «у Майкла – великолепная команда, по крайней мере, судя по тому, как они вместе работают, как мотивированы и так далее. Уже скоро они заявят о себе на рынке».
И наконец, важный момент в наборе команды – это порядок найма менеджеров. Нельзя, чтобы подчиненный выходил на работу раньше, чем его будущий руководитель: команда строится только сверху вниз.
Корень успеха
Успех или неуспех управленческой команды зависит в наибольшей степени от ее руководителя. Если руководитель действительно хочет создать команду, он этого добьется. Это утверждение имеет универсальное значение для любой сферы, где работают в команде, на любом уровне организации.
Главная задача лидера – подобрать совместимых и талантливых людей, которых еще на стадии отбора необходимо убедить, что большое общее достижение выгоднее, чем относительно большой личный успех. То есть, лидер управленческой группы (скажем, тот же СЕО) – это, возвращаясь к футбольным метафорам, и тренер, и капитан команды, и ее генеральный менеджер. Он работает вместе с командой, помогает определить бизнес-стратегию, распределить роли внутри коллектива, на уровне персоналий - помогает людям быть успешными через личные консультации и обучение. Кроме того, СЕО является представителем команды в совете директоров, а также при общении с акционерами.
Лучшая проверка работоспособности команды – кризисная ситуация. Некоторые компании используют «учебные тревоги», устраивая для руководства тренинги по преодолению трудностей. Но главную оценку команде дает жизнь: «Нам не нужен тренажер по кризисам, - говорит Марина Новикова из «Вымпелкома», - поскольку мы регулярно оказываемся в неприятных ситуациях, связанных не с деятельностью компании, а с окружающей ее ситуацией. Ко всем сотрудникам компании, а не только к ее руководству, можно отнести такое соображение: чем больше компанию «бьют», тем более лояльными и сплоченными становятся сотрудники – они испытывают гордость, что компания всегда находит выход из сложных ситуаций и отстаивает свои права». Глядя на то, какие трудности встают перед компанией, переходящей на командный стиль работы, можно сказать одно: эти риски и неизбежны, и оправданы.
Оптимальный путь формирования команды – выбрать сильного лидера и доверить ему право формирования коллектива. Это поможет удержать талантливых руководителей: лидер будет привязан к своему детищу, члены команды – к общей идее, под которую создавалась команда, а также и к личности руководителя.
Сыгранные солисты – непременный атрибут любого хорошего ансамбля, и если удается добиться взаимопонимания между всеми участниками коллектива, удается донести до них настроение и смысл играемой пьесы, тогда конечный результат многократно превзойдет сумму слагаемых.
Федор Богдановский
|
