Человеческий фактор в слияниях
Айра Кэй, Майк Шелтон
Источник: E-xecutive
В процессе слияния руководство решает множество неотложных юридических и финансовых вопросов, и на общение с персоналом объединяющихся компаний обычно не остается ни сил, ни времени. К тому же многие топ-менеджеры
В процессе слияния руководство решает множество неотложных юридических и финансовых вопросов, и на общение с персоналом объединяющихся компаний обычно не остается ни сил, ни времени. К тому же многие топ-менеджеры не видят в этом особой нужды. Рядовые сотрудники не знают, какой будет новая организация и найдется ли для них там достойное место. Поэтому многие начинают искать работу - и находят ее благодаря конкурентам и рекрутинговым агентствам. Опыт многих неудачных слияний свидетельствует, что слияние не может быть успешным без участия квалифицированных сотрудников, и эта сторона сделки заслуживает не меньше внимания, чем все остальные.
Объявление о слиянии дает рынку сигнал: вы собираетесь развивать свой бизнес, расширять и оптимизировать его, вы не пасуете перед вызовом глобализации и новых технологий. Но, к сожалению, этот сигнал получают и ваши конкуренты. Рекрутинговые агентства делают вывод: можно начинать охоту за вашими сотрудниками.
Конкуренты понимают, что все ваши сотрудники находятся в подвешенном состоянии. Ни один человек не знает, уволят его или нет, а если нет, то в какой структуре новой компании он будет работать, как приживется там и сколько будет получать за свой труд. Предложения о новой работе поступают ключевым сотрудникам обычно в течение первых пяти дней после объявления о слиянии, когда на все мучающие их вопросы ответов еще нет.
При слияниях и поглощениях огромное внимание уделяется юридическим, финансовым и операционным аспектам. Но руководители, по собственному опыту знающие, что такое слияние, начинают понимать, что в современной экономике стоимость, создаваемая в результате объединения, напрямую зависит от человеческого фактора. Как показало проведенное несколько лет назад исследование, свыше 75% топ-менеджеров 190 американских, бразильских, гонконгских, китайских, сингапурских, филиппинских и южнокорейских компаний уверены, что главное в процессе интеграции - сохранить самых квалифицированных сотрудников объединяющихся компаний.
Часто слияния оказываются неудачными из-за недооценки человеческого фактора, и необходимо сделать все, чтобы как можно больше ценных сотрудников осталось в компании к концу реорганизации. Для этого нужно отобрать именно тех, кто, на ваш взгляд, незаменим на каждом этапе предстоящего слияния.
В зависимости от результата можно выделить четыре типа сделок по слиянию и поглощению.
В первом случае обе компании сохраняют свободу действия, во втором - одна компания поглощает другую, в третьем слияние происходит на паритетных началах, и, наконец, в четвертом - формируется новое образование, гораздо более мощное и сильное, чем сумма двух объединяющихся компаний. Такую сделку можно назвать трансформацией.
Когда компании, объединившись, продолжают действовать независимо друг от друга, особых проблем с персоналом, как правило, не возникает. Почти все сотрудники остаются на своих местах, нужно лишь определить роль руководителей самого высокого ранга.
При поглощении новую организацию обычно возглавляет руководство фирмы–покупателя. Но бывают и исключения - когда в приобретенной компании сотрудники гораздо более квалифицированны, чем в компании–покупателе. Так, одно химическое предприятие, входящее в рейтинг Fortune-500, объединилось с химической компанией. По всем признакам это было поглощение, но покупатели признали, что на некоторых направлениях в купленной компании менеджмент был успешнее, чем у них. Поэтому предприятие-покупатель вскоре выявило самых ценных сотрудников в приобретенной компании, и им было предложено остаться за щедрое вознаграждение. Но чаще всего не так важно оценить каждого отдельного сотрудника (а это процесс долгий и изнурительный), как обеспечить стабильность функционирования приобретаемой фирмы.
Настоящие проблемы возникают в третьем и четвертом случаях. При слиянии на паритетных началах на каждую руководящую должность могут претендовать сотрудники обеих организаций. Такая же ситуация складывается и при трансформации компании, и тут недостаточно лишь удовлетворить интересы обеих фирм (см. ниже интервью с Джоном Боссиа и Майком Уокером).
Во время реорганизации больше всего предложений о новой работе получают самые ценные для обеих компаний сотрудники - а вы можете даже не успеть выяснить, кто из сотрудников действительно незаменим! Чтобы удержать нужных людей, постарайтесь побыстрее выбрать самых достойных. По нашему опыту, за полтора–два месяца можно полностью определиться со штатом на каждом уровне организации. Своевременно отбирая ценных сотрудников, информируя персонал обо всем, что происходит у вас в компании, вы предотвратите утечку кадров, и тогда слияние окажется успешным.
Однако если основная цель слияния - рост бизнеса, а не повышение его эффективности, то спешить с интеграцией не стоит. В этом отношении примером может служить Cisco Systems. Она приобретала компанию, чтобы увеличить свой бизнес, и в первые три месяца приостанавливала любую деятельность по интеграции, которая не отвечала этой цели.
Какого бы типа ни было слияние, руководство наверняка захочет завершить его поскорее, чтобы перемены менее болезненно сказались и на сотрудниках, и на рынке. Но это может отвлечь менеджеров от решения других важных задач, а они должны развивать бизнес и в период реорганизации. При любом слиянии все процессы интеграции должны подчиняться главной задаче - обеспечить условия для создания наибольшей стоимости.
Четыре варианта отбора. Предположим, вы задумываете сделку как слияние равных или трансформируете компании в новую организацию, которая будет работать эффективнее, чем обе эти компании по отдельности. Вы должны определить, по какому принципу будете набирать сотрудников. Всего есть четыре варианта, но обычно применяются два.
В первом случае назначается один руководитель направления или функциональной области, и он формирует команду из сотрудников обеих компаний. Этот вариант хорош тем, что руководитель наверняка наберет себе самых сильных сотрудников, так как вскоре он будет зависеть от них, и постарается побыстрее сформировать свою команду. Но есть и минус: новый руководитель плохо знает сотрудников другой компании и, вероятно, предпочтет собрать вокруг себя знакомых ему людей. Этой ситуации можно избежать, если обязать его оценить всех кандидатов из другой компании; сделать это можно, например, с помощью независимых советников.
Во втором случае обе компании выдвигают по кандидату на должность руководителя каждого подразделения, и они вместе подбирают команду. Этот вариант своими плюсами и минусами прямо противоположен первому. Оба руководителя знают сотрудников, из которых набирают подчиненных, но между ними, вероятно, сложатся непростые отношения — ведь чтобы победить в борьбе за кресло, каждый будет доказывать, что сильнее именно он. К сожалению, у более слабого «игрока» может пропасть желание искать достойных сотрудников в подразделение, которое ему все равно не достанется. При таком варианте новому руководителю не удастся автоматически набрать сотрудников из своей «старой» компании, и это плюс, но соперничество менеджеров может подрывать стабильное положение в компании - и это минус.
В третьем случае независимая внешняя организация (как правило, рекрутинговое агентство) проводит интервью с кандидатами и рекомендует ответственным за принятие решений руководителям тех или иных людей. Плюс этого варианта в его объективности, поскольку он действительно позволяет выбрать лучших, а минус в том, что процедура отбора занимает слишком много времени. Тем не менее некоторые очень крупные объединявшиеся компании пользовались - и весьма результативно - услугами рекрутинговых агентств, когда нужно было найти сразу много менеджеров либо кандидатов на ключевые посты при отсутствии явного лидера.
Независимая оценка служит залогом того, что сотрудники будут набираться в компанию не по знакомству, она поможет ускорить процесс принятия решений и установить связь между менеджерами и руководителями организации. Вместе с тем сотрудники могут быть недовольны появлением незнакомцев, опасаясь, что те не оценят их по достоинству, как прежние руководители.
В четвертом случае компания предлагает своим сотрудникам занять появляющиеся вакансии и тем самым дает шанс проявить себя квалифицированным менеджерам, которые в других условиях могли бы остаться незамеченными. Однако этот вариант не подходит для компаний, где предпочитают выращивать руководителей. Там действуют наоборот: находят талантливых людей и подыскивают им место, часто назначая на должность, для которой они еще не созрели. Если вы все–таки склоняетесь к этому варианту, то знайте, что вам придется пересмотреть горы заявлений от соискателей. А поскольку объявление о таком наборе означает сокращение штата, то начнется массовое бегство старых сотрудников в другие компании.
Процесс отбора сотрудников. Обычно компания сначала утверждает новую структуру, а затем уже подбирает работников на все посты - от высших, то есть заместителя генерального директора, до нижних. При слиянии на паритетных началах назначения на должности, занимающие на служебной лестнице три ступени ниже поста генерального директора, проводятся в течение 18-24 недель, и еще 8-16 недель уходит на все остальные должности. (Прямое поглощение может завершиться за 1-2 месяца; сложное слияние, предполагающее трансформацию компаний, иногда растягивается на полгода.) Но даже если выдерживать эти сроки, вряд ли удастся избежать недовольства сотрудников.
Как удержать сотрудников. Как бы разумно и четко вы ни проводили слияние, сотрудники все равно будут волноваться - одни больше, другие меньше. Поэтому в идеале ключевые сотрудники должны знать о своих перспективах до завершения слияния, а лучше всего - еще до объявления о предстоящей сделке.
Сначала топ-менеджеры объединяющихся компаний на общем заседании должны составить список из 50-100 сотрудников, которых необходимо оставить в новой организации (так как делать это надо быстро, то в список могут попасть не только безусловно достойные кандидатуры об этом нельзя забывать). Затем нужно назначить ответственного за проведение кадровой политики и поставить перед ним задачу удержать этих сотрудников в компании. Если не назначить ответственного за кадровые вопросы, то они могут отойти на задний план, поскольку в период реорганизации объем работ и без того резко возрастает. В это же время руководители подразделений должны набирать сотрудников в свои команды. Выявить всех ключевых сотрудников можно с помощью простой схемы: определить, что удержит их в компании, что (и когда) сделать, чтобы они не ушли, и кто будет отвечать за эту работу. Мы называем это «схемой повторного найма», потому что если вы приложите столько же сил, чтобы удержать сотрудников, сколько раньше вы потратили на то, чтобы их нанять, вы добьетесь успеха.
Разработка основных принципов. Грамотно проводить отбор сотрудников можно, только руководствуясь общими принципами кадровой политики. На основе этих принципов формируются стандарты, в соответствии с которыми набирается штат новой организации, определяются ее цели и ценности. Конечно, каждая конкретная компания разработает подходящие для нее принципы, но мы сформулируем некоторые общие положения для объединяющихся компаний, которые устроили бы обе стороны.
- В новую организацию нужно отбирать самых ценных сотрудников из обеих компаний.
- Главный критерий отбора - способности человека. При отборе кандидатов на ту или иную должность учитывать нужно только их компетентность, квалификацию, потенциал развития и опыт.
- Нельзя принимать решение, основываясь на нынешней должности сотрудника или предпочтениях начальства.
- Спорные вопросы должен разбирать комитет в составе генерального директора, директора по персоналу и других топ–менеджеров.
- Не следует заранее определять, сколько менеджеров из объединяющихся компаний войдет в новую организацию. Однако если доля менеджеров из одной компании превысит 65%, то комитет, о котором говорилось выше, должен будет принять меры.
- Людей со стороны следует брать, только если в самих компаниях нет подходящего человека на ту или иную должность.
- Если в новой организации сотрудника не оставляют на его прежней должности, то нельзя предлагать ему должность уровнем ниже.
В ситуации, когда нельзя воспользоваться опытом ни одного другого слияния, новая организация должна стремиться к полноценной трансформации. И в этом случае необходимы совсем другие принципы. Например, в новой организации уровень контроля (общее число докладов непосредственному начальнику) должен быть на 20% выше, чем в большей из объединяющихся компаний. Или на каждом уровне служебной лестницы, на котором проводится отбор сотрудников, нужно повысить в должности хотя бы одного человека. Это существенно изменит работу новой организации.
Деньги имеют значение. Конечно, получив хорошие оклады, сотрудники никуда не уйдут и будут эффективно работать. Но вопрос в том, как заплатить не слишком много и не слишком мало. Обычно из–за вознаграждения, которое выплачивается сотрудникам, чтобы они не ушли, расходы на проведение сделки увеличиваются на 5-10% (что вполне может погубить ее), поэтому важно учесть эти суммы заранее.
Пытаясь удержать людей, помните, что самый важный вопрос для них — сколько они заработают на слиянии. Для сотрудников, у которых нет акций и средств, чтобы безболезненно уйти с работы, достаточно 50% от их трех-, шести- или девятимесячной зарплаты (в зависимости от ценности каждого сотрудника). Иногда лучше всего выплачивать не всю сумму сразу, а частями - раз в три месяца.
Более высокопоставленным сотрудникам, у которых есть акции, вероятно, придется выплатить всю зарплату плюс бонус. Топ–менеджеры, успешно работавшие во время слияния, могут получить 100–процентное вознаграждение (то есть зарплату и бонус) плюс сумму, равную стоимости их опционов на акции в год слияния. Для расчета с высокопоставленными сотрудниками, которые не уйдут, если получат очень большие деньги, стоит предусмотреть такой вариант: половину бонуса - наличными, половину - опционами. Тогда у них появится стимул остаться в компании и успешно провести интеграцию.
Выплаты можно растянуть на некоторый срок. Когда компания - поставщик медицинской продукции, приобретя другую компанию, создала организацию с годовым доходом $20 млрд, купленная компания находилась на грани банкротства. Сделка была проведена за месяц. Всех топ–менеджеров купленной компании уволили в первый же день. Оставили лишь двоих, которые лучше всех знали состояние дел в компании. Полтора года им выплачивали вознаграждение, а затем контракт с ними расторгли.
Общая сумма вознаграждения каждого из этих топ–менеджеров составила $3-4 млн. Деньги выплачивались постепенно, по мере того, как менеджеры выполняли поставленные перед ними задачи: проводили сокращение расходов, увольнения или, наоборот, программы удержания ключевых сотрудников и повышения качества обслуживания клиентов. Половину средств топ–менеджеры получили только при увольнении. К тому моменту расходы сократились на 80%, а поскольку деньги выплачивались постепенно, то компания перенесла это безболезненно. К
омпания розничной торговли, поглотившая другую, тоже стоявшую на грани банкротства, выдала топ–менеджерам бонусы в размере от 20 до 50% их зарплаты, которые выплачивались ежемесячно в течение полугода или года, в зависимости от должности. Еще в одной сделке по объединению компаний розничной торговли проводившая интеграцию команда получала бонусы из пула до тех пор, пока не выполнила все свои обязанности.
Труднее всего удержать сотрудников, когда интеграция затягивается на неопределенное время (часто это происходит из–за долгого рассмотрения сделки регулирующими органами). В этой ситуации руководство может выплачивать некоторым сотрудникам дополнительные суммы, гарантируя им сохранение рабочих мест в течение какого–то периода и карьерные перспективы. В это время особенно важно информировать всех сотрудников, в том числе компании–покупателя, о том, какие должности дублируются в поглощенной компании.
Когда сделано все, чтобы удержать ключевых сотрудников, нужно продумать процедуру увольнения. Лучшая долгосрочная стратегия - выплата щедрых выходных пособий: расходы, конечно, высоки, но это произведет положительное впечатление на остающихся в компании сотрудников.
Например, при слиянии двух региональных коммунальных компаний контракты лишь некоторых руководителей поглощенной компании предполагали в случае смены собственника выдачу «золотого парашюта», то есть большого выходного пособия. Компания–покупатель выдала выходное пособие и тем, кому пришлось уйти, а оставшиеся получили щедрые бонусы деньгами и в виде опционов на акции. В результате оставшиеся сотрудники и руководители почувствовали, что и с ними в будущем обойдутся достойно.
Общайтесь с сотрудниками. После слияния топ–менеджерам непросто общаться с ключевыми сотрудниками: руководители часто не в состоянии ответить на многие вопросы. Но если совсем не встречаться с сотрудниками, то можно вообще погубить сделку. Несколько лет назад, при слиянии крупных международных фармацевтических компаний, нас попросили побеседовать с одной из ключевых сотрудниц, которой предложили хорошую должность в объединенной организации. Во время беседы она рассказала, что прежде чем ей сделали это предложение, она успешно прошла собеседование в другой компании. Слияние было крайне важно для ее работодателя, но ее никак не привлекали к процессу, она не знала, как будет происходить объединение и каким станет ее положение в новой организации. Поэтому она решила, что ничего хорошего ждать ей не стоит, и лишь по счастливой случайности не успела принять предложение о переходе на другую работу.
Ключевые сотрудники, которые вовлечены в процесс объединения, которым предлагают хорошую должность и которые понимают, что компания не бросит их, скорее всего, никуда не уйдут. Если же они не чувствуют внимания к себе, то, вполне вероятно, начнут искать перспективную работу на стороне.
Интервью с Джоном Боссиа и Майком Уокером.
В конце 1990–х годов компания Lincoln Life Insurance начала активно расширять свой бизнес. В 1997 г. она купила подразделение CIGNA по страхованию жизни и аннуитетам, а в 1998 г. - подразделение по страхованию жизни компании Aetna. Интеграция осложнялась тем, что Lincoln Life Insurance пришлось объединять три компании.
По оценкам аналитиков, оба слияния оказались успешными, поскольку Lincoln Life Insurance удалось даже перевыполнить намеченные планы по сокращению расходов и росту доходов. Джон Боссиа, генеральный директор Lincoln Life Insurance, и Майк Уокер, руководивший интеграцией в этой и еще в одной сделке поглощения, в интервью с представителем McKinsey Эндрю Эппелом рассказывают о проблемах, с которыми они столкнулись при проведении слияния.
Джон Боссиа: Нам пришлось решать две основные проблемы. Первая заключалась в том, чтобы получить поддержку и одобрение дистрибьюторов и сотрудников. Мы купили компанию, система дистрибуции которой была совершеннее и эффективнее нашей, и хотели перенести эту систему в новую организацию. Мы опасались, что дистрибьюторы купленной компании будут смотреть на нас как на профанов, которые приобрели то, о чем не имеют понятия.
Вторая проблема была связана с сотрудниками CIGNA и Aetna. Они прекрасно себя чувствовали в своих компаниях, а теперь оказались в новой организации и, естественно, не могли не думать о том, будут ли их ценить на новом месте, что из себя представляют новые сослуживцы, можно ли им доверять и т.д. Не забудьте, что именно в этот момент конкуренты начинают охоту за вашими лучшими людьми! Мы также понимали, как сложно будет объяснить сотрудникам из Lincoln Life Insurance, занимающимся страхованием жизни в Форт-Уэйне, что хотя все они замечательные, талантливые специалисты и мы высоко ценим их, но наши усилия впредь будут сосредоточены на операциях по страхованию жизни в Хартфорде (где расположена штаб–квартира CIGNA). То есть в такой ситуации вы оказываетесь меж двух огней: нужно убедить новых служащих, что их ценят, и при этом не настроить против себя своих собственных сотрудников.
McKinsey: Как вы решали эти проблемы?
Джон Боссиа: Первым делом мы рассказали новым сотрудникам про нашу компанию и про себя - что мы за люди. Мы не жалели времени на эти беседы, честно отвечали на вопросы о наших планах, о том, как собираемся претворять их в жизнь. Мы были абсолютно откровенны и открыты, и в день объявления о сделке были с ними. Когда проводишь среди людей сутки напролет, то достигаешь желаемого результата. Мы сразу же назначили директора по интеграции, и Майк Уокер с самого начала работал в поглощаемой компании.
Затем мы отправились в Форт-Уэйн, где работали большинство сотрудников подразделения по страхованию жизни. Нам пришлось отвечать на такие вопросы: «Если мы покупатели, то почему нас увольняют?», «Как поступят с людьми из нашей компании?», «Как будут происходить увольнения?»
Важно и то, что многие решения мы приняли еще до объявления о сделке, поэтому сразу после него мы не тратили время на размышления. И это, я уверен, лучше всяких слов убедило людей, что наши действия хорошо взвешены и спланированы, что мы не авантюристы, придумывающие что–то по ходу дела.
Майк Уокер: Вряд ли в день объявления о сделке многие компании сделали бы то же, что и мы. У нас уже был готов список ключевых сотрудников. В день объявления мы встретились с ними, а через два часа руководство Lincoln провело телеконференцию с основными сотрудниками из системы дистрибуции. Каждый из нас выступал от своего имени, например: «Говорит Джон Боссиа. Я хочу, чтобы вы знали: мы очень довольны этой сделкой и считаем, что теперь вы стали частью нашей компании, ее основной частью». Или: «Мы собираемся встретиться с вами в Чикаго через три дня, там мы объясним, почему Lincoln купила вашу компанию и как вы важны для нас».
McKinsey: И каков был эффект от вашего общения?
Джон Боссиа: У нас остались все, кого мы хотели оставить. Я бы сказал, что наши действия дали отличный результат. Очень важно заранее составить список ключевых сотрудников поглощаемой компании, потому что основная ценность в нашем бизнесе — это люди. Можно платить большие деньги и все равно катиться вниз, если у вас нет нужных людей. Их очень трудно определить, когда вы покупаете не всю компанию, а отдельное подразделение. Вы ведь еще никого не знаете, к тому же в отчетах о деятельности сотрудников может не оказаться данных об этих людях, потому что многие ключевые сотрудники работают в подразделениях, совместно предоставляющих услуги, а не в каком–то конкретном специализированном подразделении. Так что приходится проделывать действительно огромную работу.
Майк Уокер: На нашей первой встрече с представителями CIGNA в отеле Four Seasons в Филадельфии мы тщательно изучали отчеты о деятельности сотрудников, советовались, кого из них обязательно надо оставить.
Джон Боссиа: Талантливых людей нужно определить как можно раньше, даже если речь идет о сотрудниках, которые работают на низших уровнях организации и которые шагнут на ступеньку или даже две вверх. Если талантливый человек возглавит процесс преобразований, вы получите лучший результат. Это, правда, может осложнить отношения между сотрудниками, но ваша сделка будет гораздо успешнее. Повторюсь: нужно сразу же встретиться с людьми, активно с ними общаться, рассказать им все, что вы знаете, прежде чем до них начнут доходить слухи, хотя что-то, конечно, до определенного момента держится в тайне. Открыто беседуйте с сотрудниками, убедите их, что постоянно будете держать их в курсе происходящего. Если вы ведете с людьми прямой разговор, если они понимают ваши цели и верят, что они действительно нужны вам, - вы на верном пути.
|
