Штрафной удар по сотрудникам
Евгения Алиевская
Источник: www.uhr.ru
Консультанты по управлению считают, что 5% людей дисциплинированны от природы, еще 5% будут нарушать правила и нормы при любых условиях, а поведение остальных 90% зависит от контроля. Осознав этот факт, руководители
Консультанты по управлению считают, что 5% людей дисциплинированны от природы, еще 5% будут нарушать правила и нормы при любых условиях, а поведение остальных 90% зависит от контроля. Осознав этот факт, руководители отечественных компаний каждый по-своему укрепляют трудовую дисциплину.
Чаще всего они действуют по наитию: универсальных решений пока не существует. Кто-то пытается при помощи дисциплинарных мер повысить эффективность работы предприятия, кто-то хочет улучшить управляемость растущей компании, а кто-то наводит порядок в связи с подготовкой к сертификации по международным стандартам.
Согласно законодательству, нарушением трудовой дисциплины считается ненадлежащее исполнение работником возложенных на него обязанностей.
Сюда можно отнести пренебрежение правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, положениями, приказами администрации, технологическими регламентами и т.д. Обычно в первую очередь обращают внимание на внешние проявления трудовой дисциплины - не опаздывают ли сотрудники на работу, не бегают ли днем по магазинам, соответствует ли их одежда принятому в компании стилю. Но не стоит забывать и о внутренних проявлениях, которые касаются результатов работы - так называемой исполнительской дисциплине.
Наиболее строгая трудовая дисциплина на оборонных предприятиях и там, где стоят современные технологические линии. Это справедливо и по отношению к банкам, филиалам иностранных и некоторых московских компаний. Надо сказать, что на военных заводах дисциплина всегда была очень жесткой. В сталинские времена за опоздание на работу могли сослать в лагеря. В либеральные 80-е было принято наказывать рублем. Скажем, за опоздания одного работника могли оштрафовать всю бригаду. Если процесс производства требовал чистоты, начальство ходило с белоснежной тряпочкой и проверяло, нет ли где пыли; за малейшую грязь лишали премии. Оштрафовать могли и за отлынивание от производственной гимнастики: если положено два раза за смену в определенное время делать упражнения, изволь выполнять. Впрочем, другие, необоронные, предприятия отменной дисциплиной похвастаться не могли.
Особенно много проблем было с пьянством. Кое-где даже требовали составлять отчеты о задержанных на проходной в нетрезвом состоянии, об отстранении за распитие спиртных напитков на рабочем месте. Следует заметить, что пришедших навеселе далеко не всегда отправляли домой: в случае производственной необходимости человека ставили к станку, что порою приводило к травмам и увечьям.
На другом полюсе находятся различные творческие коллективы (в том числе, программистские), где о трудовой дисциплине часто даже и не задумываются. Здесь результаты нередко зависят от того, испытал креативщик некое озарение или нет. Какой смысл заставлять рекламиста работать с 9.00 до 17.00, если хорошая идея телевизионного ролика может прийти к нему глубокой ночью? Тем не менее в большинстве случаев важно, чтобы идея пришла вовремя. Иначе получится, как в одном местном издательстве: сотрудники так горели желанием получше оформить сборник известного писателя, что опоздали к его 100-летнему юбилею.
Поэтому некоторые руководители вводят для своих "творческих" подчиненных определенные ограничения. Например, в одной городской газете за несвоевременную сдачу статьи журналиста штрафуют на 500 руб., а если на следующей неделе это повторяется, то на 600. Программистские фирмы нередко жестко регламентируют начало рабочего дня - по крайней мере для тех сотрудников, которые регулярно общаются с клиентами.
В компаниях, заботящихся о соблюдении трудовой дисциплины, самое распространенное наказание за нарушение - штрафы.
ГАЛИНА ВЕРИЧЕВА, директор агентства "Кадровые технологии": Предусмотрены взыскания за опоздания, курение в неположенных местах, разговоры на постороннюю тему, за длительное отсутствие на рабочем месте. Как-то я беседовала с молоденькой девушкой, которая, проработав месяц в развлекательном центре, не только не получила жалования, но даже осталась должна компании. С нее вычли за разбитые стаканы, неправильные речевые обороты, еще какие-то промахи. Особенно часто рублем наказывают за опоздания: как правило, счет ведется на минуты. Также практически всегда штрафуют за брак по вине работника и вообще за любой материальный ущерб, нанесенный предприятию. Если ущерб велик, человека обычно увольняют. Для выявления нарушений нужна система контроля. Бывает, что весь он возложен на директора. Получается своеобразная лотерея: попался начальству на глаза - наказали, не попался - значит, пронесло.
Если контролем занимается непосредственный руководитель, это, безусловно, более эффективно. В некоторых компаниях эти функции возложены на службу безопасности; для работников это, как правило, наиболее жесткий вариант. Наконец, иногда за соблюдением норм следят сами сотрудники. Особенно часто такое встречается в организациях с развитой корпоративной культурой. Галина Веричева: Нарушить общепринятые правила обычно боятся больше, чем какие-то директивы, спущенные сверху. Скажем, все в компании привыкли приходить на работу за 15 минут до начала рабочего дня, чтобы подготовить свое рабочее место. И если новый сотрудник явился за 5 минут, он видит на всех лицах молчаливое осуждение, как будто он опоздал. Конечно, на следующий день он тоже придет пораньше.
Самый тонкий момент - связь трудовой дисциплины и результатов деятельности. Если сотрудник никогда не опаздывает, из этого вовсе не следует, что он работает хорошо.
И наоборот. Сплошь и рядом бывает, что люди, которые с трудом вписываются в установленные рамки, приносят организации наибольшую прибыль. Скажем, сотрудник постоянно опаздывает, но клиенты хотят работать только с ним. Или торговый агент, не признающий офисного стиля и щеголяющий в обтрепанных джинсах, оказывается лидером по количеству заключенных контрактов.
Разумные руководители в таких случаях обычно не зацикливаются на регламентах. Александр К., начальник отдела продаж торгового дома: Должен быть оптимальный баланс. Если хороший работник просит предоставить ему внеочередной отпуск на неделю, у меня нет проблем отпустить его. Я знаю, что он много сделал для компании, а дополнительный отпуск поможет ему эффективно работать и в дальнейшем.1
Но некоторые рассуждают по-другому и пытаются контролировать трудовую деятельность сотрудников от и до. Например, в екатеринбургском филиале одной московской торговой фирмы каждый работник в течение дня должен съездить на две деловых встречи и сделать 10 результативных телефонных звонков - то есть таких, на которых достигнута договоренность о переговорах. Все сведения должны быть занесены в компьютер до 18.30: в это время выключается локальная сеть. Кроме того, в филиал регулярно звонят менеджеры из Москвы, спрашивают, сколько человек в данный момент находится в офисе, просят назвать их фамилии, интересуются, почему эти люди не на встречах.
За любое нарушение правил наказывают материально. Несмотря на столь жесткий регламент, сотрудникам удается обхитрить руководство. Склонив клиента к покупке по телефону, они делают вид, что ездят на переговоры - и потом еще требуют компенсацию за транспорт. А те, кому обман претит, просто уходят из компании. Вообще, специалисты считают, что для достижения высокой эффективности важнее не наказание, а стимулирование. Наказанию человек, как правило, сопротивляется и снимает с себя ответственность за результат. Напротив, если работа интересна, а за ее успешное выполнение сотрудника поощряют - морально или материально, - он будет работать сутками безо всякой палки.
Эксперт
"Если руководитель умеет говорить "нет", проблем с дисциплиной у него значительно меньше",
- считает Наталия Соснина, старший консультант компании "Активные формы"
Вопрос дисциплины во многих компаниях стоит достаточно остро. Особенно это касается выполнения распоряжений, инструкций, приказов. На мой взгляд, лучший способ поддерживать исполнительскую дисциплину - разработать критерии эффективности работы сотрудников. Это должен быть небольшой перечень из 5-7 показателей, для которых установлена норма и возможные отклонения. Если зарплата зависит от этих показателей, многие проблемы снимаются. Когда задана формальная процедура коммуникации, сотрудник знает, чего от него ждут, что поощряется, а за что его будут наказывать. Но включать туда надо те пункты, которые нуждаются в контроле. Т. е. то, что касается стратегических целей, функциональные обязанности, дающие сбой (если все хорошо - зачем контролировать?), проблемы взаимодействия между подразделениями. Каждый месяц этот перечень может меняться в зависимости от ситуации.
На дисциплину положительно влияют регулярные оперативки, но только если они проходят грамотно. Например, в одной компании на оперативки продолжительностью 30-40 минут руководители подразделений собираются еженедельно. Их задача - рассказать только о сбоях взаимодействия, которые не удалось разрешить. И все знают, что, если где-то произошло нечто экстраординарное, руководитель обязательно выскажется на совещании. Ни один вопрос не обсуждается больше 10 минут. Если за это время найти выход не удалось, назначают дополнительное совещание.
Получается очень конструктивно, по-деловому. Когда у этой компании была проблема с дебиторской задолженностью, на еженедельном совещании оглашали сводку. Без лишних слов, только результат: дебиторка сократилась на столько-то, план на следующую неделю такой-то, он будет реализован с помощью таких-то действий. Это помогло: если меня слушают 15 других руководителей, хочется быть на высоте.
Личные качества и жизненные установки руководителя тоже играют большую роль в наведении трудовой дисциплины. Когда начальник сам способен сделать что-то к определенному времени, он будет требовать того же самого от подчиненных. В компании, где руководитель не опаздывает, сотрудники тоже всегда приходят вовремя. Типичный пример: у многих существуют проблемы с трудовой дисциплиной складских работников.
Но если начальником склада назначают бывшего военного, ему, как правило, удается навести порядок. Потому что начальник умеет четко излагать инструкции и подбирает себе соответствующих подчиненных: способных точно исполнять распоряжения, ответственных, склонных к субординации. Другой пример. В компании работает человек триста. Директор приходит к 8 утра и начинает обход офиса, здоровается с людьми. Если кого-то нет на месте, он задает резонный вопрос: где Иван Иваныч? Причем ходит разными маршрутами. Это уже ритуал, 30-40 минут. И ритуал приятный: руководитель лично общается с сотрудниками, интересуется текущими проблемами. В результате в 8 часов утра у них все на работе.
Еще один важный фактор - уважение к руководителю со стороны подчиненных. Тем, к кому прислушиваются, поддерживать порядок проще. Многое зависит и от степени жесткости начальника: если он кричит на работников, умеет стукнуть кулаком по столу - его приказы выполняются. И наоборот. Более мягкий стиль руководства предполагает личную ответственность сотрудника, а тот, в принципе, всегда может сказать себе "ну не успел я, бог с ним". Судя по результату, суровость в наших условиях более эффективна.
Вообще говоря, дисциплина - это сочетание ответственности и страха. В некоторых случаях штрафные санкции полезны. Но количество наказаний не должно быть чрезмерным: если я каждый месяц выписываю 150 штрафов - что-то у меня в компании не так. Когда же они редки - это совершенно нормальная ситуация.
Одна из самых типичных ошибок при введении санкций - неинформированность. Люди не знают, за что их накажут. Если сотрудника оштрафовали, все должны узнать об этом либо от руководителя, либо из официального источника - корпоративной газеты, внутреннего сайта. На практике же нередко происходит по-другому. В зарплатной ведомости указано: штраф 500 руб. За что - непонятно. Кассир не знает. Один работник обидится и пойдет выяснять, другой махнет рукой. Какое воспитательное воздействие этот факт окажет на других? Они понятия не имеют, что некоторые проступки наказуемы. Если же об этом рассказывать публично, для всех будет хороший урок.
Но если уж вы договорились, что наказания регламентированы, если угроза прозвучала - штрафы должны быть неизбежны. Иначе сотрудник навсегда запомнит: один раз сошло с рук - сойдет и другой. К сожалению, такое бывает в восьми случаях из десяти. Чем ниже статус человека в организации, тем более жестки обычно ограничения. Например, секретарь просто обязан прийти и уйти вовремя, тогда как начальник может позволить себе некоторые вольности. Если работник ценный, но приступать к работе в 8 ему сложно, иногда разумно позволить ему приходить к 9 (конечно, если это послабление не скажется на результатах). Но здесь надо помнить: когда я разрешаю кому-то приходить на работу позже - я создаю прецедент. Теперь любой сотрудник вправе сказать: "Ой, мне так далеко ехать, можно я тоже буду приходить на часик попозже?" Если же я всегда в таких случаях говорю "нет" - поддерживать дисциплину проще.
Многое зависит от того, насколько руководитель лично вовлечен в общение с персоналом, умеет ли он сказать: "Извини, это твои проблемы, дело есть дело. Мало ли что у тебя дома случилось - давай-ка работай". В том случае если руководитель умеет выстраивать такие отношения, с дисциплиной у него проблем значительно меньше. Люди обычно прекрасно понимают, с кем можно себе позволить отступление от правил, а с кем - нет.
"Не следует вводить новые правила чересчур резко",
- предостерегает Елена Ларичева, директор агентства "Кадровый банк Екатеринбурга"
Человек обычно выбирает компанию, в которой ему комфортно. Если он много лет работает в организации с жесткими рамками - значит, он изначально готов к этому. Если же его такой стиль работы не устраивает и любая мелочь вызывает резкую негативную реакцию - скорее всего, он найдет себе структуру "помягче".
Впрочем, люди, которые приходят в наше кадровое агентство, никогда не говорят: "Я не хочу в компанию с жесткой дисциплиной". Они выражаются по-другому: "Мы больше не хотим работать на предприятии, где к человеку относятся, как к винтику в сложном механизме". Если руководство компании не учитывает субъективных причин нарушения трудовой дисциплины, не принимает во внимание особенностей конкретной ситуации, персонал обычно воспринимает такую организацию как бездушную. Когда все регламентировано достаточно жестко, но начальство может войти в положение и не наказать сотрудника за какое-то нарушение - дисциплина не воспринимается как палка. Например, многие продавцы целый день работают "под камерой" и даже не замечают ее - они знают, что их не станут наказывать за небольшую оплошность.
В то же время есть компании, где камер нет, но персонал чувствует себя очень некомфортно, поскольку за малейший промах людей обязательно наказывают, причем жестко. Когда штраф за 5-минутное опоздание исчисляется в процентах от заработной платы - я считаю, это чрезмерно сурово. У многих предприятий, если не у большинства, четкой политики в области трудовой дисциплины нет. Есть неписаные законы и правила, установленные руководителями различных уровней. Только сейчас у директоров начинает появляться потребность как-то структурировать деятельность вверенных им компаний, в том числе и в отношении трудовой дисциплины. Становится даже модным, чтобы все было прописано.
На мой взгляд, начинать надо с проведения своеобразного исследования: найти проблемные точки, выявить ключевые проблемы. Если начать заниматься только внешним наведением порядка, эффекта может не быть. Затем, изучив результаты аналитики, следует прописать четкие регламенты. Их нужно обсудить - скажем, на совещании линейных руководителей - и внести коррективы. Как правило, регламенты разрабатывают люди, которые находятся "вне ситуации", и нужно выслушать тех, кому придется с этими документами работать. Затем необходим какой-то адаптационный период, когда эти правила будут внедряться. Обязателен мониторинг реакции коллектива.
Бывает, что негатив от сопротивления персонала превышает позитивные последствия нововведений - значит, правила нужно отменять или переделывать. Если за нарушения предусмотрены штрафные санкции, информация об этом должна быть доступна всем.
Каждый должен знать, что работника Х наказали таким-то образом за такое-то нарушение - чтобы не было кривотолков. Но, если вводимые регламенты будут принципиально отличаться от принятого в компании стиля поведения, руководству следует приготовиться к очень серьезному сопротивлению, вплоть до того, что определенная часть сотрудников уйдет. Часто изменения правил и норм пытаются ввести чересчур стремительно. Например, с понедельника фирма начинает жить по новому распорядку, а коллективу об этом сообщают в пятницу вечером на еженедельном совещании. К нам несколько раз обращались с просьбой разработать положение о персонале, правила внутреннего распорядка.
И когда я задавала вопрос: "Как вы собираетесь все это вводить?", в половине случаев руководители отвечали: "Ну, как только будет готово - сразу и внедрим". Наши люди любят быстро все делать! Чтоб самому не передумать - лучше поскорее ввести… На самом деле, необходима серьезная подготовительная работа. Персонал компании должен сжиться с мыслью о том, что в ближайшем будущем придется вести себя по-другому. Людей нужно психологически подготовить. Другая ошибка - слишком резкое изменение внутрикорпоративных правил. Условно говоря, сотрудники ходили в джинсах, и вдруг всех заставили носить деловые костюмы и галстуки. И третье - когда руководители позволяют себе не соблюдать вводимые регламенты, но наказывают подчиненных за их невыполнение.
Часто также перебарщивают с детализацией. Но я бы не назвала это серьезной ошибкой. Если все прописано до мелочей, легче отследить, что не работает, и убрать ненужные детали. Хуже, когда что-то не дописывают: например, какие дни считаются праздничными, сколько платят за работу в выходные, кто может заставить сотрудника трудиться сверхурочно, каков порядок предоставления отпусков. К тому же если правила слишком общие, могут возникнуть конфликтные ситуации: например, начальник понимает под деловым костюмом одно, а подчиненный - другое. Хотя чрезмерная детализация: юбка на 5 см выше колена, каблук такой-то величины, галстук такой-то - тоже, конечно, не нужна. Наши компании пока не готовы к такому жесткому регламентированию. У нас менталитет другой.
Опыт компаний
С ПЬЯНИЦАМИ НА "КАЛИНЕ" РАССТАЮТСЯ СРАЗУ
Алена Диклева, начальник отдела управления персоналом концерна "Калина":
- Отношение к дисциплине у нас довольно трепетное: эффективная работа предприятия без нее невозможна. Людям, пришедшим к нам из компаний, где существует свободный график, где можно опаздывать, а в течение рабочего дня распивать чаи и разговаривать на посторонние темы, в первое время бывает трудновато.
Если же человек раньше работал в структуре с жесткой трудовой дисциплиной - например, в банке или торговой компании, - проблем не возникает. Надо сказать, что мы предпочитаем брать к себе людей именно из таких организаций. Стараемся сразу отсекать тех, кто не способен трудиться в нормальном режиме.
Одно из правил - увольнение за приход на работу в нетрезвом состоянии. С человеком, от которого несет алкоголем, мы расстаемся практически сразу. При этом неважно, какие у него были обстоятельства, сколько он проработал на "Калине" - год или месяц, - какую должность занимает. Исключений мы не делаем ни для кого.
Для ИТР приход на работу позже чем в 7.55 считается опозданием и карается штрафом. Рабочий день заканчивается в 16.30. После этого человек, в принципе, может пойти домой. Но он вправе задержаться, если считает нужным - например, чтобы доделать какую-то срочную работу. Хотя в целом трудовые подвиги у нас не приветствуются. Согласно корпоративному кодексу, подвиг - это всегда результат некомпетентности и безответственности. На работе нет места подвигу.
Деятельность подразделений и отдельных сотрудников оценивают по результату. Определили задачу, согласовали сроки - к указанному времени все должно быть сделано. Чтобы уложиться в поставленный срок, нужно работать достаточно интенсивно и обладать внутренним самоконтролем. Нашим сотрудникам это качество присуще. Поэтому для офисных работников мы не отслеживаем такие вещи, как время перекуров или количество походов к кофейным автоматам: если у человека есть внутренний стержень, он не будет попусту торчать в курилке. В производственных цехах перекуры регламентированы: технологические перерывы обязательны, их отсутствие является нарушением. Для некоторых категорий сотрудников существуют определенные послабления в режиме. Например, дизайнеры приходят на работу не к 8, а к 10 часам. Творческого человека трудно поставить в жесткие рамки. Но, конечно, любой сотрудник должен выполнять работу в срок.
Доступ в Интернет у нас имеется в каждом подразделении, но лишь на некоторых компьютерах. В то же время возможность получать в Сети информацию существует у всех, это полезный рабочий ресурс. Сотрудники выходят в Интернет, имея четкую цель, и у них нет соблазна там "засидеться". Электронная почта есть практически у каждого - она позволяет решать вопросы оперативно. Покидать офис в течение рабочего дня у нас не принято. Исключение составляют те категории сотрудников, которым необходимо выезжать в город. У ряда специалистов существует право свободного доступа, и, покидая офис, они просто предупреждают руководителя подразделения. Если же такого права у человека нет, руководитель оформляет ему увольнительную. Иногда сотрудник отпрашивается по каким-то личным причинам - у всех бывают жизненные проблемы. Отпустить его или нет, также решает непосредственный начальник.
Каждый сотрудник - это лицо компании. Поэтому он должен выглядеть хорошо. У нас не принято ходить в спортивной одежде. Есть и требования к рабочему месту: оно должно быть чистым и аккуратным. Замечу, что гендиректор оценивает работу руководителя подразделения по трем основным показателям: выполнение плана, порядок в отделе и настроение в коллективе.
В "ЮНИЛЭНДЕ" ИНТЕРНЕТ - ПРИВИЛЕГИЯ НЕМНОГИХ
Елена Лавская, менеджер по персоналу ЗАО "Юнилэнд-Центры Торговли Екатеринбург"1:
- У нас холдинговая структура, и графики работы подразделений различны. Например, "Мегамарт" открыт с 9 до 22 часов, и большая часть персонала ТЦ трудится именно в этом режиме. Но у некоторых установлен 8-часовой рабочий день.
Инженерно-технические работники начинают работу в 9 утра, и все сотрудники к этому времени должны быть на месте. Если человек в 9.00 только заходит в офис, это уже можно назвать опозданием. А торговый персонал должен прийти за 10-15 минут до начала работы, чтобы успеть переодеться и занять свое место. Когда человек опаздывает, ему делают замечание, если же такое повторяется регулярно, объявляют выговор, а то и штрафуют. Материальные взыскания не так уж и велики, но это все равно неприятно. Иногда в силу различных обстоятельств человек не может трудиться с 9 до 18 часов. Если он действительно ценный, компания идет ему навстречу и разрешает работать, скажем, с 8 до 17 или с 10 до 19, но это бывает крайне редко. На нижних ступенях служебной иерархии, как правило, все жестко прописано, и ни о каких изменениях графика не может быть и речи.
Регламентируется также продолжительность рабочего дня и недели. Предусмотрен обеденный перерыв. Так, например, в офисе с 11.30 до 13.30 сотрудник может выбрать любое время - не более часа, - чтобы перекусить, а иногда и сделать что-то для себя. Также бывают технологические перерывы - особенно у тех, кто работает с компьютером. Перекуры у нас не приветствуются, хотя жесткого контроля за этим нет. Бывает, что на работе приходится задерживаться. Ничего страшного в этом мы не видим. Но если такое происходит систематически, следует выяснить, в чем причина: в чрезмерной загрузке или недостаточной квалификации. Если оказывается, что объем работ слишком велик для одного человека, ставится вопрос о расширении штата. Приход и уход с любой территории нашей компании фиксируется. Проще всего контролировать складской персонал: приходя на работу, человек сдает свой пропуск, а ему в обмен выдают пропуск на территорию. В офисе у нас по объективным причинам нет единого пропускного пункта, поэтому за присутствием на рабочем месте в основном следит руководитель и другие сотрудники. В торговых центрах за каждым закреплен определенный участок. Если человека нет на месте - это сразу заметно.
Когда сотруднику нужно отлучиться из офиса по служебной надобности, он обязан сообщить руководителю, куда и зачем идет, сколько примерно будет отсутствовать. Как правило, ему даже предоставляют машину с водителем. Бывает, что у человека возникли какие-то личные обстоятельства - например, проблемы со здоровьем, - и он хочет отпроситься с работы. Это возможно. Но, если он часто отпрашивается, ему обычно предлагают оформить отпуск без содержания - взять день полностью и заниматься своими делами. Если же он будет отсутствовать полчаса - его, скорей всего, отпустят и так. Однако абсолютное большинство сотрудников решает свои проблемы в нерабочее время, более того, довольно часто бывает, что человек, даже находясь на больничном, приходит на работу.
Доступ в Интернет строго регламентирован и имеется у очень немногих сотрудников компании. Те, кому Сеть необходима для исполнения должностных обязанностей, получают доступ по специальному разрешению. Пользование ICQ - аналогично. Правда, у нас есть внутренняя программа - псевдо-ICQ. Электронная почта стоит практически у всех. Это связано со спецификой работы компании: сотрудники рассредоточены как по городу, так и за его пределами. Использование почты в личных целях не приветствуется.
В компании очень строгое отношение к употреблению спиртных напитков. Если сотрудник пришел в торговый центр либо на склад не совсем трезвый, мы не имеем права допускать его к работе. Если же едва стоит на ногах - его увольняют сразу, не церемонятся. Бывает, что человек вполне адекватен, но есть легкий запах перегара, тогда его могут в первый раз отстранить от работы, зафиксировав данный факт, а если такое повторится еще раз - уволят.
В УРАЛВНЕШТОРГБАНКЕ В ДЖИНСАХ НИКТО НЕ ХОДИТ
Евгений Пикулев, главный проектировщик:
- Банк - это технологичный финансовый конвейер, занятый обслуживанием клиентов. И чем жестче регламентированы все правила и нормы, тем более уверенно чувствуют себя сотрудники.
Мы стараемся установить такой режим работы, чтобы и клиент не страдал, и сотруднику было комфортно. Когда нарушения трудовой дисциплины значительно влияют на показатели, определяющие эффективность и качество работы данного подразделения, это, естественно, не останется без внимания, и сотруднику будет поставлено на вид. В противном случае небольшие отклонения от регламента возможны. В подразделениях, не работающих с клиентами напрямую, правила в основном устанавливает руководитель - например, в зависимости от графика проведения оперативных совещаний. Но даже в клиентских подразделениях возможны вариации режима работы, разное время обеденного перерыва - для взаимозаменяемых специалистов.
Отсутствие на рабочем месте тех сотрудников, которым по долгу службы нужно отлучаться, регулируется. Имеются особые журналы, в которых необходимо фиксировать время отбытия в другое подразделение. Время отъезда, приезда, встречи вне офиса нужно обязательно согласовывать с руководителем. Есть хорошее правило: если ты отсутствуешь более 15 минут, все должны знать, где тебя можно найти. Оно касается не только рядовых сотрудников, но и начальства. Если работник отпрашивается по уважительной причине, отпустить его или нет, решает руководитель подразделения. Самое главное - чтобы не страдало дело. Чаще всего время, потраченное на личные нужды, сотрудник потом отрабатывает - например, в выходные. Случается, что сотруднику приходится задерживаться. В этом случае на следующий день по согласованию с руководителем он может прийти чуть попозже. Доступ в Интернет регламентирован, причем достаточно жестко. Но в первую очередь это связано не с рациональным использованием рабочего времени, а с вопросами информационной безопасности.
Чтобы получить Интернет, нужно согласие 2-3 руководителей. Сотрудник заполняет стандартный бланк, где описывает ресурсы, которые собирается посещать. Если это в дальнейшем не соблюдается - разрешение могут аннулировать. У нас имеется техническое устройство, позволяющее отслеживать, на какие ресурсы ходят сотрудники того или иного подразделения. Регулярно проводится анализ, соответствует ли тематика этих сайтов профилю работы. Если выявляются нарушения, специальная служба может сократить количество разрешений на доступ в Интернет или вообще отключить данное подразделение от Сети.
В банке разработаны определенные стандарты внешнего вида сотрудников. Мы в этом плане структура консервативная, и в джинсах у нас никто не ходит. Для всех обязателен деловой костюм и галстук. Информация о фирменном стиле и нормах поведения доводится до служащих на специальных семинарах. Например, принято со всеми здороваться - будь то клиент, сотрудник или гость. Регулярно проводятся тренинги делового общения, рекомендованные речевые обороты прописаны в специальных памятках. Время от времени мы проводим мониторинги - как наши специалисты общаются с клиентами.
Затем анализируем результаты и составляем план мероприятий - например, по переобучению. Цель мониторингов - не наказание, а предотвращение ошибок в дальнейшем. Ведь известно, что в 80% сбоев виновата система, и только в 20% - люди. За интенсивностью работы сотрудников следят руководители подразделений. Людям свойственно трудиться неравномерно: согласно принципу парето, за 20% времени они обычно делают 80% работы. Поэтому нужно распределять загрузку, учитывая пики и спады умственной и деловой активности сотрудника. Если же руководитель просит о дополнительной штатной единице, выявить внутренние резервы помогает департамент по работе с персоналом. Проводится хронометраж рабочего времени того или иного сотрудника, после чего можно судить о его реальной загрузке.
Источник: Деловой Квартал № 46 октябрь 20031
|
